«Они слишком жестко ведут себя
с людьми»

Адам управлял бизнесом стоимостью в $500 миллионов. Компания развивалась, крупнейшие конкуренты были далеко позади, а сам Адам считался любимцем совета директоров.

Но была одна проблема. Несмотря на хорошие показатели его компании, производительность его сотрудников оставляла желать лучшего. Проекты требовали бесчисленных доработок. Разработка шла с задержками. А при контроле качества ключевых продуктов накануне их выхода на рынок были обнаружены ошибки.

Более того, четыре топ-менеджера покинули компанию в течение прошлого года. Все они объясняли это новыми открывшимися карьерными возможностями, которые они не могли упустить, или семейными обстоятельствами. Сам Адам за три последних квартала сменил трех ассистентов.

Ему казалось, что проблема была в сотрудниках. Часами он анализировал работу своей команды и приходил к единственному выводу: ее участники недостаточно старательны. Казалось, никто лучше него не мог предвидеть будущее или задавать критические вопросы. Ему хотелось, чтобы люди могли читать его мысли, чтобы ему не приходилось постоянно вновь и вновь объяснять всем стратегию и говорить о том, как нужно реагировать на меняющиеся условия рынка.

Адам был расстроен, растерян, впадал в отчаяние. Ему казалось, что только он находил проблемы и указывал на них тем, кто был причиной этих проблем. Он чувствовал себя одиноким. Но хотя он мог предвидеть будущее своего бизнеса, он оказался слеп к проблемам в стенах своей собственной организации.

Я побеседовала с несколькими его коллегами, чтобы попытаться понять суть происходящего. Результаты стали неожиданностью для Адама: проблема была в нем самом. Люди ненавидели работать с ним. Они описывали его как придурка, склонного к микроменеджменту и тирании. Даже руководители, покинувшие компанию, при общении с друзьями признавались, что уходят именно из-за него.

Впрочем, Адам не одинок. Подобное поведение и недостаточный уровень самосознания широко распространены среди топ-менеджеров. Я проводила коучинг-сессии с сотнями гендиректоров и руководителей и опросила почти тысячу человек, которые работали с ними. Благодаря моему методу оценки «360 градусов» клиенты получают обратную связь от максимально широкого круга работающих с ними людей: непосредственных подчиненных, коллег и руководителей. Самый часто повторяющийся отзыв, который я слышу, звучит так: «Они слишком жестко ведут себя с людьми».

Плохое отношение к сотрудникам обходится дорого, и это подтверждают исследования в области нейробиологии. Агрессивное поведение начальника заставляет членов команды чувствовать угрозу. Реагируя на нее, мозг вырабатывает особые химические вещества, ведущие к повышению уровня стресса, понижению уровня кислорода и глюкозы, а значит и способности мыслить. Из-за этого ухудшаются способности человека запоминать, творчески мыслить, находить решения проблем или получать новую информацию. Неудивительно, что Адам остался единственным, кто еще мог думать об инновациях и отличался производительностью.

Чтобы понять причины такого деспотического поведения, необходимо осознать тот уровень давления, под которым каждый день находятся топ-менеджеры. Они должны увеличивать ценность компании для нетерпеливого совета директоров и требовательных акционеров. Им необходимо подстраиваться под вечно меняющиеся настроения рынка. И ставки в этой игре высоки: они измеряются миллиардами долларов. Такое давление может выявить худшие черты в любом из нас. Подумайте о стрессе, который вы испытывали, когда в последний раз повышали голос. В условиях, когда каждое решение топ-менеджеров совершается под высоким давлением и рассматривается почти под микроскопом, мозг руководителей вынужден жить в режиме «бей или беги». Именно поэтому они пытаются вернуть себе чувство контроля над ситуацией за счет доминирования над своими сотрудниками.

Если вы работаете в условиях сильного напряжения и вас не устраивают действия окружающих, подумайте, возможно, вы сами стали частью проблемы. Если это так, постарайтесь изменить сложившуюся ситуацию, следуя моим советам.

Прислушивайтесь к мнению окружающих

В течение первых двух недель после того, как Адам узнал от меня о результатах бесед с его подчиненными, он был потрясен полученной обратной связью. Его мучала совесть, и он даже хотел оставить свой пост. Но осознав, что эти проблемы будут следовать за ним, он решил заняться их устранением. Первым его шагом стала попытка больше прислушиваться к окружающим. Он задавал уточняющие вопросы, чтобы составить для себя более детальную картину происходящего. Также Адам попросил одного из своих непосредственных подчиненных давать ему обратную связь после каждого совещания команды топ-менеджеров. Так он узнал, что его придирчивость к деталям отпугивала окружающих: у них складывалось впечатление, что они или уже потерпели неудачу или находятся на грани провала.

Начните с малого

Такие перфекционисты, как Адам, часто пытаются сразу решить все проблемы, выявленные при анализе негативных отзывов. Этот подход так же неэффективен, как идея без тренировок пробежать марафон. Вместо этого мы договорились начать с постепенного изменения только четырех схем поведения. Ежедневно во время деловых встреч Адам выполнял как минимум по одному действию для улучшения каждой из них (вместо того, чтобы пытаться изменить все четыре поведенческие схемы за один раз). В конце каждого дня Адам заполнял список выполненных задач в форме, просто отвечая «да» или «нет» (это самый простой чек-лист для закрепления новых привычек).

Работайте над формулировкой своих высказываний

Комментарии и реакции Адама воспринимались особенно остро из-за его высокой должности. Ему стоило лишь поморщиться, чтобы породить слухи о судьбе сотрудника или продукта. Адам научился уточнять свои комментарии. Чтобы однозначно сформулировать свое отношение к чему-либо, он начал использовать десятибалльную шкалу. Например, он говорил: «По шкале от 1 до 10, где 10 означает наибольшую важность, я бы оценил необходимость изменить графики на этом сайте на 3. Не задерживайте запуск сайта в ожидании моих комментариев». С появлением ясности члены команды Адама почувствовали, что могут говорить «нет» в ответ на некоторые его требования.

Ясно говорите о своих ожиданиях

Честно говорите о том, что вам нужно от сотрудников. Иногда вам приходится просить свою команду выполнять не самые приятные задания. Ваша прямота поможет им понять, почему эти задачи все же важны, а также оценить их масштаб, чтобы лучше спланировать, сколько времени понадобится на их выполнение. Более того, ваши подчиненные с меньшей вероятностью будут выражать недовольство при таком подходе.

К примеру, Адам готовился вывести свою компанию на IPO, что предполагало длинный список мелочей, которые нужно было привести в порядок. Половина менеджмента в его компании не имела опыта подобных трансформаций. Сделав первый шаг и поделившись со своей командой списком с сотнями предстоящих (и не всегда приятных) задач, Адам донес до своих сотрудников, что и почему ему нужно. Четкое формулирование того, что он ожидает от сотрудников, помогло Адаму не выходить из себя и не срываться на своих подчиненных. В результате его команде удалось избежать близких к критическим задержек. Даже если им не всегда нравились предстоящие задачи, они лучше могли оценить ситуацию и, следовательно, чувствовали себя в большей безопасности.

Не перегружайте своих подчиненных

Адам имел привычку вечерами и на выходных заваливать своих сотрудников электронными письмами, отзывами внушительного размера и списками дел. Результат? Никакого результата. Люди просто были перегружены и не знали, как расставить приоритеты. Получив обратную связь от сотрудников, Адам научился разбивать свои длинные письма на пять коротких и отправлять только первое из них. Люди начали действовать быстрее, и Адаму редко приходилось отправлять остальные четыре письма, потому что дальше они справлялись со всем самостоятельно. Более того, когда Адам отправлял несколько заданий, он обязательно указывал их приоритет.

Через два года после первых интервью я снова поговорила с командой Адама. Общее мнение о нем стало более позитивным. Один из его подчиненных отмечал, что он боялся снова начинать работать с Адамом, но был приятно удивлен тем, насколько тот изменился. Если раньше, по его воспоминаниям, Адам был высокомерным и невежливым начальником, то теперь он прислушивался к своим сотрудникам. Теперь этот сотрудник доверяет Адаму и любит работать с ним.

Следуя описанным выше советам, Адам улучшил свои коммуникационные навыки. Его сотрудники теперь лучше понимают его приоритеты и реагируют на его запросы быстрее и с меньшим количеством ошибок. Это позволило Адаму обеспечить лучшее будущее для своей компании и ее сотрудников, ведь долгосрочные отношения с подчиненными и клиентами на рынке — это сильное конкурентное преимущество для любой организации.

Об авторе. Сабина Наваз (Sabina Nawaz) — коуч, консультирует топ-менеджмент компаний, входящих в список Fortune 500.