renchen.ru
От жажды знаний к рабочим навыкам
Кентаро Арамаки , Клаудио Фернандес-Араос , Эндрю Роско
Вот уже 30 лет наша фирма, занимающаяся подбором топ-менеджеров, оценивает лидеров по их потенциалу и навыкам. Мы пришли к выводу, что и то и другое начинается с любознательности.
Да, высокий потенциал предполагает проницательность, вовлеченность и целеустремленность, но пытливый ум (страсть к новым знаниям, переживаниям и открытость к изменениям), возможно, даже важнее. Изучив, как развиваются лидеры, мы выяснили, что любознательность (мы оцениваем ее по четырехбалльной шкале от слабой до исключительной на основе интервью и рекомендаций) сильнее других качеств коррелирует с высокими показателями по всем семи измеряемым нами лидерским навыкам (нацеленность на результат, стратегическая ориентация, сотрудничество и влияние, управление командой, навыки организации, управление изменениями, понимание рынка).
По нашим данным, любознательные топ-менеджеры при должном развитии обычно дорастают до высшего поста. И развитие здесь особенно важно. Хотя корреляция между пытливым умом и навыками сильна, здесь наблюдается большой разброс — любознательный лидер может проиграть в навыках менее любопытным коллегам.
Как же помочь людям конвертировать любознательность в навыки? Изучив нашу базу данных о стаже, опыте, потенциале и навыках топ-менеджеров, мы нашли ответ: нужны задачи «на вырост» и смена должностей.
Рассмотрим 20 глав компаний. Все они обладают исключительной любознательностью, но лишь 10 из них показали максимальный уровень навыков. Что им помогло? Прежде всего, сложность и широта возможностей (см. первый график). 10 лучших лидеров работали в большем числе компаний, с разными клиентами, за рубежом или с представителями других культур. Они видели разнообразные бизнес-сценарии (стартапы, быстрый рост, M&A, интеграции, сокращения, реорганизации) и управляли б?льшим числом людей. Такие возможности вдохновляют любознательного человека, а их отсутствие делает его инертным и заставляет сдаться. Большинство руководителей с низким уровнем навыков работали лишь в одной компании, а с высоким — в четырех и более.
Любознательность по-разному способствует обретению навыков в разных странах (см. второй график). Так, японские лидеры обладают пытливым умом, но по уровню навыков едва доходят до среднего уровня. Британцы же менее любознательны, но более компетентны. В чем причина? Мы полагаем, что культура Японии не поощряет карьерные метания, а британская культура приветствует смену компаний и ролей, что позволяет людям заполнять пробелы в знаниях. Есть и иные свидетельства того, что любознательность — необходимое, но недостаточное условие для успеха лидера.
ЧТО ПОМОГАЕТ КОНВЕРТИРОВАТЬ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ В НАВЫКИ?
Вот данные по 20 лидерам, отличавшимся исключительной любознательностью. 10 из них достигли благодаря ей высочайшего уровня навыков (синие линии), остальным это не удалось (серые линии). Что определило разницу? Наличие (или отсутствие) у них ряда возможностей.
