Бремя ценностей

Этическое лидерство — стиль руководства, в котором ключевое внимание уделяется справедливости, эмпатии, ответственности и прозрачности. Команда получает доверительную атмосферу, сотрудники — удовлетворенность работой, компания — более высокую производительность. Но как в этой модели чувствуют себя лидеры? Исследователи Мелике Артар Быйыклар (Амстердамская школа бизнеса) и Явуз Селим Балджыоолу (Университет Догуш, Стамбул) отвечают на этот вопрос в научной работе «Этическое лидерство и бремя согласования ценностей: стресс и желание уйти глазами лидера» . Оказывается, несмотря на признание со стороны сотрудников и внешнюю эффективность, этичные лидеры могут испытывать постоянный стресс и чувствовать себя недооцененными, что в конце концов приводит их к увольнению.

Парадокс этического лидерства

Большинство академических и прикладных исследований посвящены позитивным аспектам этического лидерства: оно приводит к улучшению морального климата, вовлеченности и лояльности сотрудников. Этичный лидер — опора для команды и актив для организации, а само этичное лидерство — модель, заслуживающая поощрения и развития через обучение и корпоративные программы.

При этом в последние годы появляются работы, авторы которых настаивают на том, что этическое лидерство сопряжено с высокими ожиданиями, а необходимость им соответствовать нередко приводит к внутреннему напряжению как сотрудников, так и руководителей. Но если за благополучие команды отвечают лидеры, то что происходит с их собственным благополучием? Тот факт, что руководителей считают этичными, еще не означает, что они чувствуют поддержку, удовлетворение от работы и желание продолжать.

Теории и гипотезы

Отвечая на вопрос, почему этичные лидеры могут испытывать стресс и даже желание уйти из организации, авторы исследования обращаются к двум взаимодополняющим теориям.

• Согласно теории сигналов ( signaling theory ), сторонние оценки воспринимаются как значимые сигналы и влияют на представление людей о себе и о ситуации, в которой они находятся. Исходя из этого исследователи выдвигают гипотезу: если сотрудники считают руководителя этичным, он склонен относиться к их оценкам всерьез. Предположение выглядит особенно логичным, если учесть, что этичность всегда направлена вовне, и мнение подчиненных о справедливости и эмпатии руководителя имеет вес. Если же оценки сотрудников расходятся с оценкой самого лидера, или его усилия не находят поддержки со стороны компании, возникает когнитивный диссонанс, а вместе с ним – стресс.

• Согласно теории оценки эмоций ( appraisal theory of emotion ), эмоции не возникают автоматически, им предшествует когнитивная оценка ситуации. Здесь исследователи выдвигают еще одну гипотезу: стресс этичного лидера возникает не только из-за большой нагрузки или разногласий в команде — к нему приводят противоречия. Например, лидер видит, что от него ждут большего, чем он может дать, или чувствует, что его ценности не совпадают с ценностями организации.

Для того, чтобы проверить эти предположения, исследователи переформулировали их в измеряемые гипотезы на основе пяти переменных:

• этичность лидера (с точки зрения сотрудников);

• поддержка, которую лидер чувствует от организации;

• совпадение личных ценностей лидера и организационных ценностей;

• уровень лидерского стресса;

• его желание уволиться.

Новые гипотезы исследователей выглядели так:

1. Если сотрудники оценивают руководителя как этичного, он склонен считать, что соответствует ожиданиям, а значит, его этические ценности в целом совпадают с этическими ценностями организации.

2. Чем больше, как кажется лидеру, его ценности совпадают с ценностями организации, тем сильнее лидер чувствует организационную поддержку.

3. Чем выше ощущение организационной поддержки и ценностного совпадения, тем ниже уровень лидерского стресса.

4. Чем выше уровень лидерского стресса, тем сильнее желание уволиться.

5. Стресс и желание уволиться можно ослабить, если повысить степень совпадения ценностей.

Данные

Для проверки гипотез исследователи опросили 248 пар «руководитель — сотрудник» из разных организаций по всему миру. Все вопросы выглядели как утверждения, которые нужно оценить по пятибалльной шкале.

Сотрудники оценивали этичность своих руководителей, а руководители заполняли анкеты о собственном уровне стресса, намерении покинуть компанию, субъективном ощущении организационной поддержки и совпадении личных ценностей с ценностями организации. Ценностное совпадение участники исследования оценивали не в целом, а по пяти пунктам — ответственность, справедливость, инновационность, прозрачность и эмпатия.

Методы и результаты

Собранные данные анализировались в два этапа. Первый этап — корреляционный анализ и проверка гипотез. Исследователи рассчитали числовые значения переменных и сопоставили их друг с другом. Это позволило убедиться, что выбранные факторы действительно связаны с благополучием лидеров, а также проверить, какие связи между факторами имеют значение.

Почти все гипотезы оказались верны. Не подтвердилась лишь последняя. Оказалось, что связь между совпадением ценностей и уровнем стресса лидера почти отсутствует. На практике это означает, что снизить стресс и удержать сотрудника только за счет синхронизации ценностей, скорее всего, не выйдет.

Также в ходе исследования авторам удалось сформулировать типологию лидеров. Для ее создания исследователи применили латентный классовый анализ. Так исследователи выявили три типа лидеров:

• Отстраненные (22%) — ощущают слабую поддержку, не видят совпадения ценностей, испытывают умеренный стресс и получают невысокие оценки от подчиненных.

• Умеренно вовлеченные (44%) — демонстрируют сбалансированные показатели по всем параметрам, не находятся на грани увольнения, но и не слишком включены в работу. Это самый распространенный тип.

• Вовлеченные (36%) — искренне разделяют ценности организации, воспринимаются подчиненными как этичные и в той или иной степени получают поддержку организации.

Показательно, что именно вовлеченные лидеры испытывают наибольшее напряжение. Причем разделение ценностей организации не только не уменьшает стресс, как предполагалось изначально, но увеличивает его.

Исследователи объясняют это так: вовлеченные лидеры встроены в систему ожиданий: «будь примером», «сохраняй доверие», «действуй ответственно», при этом сама организация может не предоставлять ни условий, ни ресурсов, ни компенсаций. Так, даже получая признание команды и одобрение руководства, вовлеченные лидеры могут оказаться в уязвимом положении. Этот эффект указывает не на особенности психологии вовлеченных лидеров, а на структурный дисбаланс: этичность не может быть односторонней.

Чек-лист для компаний

Если компании заинтересованы в развитии этических форм лидерства , им стоит не только поощрять правильное поведение лидеров, но создавать структурные условия для этического взаимодействия:

1. Учитывать, что этичное лидерство имеет не только преимущества — для руководителей (иногда и для сотрудников) это зона уязвимости, которая часто оказывается слепым пятном.

2. Приоритезировать борьбу с выгоранием лидеров . В этом могут помочь психологическая поддержка, коучинг, программы борьбы со стрессом, корректировка рабочей нагрузки.

3. Создавать для лидеров системы поддержки. Важно, чтобы они чувствовали признание коллектива и руководства, обладали ресурсами, достаточными для достижения целей, и не были перегружены.

4. Дифференцировать меры в зависимости от типа лидера : отстраненные, в первую очередь, нуждаются в социализации, вовлеченные — в снижении стресса.

5. Определить приоритетные ценности (ответственность, справедливость и эмпатия оказались наиболее значимыми для всех типов лидеров) и целенаправленно укреплять их. Например, с помощью тренингов для руководителей и конструктивной обратной связи.

6. Сделать этичное лидерство коллективной нормой, а не личным подвигом . Этичное поведение может быть встроено в правила, процессы, культуру компании и поддерживаться на всех уровнях — от топ-менеджмента до операционного персонала. Только в этом случае этичное лидерство становится устойчивой практикой, а не источником выгорания.