Идеи для лидера: как перестать быть героем и стать
дизраптором

Лидеры мнений продолжают говорить о давлении технологий, ускоряющемся времени и ужесточающейся конкуренции. Одновременно все заметнее голоса тех, кто стремится сохранить сотрудников, поддержать партнеров и объединиться вокруг общих идей. Истории двух стартапов, рассказанные TechCrunch, иллюстрируют обе тенденции. ИИ-рекрутер Alex автоматизирует первичные интервью с соискателями, цель его создателей не только занять максимальную долю рынка, но и собрать массив данных из миллионов скриптов собеседований и составить конкуренцию базе профилей LinkedIn. ИИ-медиатор ComplexChaos помогает командам быстрее разрешать разногласия и формировать консенсусные заявления. Недавно с его помощью молодые делегаты из девяти африканских стран готовились к климатическим переговорам в ООН.

Стремление к общему благу не отменяет конкуренцию, но напоминает об иной мере успеха: способности видеть целое, слышать других и договариваться. Об этом написана немалая часть материалов недели. Среди них реальный кейс внедрения распределенного лидерства, колонка о корпоративной культуре и план по спасению от выгорания.

Похвала офису

В период пандемии удаленная работа стала спасением, но постепенно привела к эрозии корпоративной культуры. Прежние трудности — плохая коммуникация, неясные приоритеты, невнимание сотрудников друг к другу и выгорание — лишь усугубились. Об этом в интервью Fortune рассказали профессора менеджмента Рания Нехмех и Питер Капелли, авторы только что вышедшей книги «Похвала офису». Нехмех и Капелли выделяют три ключевые проблемы гибрида и дистанционной работы. Во-первых, разрыв социальных связей: представления руководителей все дальше расходятся с опытом сотрудников, коллеги все реже учатся друг у друга через наблюдение и взаимодействие лицом к лицу, а самым молодым работникам уже организовывают курсы этикета, чтобы рассказать, как вести себя на встречах, одеваться и общаться с клиентами. Во-вторых, люди отдаляются от самой работы, которая перекочевала с реальных площадок на экраны: все сводится к KPI и транзакциям, задачи и просьбы, которые в офисе решались за день, превращаются в ворох непрочитанных сообщений. Наконец, Zoom-встречи снижают продуктивность: их слишком много, они длятся слишком долго, а люди не только отключают камеры или занимаются своими делами, но и отправляют вместо себя старательных ИИ-агентов.

Выгорание лечится не отдыхом, а другими условиями труда

Стремление организовать работу так, чтобы больший объем делался в меньшие сроки, не только модно, но и вредно. Организационный психолог Ник Петри замечает, что большинство организаций рассматривают выгорание как бинарное состояние: вы либо выгорели, либо нет. И даже если выгорели, то речь об остром стрессе, который пройдет после выходных. Вряд ли. MIT Sloan Management Review напоминает: сотрудники, и в первую очередь эффективные, регулярно сталкиваются с хроническим стрессом или полным выгоранием, когда даже элементарные задачи кажутся непосильными, а эмоции трудно контролировать. Отпуск и подписка на приложение для медитаций не помогут. Системную борьбу с выгоранием стоит вести компаниям, особенно если сотрудники живут в режиме перегрузок и многозадачности. Шаг первый: создать и поддерживать командные нормы, которые фиксируют ограничения на длительность совещаний, позволяют отключать уведомления и определяют, какие вопросы допустимо решать вне рабочего времени. Шаг второй: ставить четкие цели (например, три-пять на квартал) и сопровождать их прозрачными критериями оценки. Шаг третий: обеспечивать баланс между режимами работы и роста. Сотрудники не могут исследовать и развивать новые навыки, если сто процентов времени заняты рутиной.

Сотрудники выгорают из-за того, как ими руководят

После болезненного фидбэка от ключевой сотрудницы лидер по стратегии и трансформации Fidelity Investment Лорен Дрейер поняла: все, что она знала о лидерстве, было ошибкой. «Команда работала по спринтам, а я ходила на совещания к вышестоящему начальству, брала на себя обязательства от имени команды, возвращалась и сбрасывала информацию, о том, что нам нужно сделать и предоставить, а затем позволяла команде организоваться вокруг этого», — вспоминает Дрейер. За осознанием того, что распределенное лидерство устроено иначе, последовало штудирование концепций и методологии, проверка всех решений и инструментов на совместимость с командой и выработка навыка доверять. Подробно о личном опыте внедрения распределенного лидерства Лорен Дрейер рассказала в в подкасте Leaders at all levels.

Костюм супергероя не подходит для инноваций

Способность компании выживать и расти зависит от ее способности постоянно меняться. Успех изменений зависит от способности руководителей их возглавить. Главной преградой для инноваций оказывается сопротивление сотрудников — так считают некоторые менеджеры, но не Дэвид М. Слусс, доктор философии и профессор менеджмента парижской бизнес-школы ESSEC. В своей колонке он объясняет провал большинства нововведений комплексом героя, который складывается из стремления руководителей к хорошей репутации (во имя изменений) и избыточного чувства ответственности (за изменения). Обзавестись этим комплексом помогает сама управленческая позиция, подталкивающая выйти на сцену и почувствовать себя звездой преобразований. Чтобы избежать ловушки героя, Слусс предлагает три рецепта. Создавать коалиции, основанные на обсуждении проблемы, а не на поддержке решения. Рассказывать об истоках проблемы, а не продавать видение. И, наконец, отказаться от идеи, что организационная культура непременно должна трансформироваться.

Чем сильнее культура, тем меньше начальников

Арианна Маркетти (Сингапурский университет менеджмента) и Фэниш Пуранам (INSEAD, Сингапур) проанализировали 1,5 млн отзывов на Glassdoor и 42 млн профилей сотрудников из 23 000 компании в США, чтобы доказать на больших данных: в компаниях с сильной корпоративной культурой доля руководителей заметно ниже. Верно и обратное: горизонтальные компании, как правило, обладают более мощной культурой по сравнению с иерархичными. Исследовательницы объясняют это тем, что контроль и координация отчасти реализуются за счет взаимопонимания, общих норм и ценностей, которым способствуют тщательный отбор и социализация сотрудников.

Как устроен российский кадровый резерв

«Экопси» опубликовало исследование, посвященное эффективности кадрового резерва. В опросе приняли участие представители 180 компаний из 12 отраслей. Лучше всего дела обстоят в энергетике, производстве, логистике, торговле и госсекторе. В частности, производственные компании чаще других практикуют системный подход, а рабочие считают кадровый резерв работающим инструментом. Но их точку зрения разделяют немногие. Система кадрового резерва создана в 70% компаний, принявших участие в исследовании. Большинство из них считают ее неэффективной. Резервисты подолгу ожидают повышений, часто не имеют преимуществ при назначении, как следствие, теряют мотивацию, одновременно их уровень в компаниях оценивают как недостаточный для новых должностей. Авторы отчета считают, что ситуацию можно изменить. Помогают метрики эффективности систем кадрового резерва, планирование численности резервистов на основе кадровых данных и ясно описанные требования к кандидатам (лучше всего через профили ключевых должностей).

33 совета начинающим дизрапторам

Как создавать бизнес-модели, которые меняют правила игры на рынке и позволяют обойти прежних лидеров? «СберУниверситет» поговорил с 10 экспертами и собрал целый список рекомендаций. Среди прочего, эксперты советуют формировать команду по принципу «дополняющего разнообразия», практиковать вечера провалов, заложить в бюджет расходы на проверку гипотез, составить личную карту сильных сторон и рисков, чтобы больше доверять себе и отличать целеустремленность от упрямства. Рекомендации объединены в три тематических блока, каждый посвящен одному из неотъемлемых лидерских качеств: гибкость мышления, смелость и настойчивость. Составители напоминают: гибкими, смелыми и настойчивыми не рождаются, а становятся.