Дилемма основателя

Каждый начинающий предприниматель хочет стать Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик — все они основали крупные компании и возглавляли их на протяжении многих лет. Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, появившихся в конце 1990-х — начале 2000-х годов, я обнаружил, что большинство основателей отказались от управления задолго до того, как их компании вышли на IPO. К трем годам существования компаний 50% основателей уже не были генеральными директорами; на четвертый год только 40% все еще занимали кабинет директора; и менее 25% возглавляли выход своей компании на фондовый рынок. Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени. Мы помним о горстке основателей-генеральных директоров в корпоративной Америке, но они — исключение из правил.

Однако основателей не так-то просто отпустить. Четыре из пяти предпринимателей, как показывают мои исследования, вынуждены покинуть пост генерального директора. Большинство из них испытывают шок, когда инвесторы настаивают на отказе от контроля и когда основателей вытесняют с должности не самым приятным образом или задолго до того, как они сами хотят отречься от поста. Смена руководства может быть особенно губительной, если против нее выступают сотрудники, лояльные основателю. На самом деле то, как основатели решают вопрос с первой сменой руководства, часто приводит к гибели молодых компаний.

Переходы происходят относительно гладко, если с самого начала основатели честно рассказывают о своих мотивах, побудивших их заняться бизнесом. Разве это не очевидно, спросите вы. Разве люди начинают бизнес не для того, чтобы заработать много денег? Так и есть. Однако статья 2000 года в журнале «Политическая экономия» и еще одна, вышедшая два года спустя в «Американском экономическом ревью», показали, что предприниматели как класс зарабатывают столько же денег, сколько могли бы заработать, если бы были наемными работниками. На самом деле предприниматели зарабатывают меньше, если учесть более высокий уровень риска. Более того, по моему опыту, основатели часто принимают решения, которые противоречат принципу максимизации богатства. Изучая выбор, стоящий перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты потенциально могли бы принести большую финансовую выгоду, но предприниматели выбирали другие опции, которые явно вступали в противоречие с желанием получить деньги.

Причину понять несложно: наряду с желанием разбогатеть есть еще один фактор, мотивирующий предпринимателей, — стремление создать и возглавить организацию. Удивительно то, что попытка максимизировать одну из целей ставит под угрозу достижение другой. Предприниматели на каждом шагу стоят перед выбором между зарабатыванием денег и управлением своими предприятиями. Те, кто не может понять, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни влиятельными.

Что у основателя в голове

Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свой стартап к успеху. «Только у меня есть видение и желание построить великую компанию. Я должен быть тем, кто ею управляет», — говорили мне несколько предпринимателей. В этом мнении есть большая доля правды. На начальном этапе предприятие — это всего лишь идея в голове его основателя, который обладает всеми знаниями о возможностях, инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которые позволят использовать эти возможности, и о потенциальных клиентах. Основатель нанимает первых сотрудников для построения бизнеса в соответствии со своим видением и устанавливает с ними тесные отношения. Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений. С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы с их основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.

Новые предприятия обычно становятся для предпринимателей плодом любви, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «мой ребенок» и используя похожие родительские выражения, даже не замечая их в речи. Привязанность проявляется в относительно низкой зарплате, которую они сами платят себе. Мое исследование денежных вознаграждений в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывали столько же, сколько хотя бы их один подчиненный или даже меньше. Даже имея сопоставимый опыт работы, они получали на 20% меньше денежного вознаграждения, чем те, кто не был основателем и выполнял аналогичные функции. Так было и после учета стоимости акций, которыми владел каждый акционер.

Многие предприниматели слишком уверены в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми им придется столкнуться. Например, в 1988 году ученый-стратег из Университета Пердю Арнольд Купер и двое его коллег задали 3000 предпринимателям два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что вероятность успеха их бизнеса составляет в среднем 81%, а вероятность успеха других подобных предприятий — всего 59%. На самом деле 80% респондентов оценили свои шансы на успех не менее чем в 70%, а каждый третий заявил, что вероятность успеха равна 100%. Привязанность, самоуверенность и наивность основателей могут быть необходимы для запуска новых предприятий, но впоследствии эти эмоции создают проблемы.

Проблемы становления

Со временем основатели понимают, что их финансовых ресурсов, умения вдохновлять людей и страсти недостаточно для того, чтобы компания смогла в полной мере использовать открывающиеся перед ней возможности. Они приглашают членов семьи и друзей, инвесторов-ангелов или венчурные фирмы вложить деньги в свою компанию и при этом платят высокую цену: им зачастую приходится отказываться от полного контроля над предприятием. Инвесторы-ангелы могут позволить предпринимателям сохранить контроль в большей степени, чем венчурные фирмы, но в обоих случаях в состав совета директоров компании входят сторонние директора.

Как только основатель перестает контролировать совет директоров, его работа в качестве генерального директора оказывается под угрозой. Если основатель не справляется со своими обязанностями генерального директора, задача совета директоров становится простой, хотя даже в тех случаях, когда основатели не справляются со своими обязанностями, совету директоров бывает непросто убедить их отдать своих «детей» на усыновление. Но, как ни парадоксально, потребность в переменах на самом верху становится еще более острой, когда основатель добивается результатов. Я объясню, почему.

Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что если они успешно руководили разработкой первого нового продукта организации, то это является достаточным доказательством их управленческих способностей. По их мнению, у инвесторов не должно быть повода для жалоб, и они должны продолжать поддерживать их лидерство. Обычная мантра: «Раз уж я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно говорить о том, что я могу возглавить эту компанию».

Их успех мешает основателям осознать, что, празднуя отгрузку первых продуктов, они отмечают конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другими бизнес-задачами. Основатель должен построить компанию, способную продвигать и продавать большие объемы продукции, а также предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся сложнее, и генеральному директору приходится зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация становится более структурированной, и CEO приходится создавать формальные процессы, разрабатывать специализированные роли и, да, вводить управленческую иерархию. Резкое расширение спектра навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, становится пределом возможностей для большинства основателей.

Например, основатель-генеральный директор, ориентированный на технологии, может быть лучшим руководителем стартапа на начальном этапе его развития, но по мере роста компании потребуется человек с другими навыками. Действительно, проанализировав советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы чаще контролируют совет директоров там, где генеральный директор является основателем, имеет опыт научных исследований или техническое образование, а не образование в области маркетинга или продаж, и где генеральный директор имеет в среднем 13-летний опыт работы.

Таким образом, чем быстрее основатели-гендиректоры доводят свои компании до момента, когда им требуются внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они теряют контроль над управлением. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, так что они становятся более уязвимыми. «Поздравляем, вы добились успеха! Извините, но вы уволены» — таково неявное послание, которое многие инвесторы вынуждены отправлять основателям-гендиректорам.

Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед вложением средств в их компании, часто используя этот момент, чтобы заставить основателей уйти в отставку. В недавнем отчете в журнале Private Equity Week эта динамика отразилась следующим образом: «Компания Seven Networks Inc., занимающаяся мобильной электронной почтой в Редвуд-Сити (Калифорния), привлекла $42 млн в виде нового венчурного финансирования... Из других новостей Seven: компания назначила бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором».

Иногда момент истины для основателя наступает быстро. Например, одна венчурная фирма из Кремниевой долины настаивает на владении не менее 50% акций любого стартапа после первого раунда финансирования. Другие инвесторы, чтобы снизить свой риск, выдают деньги поэтапно, на каждом раунде меняя состав совета директоров, постепенно ставя под угрозу контроль основателя над компанией. Обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем посторонние лица приобретут более 50% акций предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют основателям-генеральным директорам дольше руководить своими предприятиями, поскольку основателю придется вернуться за новым капиталом, но в какой-то момент аутсайдеры получат контроль над советом директоров.

Будь переход постепенным или внезапным, он по-любому часто бывает бурным. Например, в 2001 году, когда калифорнийская компания интернет-телефонии закончила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор настоял на назначении нового генерального директора. Он считал, что компании нужен глава, обладающий опытом управления другими руководителями, которые контролировали бы существующие функции компании; инвестор искал руководителя с более глубоким знанием функций, которые предстояло создать, и опытом внедрения новых процессов для объединения разных сфер деятельности организации. Основатель отказался признать необходимость перемен, и потребовалось пять месяцев уговоров под давлением, прежде чем он согласился уйти в отставку.

Этот основатель — не единственный, кто боролся с неизбежным. Четверо из пяти исследованных мною основателей-генеральных директоров тоже сопротивлялись идее перемен. Если необходимость перемен очевидна для совета директоров, то почему она не очевидна для основателя? Потому что на этом этапе эмоциональная устойчивость основателя становится обузой. Привыкшие быть душой и сердцем своих предприятий, основатели с трудом принимают меньшую роль, и их сопротивление провоцирует травматичный переход лидерства в молодых компаниях.

Время выбирать

По мере развития стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, которую многие поначалу не осознают. С одной стороны, им необходимо привлечь ресурсы, чтобы использовать открывающиеся перед ними возможности. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовая выгода резко возрастет. Мои исследования показывают, что основатель, который отдает больше собственного капитала для привлечения соучредителей, сотрудников, не являющихся учредителями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. В итоге основатель тоже получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предпринимателям приходится отказываться от контроля над принятием большинства решений.

Выбор в пользу денег. Основатель, который отдает больше капитала, чтобы привлечь инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом, и в итоге тоже получает более ценный кусок.

Это фундаментальное противоречие порождает дилемму между «богачом» и «королем». Вариант «богач» позволяет компании стать более ценной, но лишает основателя должности генерального директора и контроля над основными решениями. Вариант «король» позволяет основателю сохранить контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров, но зачастую только за счет создания менее ценной компании. Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше «королевского», и наоборот, важно то, насколько каждое решение соответствует причинам, побудившим создать компанию.

Например, соучредитель и генеральный директор компании Ockham Technologies Джим Триандифлоу в 2000 году понял, что для продолжения бизнеса ему придется привлекать инвесторов. Вскоре его стали обхаживать несколько претендентов, включая неопытного инвестора-ангела и известную венчурную фирму. Предложение инвестора-ангела оставило бы Триандифлоу под контролем совета директоров: вместе с ним в совет вошли бы только его соучредитель и сам инвестор-ангел. Однако если бы он принял другое предложение, то контролировал бы только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлоу считал, что Ockham станет больше, если он привлечет венчурную фирму, а не инвестора-ангела. После долгих раздумий он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной компании. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить стоимость Ockham.

Аналогичным образом в компании Wily Technology, занимавшейся разработкой корпоративного программного обеспечения в Кремниевой долине, основатель Лью Сирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку со стороны Greylock Partners и других венчурных фирм. В результате через два года компания CA купила Wily за гораздо большие деньги, чем если бы Сирн попытался сохранить единоличный контроль над своей компанией.

По другую сторону баррикад — основатели, которые создают свои предприятия, чтобы сохранить контроль над ними. Например, Джон Габберт, основатель Room & Board, успешного мебельного торгового предприятия из Миннеаполиса. Открыв девять магазинов, Габберт неоднократно отклонял предложения о финансировании, которое позволило бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля. Как он рассказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «уступки иногда слишком дорого стоят». Габберт был явно готов смириться со сделанным выбором до тех пор, пока он мог сам управлять компанией.

Большинство основателей и генеральных директоров начинают с того, что хотят получить и богатство, и власть. Однако как только они поймут, что им, скорее всего, придется максимизировать то или другое, они смогут определить, что для них важнее. Прошлые решения относительно соучредителей, наемных работников и инвесторов обычно подсказывают, что им больше нравится. Как только они определятся с выбором, им будет легче справиться с переходом.

Основатели, которые понимают, что их больше мотивирует богатство, чем контроль, сами привлекут новых генеральных директоров. Например, в одном Калифорнийском интернет-предприятии, ориентированном на здравоохранение, основатель-генеральный директор провел ряд бесед с потенциальными инвесторами, которые помогли ему выявить собственные мотивы. В итоге он сказал инвесторам, что хочет «сделать как можно лучше с точки зрения капитала... [и сделать] то, что потребуется для успеха компании в долгосрочной перспективе». Как только он сформулировал эту цель, он начал активно искать нового генерального директора. Такие основатели, скорее всего, также будут работать со своими советами директоров, чтобы найти себе новую роль после ухода с поста руководителя.

Как удержать основателей в совете директоров

Что делать совету директоров с основателями после того, как тех попросили покинуть пост генерального директора? В идеале совет директоров должен каким-то образом сохранить участие основателя, часто в качестве члена совета, и использовать его или ее связи и знания, чтобы помочь новому генеральному директору добиться успеха. Как сказал один инвестор: «Вы можете заменить руководителя, но вы не можете заменить основателя».

Часто легче сказать, чем реально удержать основателя в совете директоров. Основатели могут действовать иногда неосознанно, как отрицательная сила. Они могут сопротивляться изменениям, предлагаемым новыми генеральными директорами, и подталкивать своих преданных сторонников к уходу. Некоторые советы директоров и главы компаний пытаются управлять этими рисками, принимая полумеры, отводя основателю лишь роль свадебного генерала, но это может привести к обратному результату. Например, в компании Wily Technology Лью Сирн согласился стать главным технологом, отказавшись от должности генерального директора; позже он увидел, что ему не подчиняется ни один человек. Его преемник также хотел, чтобы Сирн отказался от должности председателя совета директоров. Эти шаги усугубили недовольство Сирна.

В своем исследовании преемственности в технологических стартапах я обнаружил, что 37% генеральных директоров-основателей покинули свои компании с приходом профессионального генерального директора, 23% заняли должность ниже генерального директора, а 40% перешли на должность председателя совета директоров. Другое исследование быстрорастущих компаний показало, что из сменившихся генеральных директоров-основателей около 25% покинули свои организации, а 50% оставались в совете директоров в течение следующих пяти лет.

Советы директоров иногда могут помочь основателям найти новую роль. Если основатель тяготеет к определенной функциональной области — например к инженерному делу, совет директоров может предложить ему сконцентрироваться на этой сфере и позволить новому генеральному директору «взять на себя все то, что вам не нравится делать». Такой подход поможет основателям оценить способности нового генерального директора. Чем больше конкретной пользы принесет новый руководитель, тем легче основателю будет принять переход. Более того, чем меньше новый генеральный директор похож на основателя — например, если новый генеральный директор на 10 лет старше, — тем легче тому принять перемены.

Основателям, которые хотят занять пост генерального директора на более длительный срок в своем следующем предприятии, необходимо освоить новые навыки. Соответственно, советы директоров могут поощрять основателей брать на себя новые роли в своих компаниях, которые позволят развить новые компетенции. Если они это сделают, основатели могут даже стать достаточно успешными и вернуть себе контроль. Например, в 1998 году, когда совет директоров E Ink назначил нового генерального директора, соучредитель компании Расс Уилкокс определил, какие навыки ему необходимо усилить. Поэтому он переходил с одной должности на другую, занимаясь финансами, маркетингом, продажами и даже НИОКР, чтобы заполнить пробелы в своих компетенциях. В 2004 году, когда совет директоров начал поиск следующего генерального директора компании, они не смогли найти никого более квалифицированного, чем сам Уилкокс, и назначили его генеральным директором — должность, которую он занимает до сих пор.

Напротив, основатели, которые понимают, что их мотивирует контроль, более склонны принимать решения, позволяющие им руководить бизнесом в ущерб увеличению его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единственными учредителями, будут использовать собственный капитал, а не брать деньги у инвесторов, будут сопротивляться сделкам, которые повлияют на их контроль над управлением, и будут привлекать тех руководителей, кто не станет угрожать их желанию управлять компанией. Например, в 2002 году основатель и генеральный директор бостонского предприятия в сфере информационных технологий хотел привлечь $5 млн в рамках первого раунда финансирования. Во время переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Заявив, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил привлечь только $2 млн и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.

Выбор в пользу власти. Основатели, стремящиеся к контролю, будут принимать решения, которые позволят им руководить бизнесом в ущерб увеличению его стоимости.

Одним из факторов, влияющим на выбор основателя, является его понимание потенциала предприятия. Основатели часто принимают разные решения, когда считают, что их стартапы имеют потенциал вырасти в чрезвычайно ценные компании, и когда считают, что их предприятия не будут настолько ценными. Например, успешный предприниматель Эван Уильямс без помощи внешних инвесторов основал компанию Pyra Labs, которая ввела в обиход термин «блогер» и запустила сайт Blogger.com, и в итоге продал ее Google в 2003 году. Однако два года спустя для своего следующего предприятия компании Odeo, занимающейся подкастингом, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, которые вложили в Odeo $4 млн. На вопрос «почему», Уильямс ответил Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль над компанией в попытке реализовать ее значительный потенциал, Уильямс потом изменил свое мнение, выкупив фирму в 2006 году и вернув себе королевскую власть.

Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы определить, стоит ли им инвестировать в компании, возглавляемые основателями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать основателей, которые не мотивированы деньгами. Другие инвестируют в стартап только в том случае, если уверены, что основатель обладает достаточными навыками для долгосрочного руководства компанией. Однако даже этим компаниям приходится заменять до четверти основателей и генеральных директоров в финансируемых компаниях.

Выбор «богач или король» может возникнуть и в устоявшихся компаниях. Один из моих любимых примеров — из истории. В 1917 году Генри Ройса подталкивали к слиянию Rolls-Royce и Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы создать более сильную британскую компанию. В одной из глав книги «Создание современного капитализма» Питер Боттичелли так описывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения я предпочел бы быть абсолютным боссом над своим собственным отделом (даже если бы он был очень маленьким), чем быть связанным с гораздо более крупным техническим отделом, над которым я имел бы лишь совместный контроль». Ройсу нужен был контроль, а не деньги.

Руководителям некоммерческих организаций приходится делать аналогичный выбор. Недавно я консультировал успешную некоммерческую организацию из Вирджинии, основатель и генеральный директор которой столкнулся с двумя попытками захвата своей компании. В самом начале один из руководителей больницы, считавший себя более квалифицированным для руководства организацией, сделал предложение о поглощении, а несколько лет спустя член совета директоров сделал другое предложение, когда предприятие уже начало привлекать внимание. Основатель понял, что если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, то столкнется с новыми попытками сместить его. Теперь перед ним и его семьей стоит вопрос: стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет развиваться не так быстро.

Потенциальные предприниматели также могут использовать эту систему, чтобы определить, какие идеи им следует реализовывать. Тем, кто стремится к контролю, следует ограничиться бизнесом, где у них уже есть необходимые навыки и связи или где не требуется большой капитал. Возможно, им также стоит подождать с открытием своего дела до конца карьеры, когда они приобретут более широкие компетенции и накопят определенные сбережения. Основатели, которые хотят стать богатыми, должны быть готовы к реализации идей, требующих ресурсов. Они смогут совершить скачок раньше, потому что не будут возражать против получения денег от инвесторов или зависимости от руководителей, которые будут управлять их предприятиями.

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не будут считать себя успешными, если потеряют контроль, даже если в итоге разбогатеют. И наоборот, основатели, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда уйдут с руководящей должности. Осознав, почему они становятся предпринимателями, основатели должны, как гласит старая китайская пословица, «с самого начала определиться с тремя вещами: правилами игры, ставками и временем выхода из игры».

Версия этой статьи была опубликована в февральском номере Harvard Business Review за 2008 год.