Перед лицом радикальных перемен: как
решить проблему

Для руководителей крупных компаний настали страшные времена . Еще до появления интернета и глобализации их опыт борьбы с крупными, радикальными изменениями был не самым лучшим. Например, из сотен универмагов только один — Dayton Hudson — стал лидером в сфере розничной торговли со скидками. Ни одна из компаний по производству мини-компьютеров не преуспела в производстве персональных компьютеров. Медицинские институты и бизнес-школы пытаются и не могут достаточно быстро изменить свои учебные программы, чтобы подготовить врачей и менеджеров, которые нужны их рынку. Список можно продолжить.

Дело не в том, что руководители крупных компаний не могут предвидеть грядущие кардинальные изменения. Обычно могут. И не то чтобы им не хватало ресурсов для противоборства. У большинства крупных компаний есть талантливые менеджеры и специалисты, сильные портфели продуктов, первоклассные технологические ноу-хау и глубокие карманы. Чего не хватает руководителям, так это привычки думать о возможностях своей организации так же пытливо, как о возможностях отдельных людей.

Одной из отличительных черт великого руководителя является умение подобрать подходящего человека для нужной работы и обучить сотрудников, чтобы они успешно справлялись с возложенными на них обязанностями. Но, к сожалению, большинство руководителей полагают, что если каждый человек, работающий над проектом, хорошо подходит для работы, то и организация, в которой он работает, тоже будет соответствовать. Зачастую это не так. Можно посадить две команды одинаково способных людей работать в разных организациях, и результаты их работы будут существенно отличаться. Это потому, что сами организации — независимо от людей и других ресурсов — обладают определенными способностями. Чтобы постоянно добиваться успеха, хорошие руководители должны уметь оценивать не только людей, но и возможности и недостатки своей организации в целом.

Эта статья предлагает руководителям концептуальную схему, которая поможет им понять, на что способны их организации. Она позволит более четко определить ограничения компании, даже при росте ее основных возможностей. Подскажет, как распознать различные виды изменений и правильно отреагировать на возможности, возникающие в результате каждого из них. Кроме того, в ней вы найдете совет, который противоречит многим представлениям нашей деловой культуры: если организация сталкивается с серьезными изменениями — прорывными инновациями, — худшим возможным подходом может быть радикальная перестройка существующей организации. Пытаясь преобразовать предприятие, руководители могут разрушить те самые силы, которые поддерживают его существование.

Прежде чем бросаться в бой, руководители должны точно понять, с какими типами изменений способна и не способна справиться существующая организация. Чтобы помочь им в этом, мы сначала методично рассмотрим, как распознать основные функциональные возможности компании на организационном уровне, а затем изучим, как эти характеристики меняются по мере роста и становления компании.

Где кроется потенциал

Согласно нашим исследованиям, на то, что может и чего не может сделать организация, влияют три фактора: ее ресурсы, ее процессы и ее ценности. Размышляя о том, какие инновации сможет внедрить организация, руководители должны оценить, как каждый из этих факторов может повлиять на способность организации к изменениям.

Ресурсы

Задавая вопрос «Что может сделать эта компания?», большинство руководителей ищут ответ в ее ресурсах — как материальных, таких как люди, промышленное оборудование, технологии и кассовый резерв, так и менее материальных, таких как дизайн продукции, информация, сила бренда и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Несомненно, доступ к многочисленным и высококачественным ресурсам повышает шансы организации справиться с изменениями. Но анализ ресурсов не дает полного представления о ситуации.

Процессы

Второй фактор, влияющий на то, что компания может и не может делать, — ее процессы. Под процессами мы понимаем схемы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые сотрудники используют для преобразования ресурсов в продукты и услуги с большой ценностью. На ум сразу же приходят такие примеры, как процессы, управляющие разработкой продукции, производством и составлением бюджета. Некоторые процессы являются формальными, в том смысле, что они четко определены и задокументированы. Другие — неформальные: это привычные действия или способы работы, которые развиваются с течением времени. Первые имеют тенденцию быть более заметными, вторые — менее явными.

Одна из насущных проблем управления заключается в том, что процессы по своей природе устроены так, что сотрудники выполняют задачи последовательно, одну за другой. Предполагается , что они не должны меняться или, если они должны меняться, меняться с помощью строго контролируемых процедур. Когда люди используют процесс для выполнения той задачи, для которой он был разработан, процесс, скорее всего, будет работать эффективно. Но когда тот же процесс используется для решения совершенно другой задачи, он, скорее всего, будет работать медленно. Например, компании, сосредоточенные на разработке и получении одобрения FDA для новых лекарственных веществ, часто оказываются неспособными разработать и получить одобрение для медицинских устройств, поскольку вторая задача подразумевает совершенно другие методы работы. Фактически процесс, создающий возможность одновременного выполнения одной задачи, определяет ограничения в выполнении других задач.

Самые важные функциональные возможности и одновременно ограничения не обязательно прошиты в наиболее заметных процессах, таких как логистика, разработка продукта, производство или обслуживание клиентов. На самом деле они чаще всего проявляются в менее заметных, фоновых процессах, поддерживающих принятие решений о вложении ресурсов, — тех, которые определяют, как обычно проводятся маркетинговые исследования, как такой анализ становится основой финансовых прогнозов, как согласовываются планы и бюджеты внутри организации и так далее. Именно в этих процессах кроются самые серьезные проблемы многих организаций в борьбе с изменениями.

Ценности

Третий фактор, влияющий на то, что может и чего не может делать организация, — ее ценности. Иногда словосочетание «корпоративные ценности» имеет этический оттенок: вспоминаются принципы, обеспечивающие благополучие пациентов в Johnson & Johnson, или решения о безопасности сотрудников в Alcoa. Но в нашей системе «ценности» имеют более широкое значение. Мы определяем ценности организации как стандарты, с помощью которых сотрудники устанавливают приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен заказ, более важен или менее важен клиент, привлекательна или второстепенна идея нового продукта и так далее. Решения о расстановке приоритетов принимаются сотрудниками на всех уровнях. У продавцов они сводятся к ежедневным решениям на месте о том, какие продукты продвигать среди клиентов, а на какие не обращать внимания. У руководителей они часто принимают форму решений об инвестировании или отказе от инвестиций в новые продукты, услуги и процессы.

Чем крупнее и сложнее становится компания, тем важнее для руководителей высшего звена обучить сотрудников всей организации принимать самостоятельные решения о приоритетах, которые соответствуют стратегическому направлению и бизнес-модели компании. Ключевым показателем эффективного управления, по сути, является то, существуют ли четкие и последовательные ценности во всей организации.

Но системные, широко понимаемые ценности также определяют и то, что организация не может делать. Ценности компании отражают ее структуру затрат или бизнес-модель, поскольку они определяют правила, которым должны следовать ее сотрудники, чтобы компания процветала. Если, например, накладные расходы компании требуют, чтобы валовая прибыль составляла 40%, то в компании сформировались ценности или правила принятия решений, которые побуждают менеджеров среднего звена отвергать идеи, обещающие валовую прибыль ниже 40%. Такая организация будет неспособна коммерциализировать проекты, ориентированные на низкорентабельные рынки, — например, рынки электронной коммерции, — даже если ценности другой организации, обусловленные совершенно иной структурой затрат, могут способствовать успеху такого же проекта.

Разные компании, конечно, реализуют разные ценности. Но мы хотим сосредоточиться на двух наборах ценностей, которые, как правило, эволюционируют в большинстве компаний весьма предсказуемым образом. Неумолимая эволюция этих двух ценностей — вот что планомерно уменьшает способность компании успешно противостоять кардинальным изменениям.

Как и в предыдущем примере, первая ценность диктует компании способ определения приемлемой валовой прибыли. По мере того как компании добавляют в свои продукты и услуги новые функции и характеристики, пытаясь привлечь более привлекательных клиентов в премиальных секторах рынка, они часто увеличивают накладные расходы. В результате валовая прибыль, которая раньше была привлекательной, перестает быть таковой. Например, Toyota вышла на североамериканский рынок с моделью Corona, ориентированной на нижний сегмент рынка. Когда этот сегмент стал переполнен похожими моделями от Honda, Mazda и Nissan, конкуренция привела к снижению прибыли. Чтобы повысить прибыль, Toyota разработала более сложные автомобили, ориентированные на более высокие уровни. Процесс разработки таких автомобилей, как Camry и Lexus, увеличил расходы компании Toyota. Впоследствии компания решила уйти с нижнего сегмента рынка; валовая прибыль стала неприемлемой, поскольку изменилась структура затрат компании, а следовательно, и ее ценности.

Отклоняясь от этой модели, Toyota недавно представила модель Echo, надеясь вновь войти в эшелон начального уровня с автомобилем стоимостью $10 000. Одно дело, когда высшее руководство Toyota принимает решение о запуске этой новой модели. Другое дело, когда множество людей в системе Toyota, включая ее дилеров, соглашаются с тем, что продажа большего количества автомобилей с более низкой маржой — это лучший способ увеличить прибыль и стоимость акций, чем продажа большего количества Camry, Avalon и Lexus. Только время покажет, сможет ли Toyota справиться с этим движением вниз по рынку. Чтобы добиться успеха с Echo, руководству Toyota придется плыть против очень сильного течения — течения собственных корпоративных ценностей.

Вторая ценность связана с тем, насколько велика должна быть возможность для бизнеса, чтобы она стала ему интересной. Поскольку цена акций компании представляет собой дисконтированную приведенную стоимость прогнозируемого потока доходов, большинство руководителей вынуждены не просто поддерживать рост, а поддерживать постоянный темп роста. Например, для того чтобы компания стоимостью $40 млн выросла на 25%, ей нужно найти новый источник доходов в $10 млн в следующем году. А компании с капиталом в $40 млрд, чтобы расти такими же темпами, нужно найти уже новых клиентов на $10 млрд в следующем году. Отсюда следует, что возможность, которая приводит в восторг маленькую компанию, не настолько велика, чтобы заинтересовать крупную. Одним их результатов горькой радости успеха является то, что, становясь крупными, компании теряют способность выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это ограничение вызвано не изменением ресурсов внутри компаний — их ресурсы, как правило, огромны, — скорее, это вызвано эволюцией ценностей.

Проблема усугубляется, когда компания внезапно сильно разрастается в результате слияний или поглощений. Например, руководители и финансисты с Уолл-стрит, организующие мегаслияния между и без того огромными фармацевтическими компаниями, должны учитывать этот эффект. Хотя у объединенных исследовательских организаций может быть больше ресурсов для разработки новых продуктов, их коммерческие организации, вероятно, потеряют аппетит ко всем препаратам, кроме тех, что обеспечивают самые крупные кассовые сборы. Это очень серьезная проблема в управлении инновациями. Та же проблема возникает и в высокотехнологичных отраслях. Во многом недавнее решение Hewlett-Packard разделиться на две компании связано с осознанием этой проблемы.

Миграция возможностей

На начальных этапах становления организации многое из того, что удается сделать, зависит от ресурсов — в частности от людей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников может существенно повлиять на успех предприятия. Однако со временем центр возможностей организации смещается в сторону ее процессов и ценностей. По мере того как люди решают повторяющиеся задачи, процессы становятся определенными. А по мере того как формируется бизнес-модель и становится ясно, каким видам бизнеса необходимо уделять первостепенное внимание, формируются ценности. На самом деле одна из причин, по которой многие молодые компании, достигшие стремительного роста, сходят на нет после IPO, проведенного на основе одного «горячего» продукта, заключается в том, что их первоначальный успех основан на ресурсах — часто на инженерах-основателях — и они не смогли разработать процессы, которые могли бы постоянно генерировать последовательность «горячих» продуктов.

Компания Avid Technology, производитель систем цифрового редактирования для телевидения, является ярким тому примером. Технология Avid, получившая широкое признание, устранила утомительность процесса редактирования видео. Благодаря своему звездному продукту акции компании Avid выросли с $16 за акцию на IPO в 1993 году до $49 в середине 1995 года. Однако вскоре Avid столкнулась с проблемой перенасыщенного рынка, ростом запасов непроданных товаров и дебиторской задолженности, усилением конкуренции и судебными исками акционеров. Клиентам нравилась продукция, но отсутствие у Avid эффективных процессов последовательной разработки новых продуктов и контроля качества, доставки и обслуживания в конечном итоге подкосило компанию и заставило ее акции снова упасть.

Напротив, в таких успешных компаниях, как McKinsey & Company, процессы и ценности стали настолько сильными, что почти не имеет значения, кто из сотрудников попадает в те или иные проектные группы. Ежегодно в компанию приходят сотни выпускников с MBA, и почти столько же уходят. Но компания способна выдавать высококачественную работу из года в год, потому что ее основные возможности коренятся в процессах и ценностях, а не в ресурсах.

Когда процессы и ценности компании формируются в ранние и средние годы ее существования, основатель, как правило, оказывает сильное влияние. Основатель обычно имеет категоричное мнение о том, как сотрудники должны выполнять свою работу и каковы должны быть приоритеты организации. Конечно, если суждения основателя ошибочны, компания, скорее всего, потерпит неудачу. Но если они обоснованы, сотрудники сами убедятся в правильности методов решения проблем и принятия решений основателя. Таким образом, процессы становятся определенными. Аналогичным образом, если компания становится финансово успешной, распределяя ресурсы в соответствии с критериями, которые отражают приоритеты основателя, то и ценности компании сливаются в единое целое на базе этих критериев.

По мере становления успешных компаний сотрудники постепенно начинают считать, что процессы и приоритеты, которые они так часто успешно использовали, являются правильным способом выполнения работы. Когда это происходит и сотрудники начинают следовать процессам и определять приоритеты на основе предположений, а не сознательного выбора, эти процессы и ценности становятся частью культуры организации. Когда компания разрастается до сотен и тысяч сотрудников, задача добиться согласия всех по поводу того, что и как нужно делать, может оказаться непосильной даже для лучших руководителей. Культура — мощный инструмент управления в таких ситуациях. Она позволяет сотрудникам действовать автономно, но заставляет их действовать последовательно.

Таким образом, факторы, определяющие возможности и ограничения организации, развиваются с течением времени — они начинаются с ресурсов, затем переходят к видимым, сформулированным процессам и ценностям и, наконец, переходят в культуру. До тех пор, пока организация продолжает сталкиваться с теми же проблемами, для решения которых были разработаны ее процессы и ценности, управление организацией может быть простым. Но поскольку эти факторы также определяют то, что организация не может сделать, они становятся ограниченными, когда проблемы, стоящие перед компанией, коренным образом меняются. Когда возможности организации заключены в основном в ее сотрудниках, изменить возможности для решения новых проблем относительно просто. Но когда возможности заключены в процессах и ценностях и особенно когда они укоренились в культуре, изменения могут быть чрезвычайно сложными. (См. «Дилемма Digital Equipment Corporation».)

Дилемма Digital Equipment Corporation

Многие идеологи и бизнес-аналитики анализировали резкое падение компании Digital Equipment Corporation. Большинство из них пришли к выводу, что Digital просто очень плохо поняла рынок. Но если посмотреть на судьбу компании через призму нашей концепции, то вырисовывается иная картина.

Digital была очень успешным производителем мини-компьютеров с 1960-х по 1980-е годы. Когда в 1980 году на рынке впервые появились персональные компьютеры, можно было бы утверждать, что основной способностью Digital было создание компьютеров. Но если это так, то почему компания потерпела крах?

Очевидно, что у Digital были ресурсы, чтобы преуспеть в производстве персональных компьютеров. Ее инженеры регулярно разрабатывали устройства, которые были намного сложнее персональных компьютеров. У компании было много денег, отличный бренд, хорошие технологии и так далее. Но у нее не было процессов, необходимых для успеха в деле производства персональных компьютеров. Компании, производящие мини-компьютеры, разрабатывали большинство ключевых компонентов своих компьютеров своими силами, а затем интегрировали эти компоненты в собственные конфигурации. Разработка новой продуктовой платформы занимала два-три года. Digital производила большинство собственных компонентов и собирала их серийно. Она продавала продукцию напрямую корпоративным инженерно-техническим организациям. Эти процессы отлично зарекомендовали себя в бизнесе мини-компьютеров.

Производители ПК, напротив, закупали большинство компонентов у лучших поставщиков по всему миру. Разработка новых компьютеров, состоящих из модульных компонентов, должна была завершаться за полгода-год. Компьютеры производились на высокопроизводительных сборочных линиях и продавались через розничные сети потребителям и предприятиям. У Digital не было налажено ни одного такого процесса. Другими словами, хотя люди, работавшие в компании, были способны разрабатывать, создавать и продавать персональные компьютеры с прибылью, они работали в организации, которая была не способна это делать, поскольку ее процессы были разработаны и развивались для выполнения других задач.

Аналогично из-за накладных расходов Digital пришлось принять набор ценностей, который диктовал: «Если это приносит 50% валовой прибыли или больше, это хороший бизнес. Если он приносит менее 40% прибыли, им не стоит заниматься». Руководство должно было следить за тем, чтобы все сотрудники отдавали приоритет проектам, соответствующим этим критериям, иначе компания не сможет зарабатывать деньги. Поскольку ПК приносили меньшую прибыль, они не соответствовали ценностям Digital. Критерии компании по определению приоритетов всегда ставили более производительные мини-компьютеры впереди персональных компьютеров в процессе распределения ресурсов.

Digital могла бы создать другую организацию, которая бы оттачивала различные процессы и ценности, необходимые для успеха в производстве персональных компьютеров, как это сделала IBM. Но основная организация Digital оказалась просто неспособна выполнить эту работу.

Устойчивые vs прорывные инновации

Успешные компании независимо от источника их возможностей неплохо реагируют на эволюционные изменения на своих рынках — то, что Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» (Harvard Business School, 1997) назвал поддерживающими устойчивыми инновациями . Проблемы у них возникают в случае революционных изменений на рынке, или в случае принципиально новых прорывных инноваций .

Устойчивые технологии — это инновации, которые повышают качество продукта или услуги за счет того, что их уже ценят покупатели на основном рынке. Раннее внедрение компанией Compaq 32-разрядного микропроцессора Intel 386 вместо 16-разрядного чипа 286 было поддерживающей инновацией. Так же как и введение компанией Merrill Lynch своего Cash Management Account, который позволял клиентам выписывать чеки на свои счета уставного капитала. Это были прорывные инновации, которые поддержали лучших клиентов этих компаний, предоставив им нечто лучшее, чем то, что было доступно ранее.

Прорывные инновации создают совершенно новый рынок за счет внедрения нового вида продукта или услуги, который на самом деле изначально хуже, если судить по показателям эффективности, которые ценят основные клиенты. Первоначальный выход компании Charles Schwab на рынок в качестве экономичного дисконтного брокера «с минимальным набором функций» был принципиально новым подходом по сравнению с предложениями брокеров, предоставляющих полный спектр услуг, таких как Merrill Lynch. Лучшие клиенты Merrill Lynch хотели большего, чем просто услуги, аналогичные услугам Schwab. Ранние персональные компьютеры были прорывной инновацией по сравнению с центральными ЭВМ и мини-компьютерами. Персональные компьютеры были недостаточно мощными для работы с вычислительными приложениями, существовавшими на момент их появления. Эти инновации были разрушительными в том смысле, что они не удовлетворяли потребности следующего поколения ведущих клиентов на существующих рынках. Конечно, у них были и другие характеристики, которые позволили появиться новым рыночным приложениям, а сами инновации-«разрушители» совершенствовались так быстро, что в конечном итоге смогли удовлетворить потребности и покупателей в основной части рынка.

Устойчивые инновации почти всегда разрабатываются и внедряются признанными лидерами отрасли. Но те же самые компании никогда не внедряют прорывные инновации — не справляются с ними. Почему? Ответ на этот вопрос дает наша система «ресурсы — процессы — ценности». Лидеры отрасли разрабатывают и внедряют устойчивые технологии. Месяц за месяцем, год за годом они выпускают новые и улучшенные продукты, чтобы получить преимущество над конкурентами. Для этого они разрабатывают процессы оценки технологического потенциала поддерживающих инноваций и оценки потребностей своих клиентов в альтернативах. Инвестиции в поддерживающие технологии также соответствуют ценностям ведущих компаний, поскольку они обещают более высокую прибыль от продажи лучших продуктов передовым клиентам.

Прорывные инновации появляются настолько эпизодически, что ни у одной компании нет рутинного процесса их обработки. Более того, поскольку прорывные продукты почти всегда сулят более низкую норму прибыли на единицу проданной продукции и не привлекают лучших клиентов компании, они не соответствуют ценностям устоявшейся компании. У Merrill Lynch были ресурсы — люди, деньги и технологии, — необходимые для успешного внедрения поддерживающих инноваций (Cash Management Account) и прорывных инноваций (экономичный дисконтный брокер с минимумом функций), с которыми она недавно столкнулась. Но ее процессы и ценности обеспечивали только поддерживающие инновации: это стало ограничением, когда компании потребовалось понять и противостоять дисконтному и онлайн-брокерскому бизнесу.

Поэтому причина, по которой крупные компании часто отказываются от развивающихся рынков, заключается в том, что небольшие прорывные компании на самом деле более способны их освоить. Стартапам не хватает ресурсов, но это неважно. Их ценности могут охватить небольшие рынки, а структура затрат — низкую маржу. Их процессы изучения рынка и распределения ресурсов позволяют менеджерам действовать интуитивно; каждое решение не обязательно подкреплять тщательными исследованиями и анализом. Все эти преимущества дают возможность принять и даже инициировать кардинальные изменения. Но как крупная компания может развить эти способности?

Создание возможностей, позволяющих справляться с изменениями

Несмотря на убеждения, порожденные популярными программами управления изменениями и реинжиниринга, процессы не настолько гибки и адаптивны, как ресурсы, а ценности — и того меньше. Поэтому независимо от того, идет ли речь об устойчивых или прорывных инновациях, когда организации нужны новые процессы и ценности — потому что ей нужны новые возможности, — руководители должны создать новое организационное пространство, в котором эти возможности будут развиваться. Это можно сделать тремя способами. Руководители могут:

• создать новые организационные структуры в рамках корпоративных границ, в которых могут быть разработаны новые процессы;

• выделить независимую организацию из существующей и разработать в ней новые процессы и ценности, необходимые для решения новой задачи;

• приобрести другую организацию, чьи процессы и ценности полностью соответствуют требованиям новой задачи.

Создание новых возможностей внутри компании

Когда возможности компании заключены в ее процессах, а новые задачи требуют новых процессов — то есть когда они требуют, чтобы разные люди или группы в компании взаимодействовали иначе и в ином темпе, — руководителям необходимо вывести соответствующих людей из существующей организации и очертить новую границу вокруг новой группы. Зачастую организационные границы были созданы для облегчения работы существующих процессов, и они препятствуют созданию новых процессов. Новые границы группы способствуют появлению новых моделей совместной работы, которые в конечном итоге могут вылиться в новые процессы. В книге «Революционная разработка продуктов» (The Free Press, 1992) Стивен Вилрайт и Ким Кларк назвали эти структуры «авторитетными командами тяжеловесов».

Эти команды полностью посвящают себя новой задаче, члены команды физически находятся вместе, и каждый из них несет персональную ответственность за успех всего проекта. В компании Chrysler, например, границы групп в рамках организации по разработке продукции исторически определялись компонентами — трансмиссией, системами электрики и так далее. Но чтобы ускорить разработку автомобилей, Chrysler нужно было сосредоточиться не на компонентах, а на автомобильных платформах — минивэнах, малолитражках, джипах и грузовиках, например, — поэтому она создала команды разработчиков-тяжеловесов. Хотя эти организационные единицы не так хорошо справляются с задачей разработки компонентов, они способствовали определению новых процессов, которые намного быстрее и эффективнее интегрировали различные подсистемы в новые конструкции автомобилей. Разные компании использовали авторитетные команды в качестве инструментов для создания новых процессов, чтобы быстрее разрабатывать лучшие продукты. Так делали Medtronic для своих кардиостимуляторов, IBM для своих дисковых накопителей и Eli Lilly для своего нового лекарства Zyprexa.

Создание возможностей через выделение отдельного предприятия

Если ценности основной организации не позволяют ей выделять ресурсы на инновационный проект, компании следует оформить его в новое предприятие. Нельзя ожидать, что крупные организации будут выделять критически важные финансовые и человеческие ресурсы, необходимые для создания сильных позиций, на небольшие развивающиеся рынки. А компании, чья структура затрат приспособлена для конкуренции на высокотехнологичных рынках, очень трудно быть прибыльной и на низкотехнологичных рынках. Формирование новых предприятий очень популярно среди руководителей старых компаний, которые борются с вопросом, как решить проблему с интернетом. Но это не всегда уместно. Когда прорывная инновация требует иной структуры затрат, чтобы быть прибыльной и конкурентоспособной, или когда текущий размер возможностей незначителен по сравнению с потребностями роста основной организации, тогда — и только тогда — требуется создание новой организации.

Подразделение лазерных принтеров компании Hewlett-Packard в Бойсе, штат Айдахо, было чрезвычайно успешным, имело высокую прибыль и репутацию производителя продукции высочайшего качества. К сожалению, проект струйной печати, который представлял собой инновационную разработку, так и остался в рамках основного бизнеса HP по производству принтеров. Хотя процессы разработки двух типов принтеров были в основном одинаковыми, существовала разница в ценностях. Чтобы процветать на рынке струйных принтеров, HP должна была смириться с более низкой валовой прибылью и меньшим рынком, чем у ее лазерных принтеров, а также быть готовой принять относительно более низкие стандарты производительности. Только после того, как руководители HP решили перевести это подразделение в отдельное подразделение в Ванкувере в провинции Британская Колумбия с целью конкурировать с собственным лазерным бизнесом, производство струйных принтеров наконец стало успешным.

Насколько сильно стоит сепарироваться? Новое физическое местоположение не всегда обязательно. Главное требование — чтобы проект не был вынужден конкурировать за ресурсы с проектами в основной организации. Как мы уже видели, проекты, которые не соответствуют основным ценностям компании, естественно, будут иметь наименьший приоритет. Физическая обособленность независимой организации менее важна, чем ее независимость от обычных критериев принятия решений в процессе распределения ресурсов. В колонке «Задачи и их инструменты» более подробно рассматривается вопрос о том, какой тип инновационных задач лучше всего решает та или иная организационная структура.

Задачи и их инструменты

Предположим, что организации необходимо отреагировать на инновацию или инициировать ее. Матрица, представленная ниже, может помочь руководителям понять, какая команда должна работать над проектом и в какой организационной структуре она должна работать. По оси ординат руководитель может оценить, насколько существующие в организации процессы подходят для эффективного выполнения новой работы. По абсциссе руководитель сможет оценить, позволят ли ценности организации выделить ресурсы, необходимые для новой инициативы.

В секторе А проект хорошо вписывается в процессы и ценности компании, поэтому новые возможности не требуются. Специализированная группа функционирования или небольшая мобильная команда может справиться с проектом в рамках существующей организационной структуры. Специализированная группа работает над вопросами, связанными с конкретными функциями, а затем передает проект следующей функции. Небольшая мобильная команда является межфункциональной, но ее члены остаются под контролем своих функциональных менеджеров.

В секторе Б проект хорошо вписывается в ценности компании, но не в ее процессы. Он ставит перед организацией задачи нового типа и, следовательно, требует новых видов взаимодействия и координации между группами и отдельными людьми. Эта команда, как и команда из сектора А, работает над устойчивой, а не прорывной инновацией. В этом случае лучше всего использовать авторитетную команду тяжеловесов, но проект может быть выполнен и в рамках основной компании. Команда-тяжеловес, члены которой работают только над проектом и должны вести себя как генеральные директора, неся ответственность за успех проекта, создается таким образом, чтобы появились новые процессы и новые способы совместной работы.

В секторе В руководитель сталкивается с кардинальным изменением, которое не вписывается в существующие процессы и ценности организации. Чтобы гарантировать успех, руководителю следует создать предприятие, которое выйдет из состава существующей организации, и поручить решение этой задачи команде разработчиков-тяжеловесов. Сепарация позволит проекту руководствоваться другими ценностями — например, иной структурой затрат, с более низкой нормой прибыли. Команда разработчиков-тяжеловесов (как в секторе Б) обеспечит появление новых процессов.

Аналогично в секторе Г, когда руководитель сталкивается с кардинальным изменением, которое вписывается в текущие процессы организации, но не соответствует ее ценностям, ключ к успеху почти в том, чтобы отделить авторитетную команду разработчиков и выделить проект в отдельную бизнес-единицу. Иногда разработка может успешно вестись собственными силами, но для успешной коммерциализации потребуется отделение от основной компании.

К сожалению, большинство компаний применяют универсальную стратегию организации, используя небольшие или специализированные команды для программ любого размера и характера. Но такие команды — это инструменты для использования уже устоявшихся возможностей. А среди тех немногих компаний, которые уверовали в авторитетные группы разработчиков-тяжеловесов, многие пытаются организовать все свои команды разработчиков по принципу тяжеловесов. В идеале каждая компания должна подбирать структуру команды и организационное положение в соответствии с процессом и ценностями, требуемыми для каждого проекта.

Руководители считают, что разработка новой функции обязательно означает отказ от старых процессов, и не хотят этого делать, поскольку имеющиеся процессы прекрасно справляются со своими задачами. Но когда на горизонте маячат кардинальные перемены, руководителям необходимо создать возможности для того, чтобы выстоять в условиях грядущих перемен до того, как они повлияют на основной бизнес. Фактически им нужно управлять двумя бизнесами в тандеме — одним, чьи процессы настроены на существующую бизнес-модель, и другим, ориентированным на новую модель. Например, Merrill Lynch добилась впечатляющего расширения своих институциональных финансовых услуг благодаря тщательному исполнению существующих процессов планирования, приобретения и партнерства. Однако, столкнувшись с миром онлайн-бизнеса, компания должна планировать, приобретать и налаживать партнерские отношения быстрее. Значит ли это, что Merrill Lynch должна изменить процессы, которые так хорошо работали в ее традиционном инвестиционно-банковском бизнесе? Если рассматривать этот вопрос через призму нашей концепции, то это было бы катастрофой. Вместо этого Merrill следует сохранить старые процессы при работе с существующим бизнесом (возможно, в рамках старой бизнес-модели еще можно заработать несколько миллиардов долларов!) и создать дополнительные процессы для решения нового типа задач.

Одно предупреждение: в ходе наших исследований этой проблемы мы еще ни разу не видели, чтобы компании удалось справиться с изменениями, разрушающими ее основные ценности, без личного внимательного надзора генерального директора — именно потому что ценности способны формировать обычный процесс распределения ресурсов. Только генеральный директор может гарантировать, что новая организация получит необходимые ресурсы и сможет свободно создавать процессы и ценности, соответствующие новым задачам. Руководители компаний, которые рассматривают выделение отдельной бизнес-единицы в качестве инструмента устранения угрозы разрушения из своей личной повестки дня, почти наверняка потерпят неудачу. Мы не видели исключений из этого правила.

Создание возможностей через приобретения

Подобно тому, как руководители, внедряющие инновации, должны отдельно оценивать возможности и ограничения, заложенные в ресурсах, процессах и ценностях своей компании, так же они должны поступать и с приобретениями, когда стремятся купить возможности. Компании, которые успешно приобретают новые возможности за счет поглощений, знают, где эти возможности находятся, и соответствующим образом их усваивают. Те, кто занимается слияниями и поглощениями, начинают с вопросов: «Что создало ту ценность, за которую я только что так дорого заплатил? Оправдана ли цена приобретаемыми ресурсами? Или значительная часть стоимости приобретения была создана процессами и ценностями?»

Если приобретаемые возможности заложены в процессах и ценностях приобретаемой компании, то последнее, что должен сделать специалист по поглощению, — это интегрировать приобретение в материнскую организацию. Интеграция уничтожит процессы и ценности приобретенной компании. Как только руководители приобретаемой компании будут вынуждены перенять методы ведения бизнеса покупателя, ее возможности исчезнут. Лучшая стратегия — позволить бизнесу существовать отдельно и внедрить ресурсы материнской компании в процессы и ценности приобретенной компании. Такой подход действительно представляет собой приобретение новых возможностей.

Как только руководители приобретаемой компании будут вынуждены перейти на методы ведения бизнеса покупателя, ее возможности исчезнут.

Однако если ресурсы приобретенной компании были причиной ее успеха и основным мотивом приобретения, то ее интеграция в материнскую компанию может иметь большой смысл. По сути, это означает, что приобретенные люди, продукты, технологии и клиенты будут интегрированы в процессы материнской компании, чтобы использовать ее существующие возможности.

В этом свете можно лучше понять опасность происходящего слияния Daimler и Chrysler. У Chrysler было мало ресурсов, которые можно было бы считать уникальными. Ее недавний успех на рынке был обусловлен процессами, в частности процессами проектирования продукции и интеграции усилий поставщиков узлов и компонентов. Каким образом Daimler может лучше всего использовать возможности Chrysler? Уолл-стрит оказывает давление на руководство компании с целью консолидации двух организаций для сокращения расходов. Но если обе компании будут интегрированы, то те самые процессы, которые сделали Chrysler столь привлекательным приобретением, скорее всего, окажутся под угрозой.

Ситуация напоминает приобретение компанией IBM в 1984 году телекоммуникационной компании Rolm. В ресурсах Rolm не было ничего такого, чего не было бы у IBM. Скорее, важны были процессы Rolm по разработке и поиску новых рынков для продуктов УАТС (телефонных станций). Изначально IBM признавала ценность сохранения неформальной и нетрадиционной культуры организации Rolm, которая резко контрастировала с методичным стилем IBM. Однако в 1987 году IBM сняла статус дочернего предприятия с Rolm и решила полностью интегрировать компанию в собственную корпоративную структуру. Менеджеры IBM вскоре поняли всю глупость этого решения. Когда они попытались провести ресурсы Rolm — ее продукцию и клиентов — через процессы, которые были отточены в бизнесе больших компьютеров, бизнес Rolm сильно пошатнулся. А для компьютерной компании, чьи ценности формировались на 18-процентной норме прибыли, было невозможно воспылать страстью к продуктам с гораздо более низкой нормой прибыли. Интеграция IBM в Rolm разрушила сам источник первоначальной ценности сделки. DaimlerChrysler, повинуясь призывам инвестиционного сообщества к экономии на эффективности, теперь стоит на краю той же пропасти. Похоже, что зачастую финансовые аналитики лучше понимают ценность ресурсов, чем ценность процессов.

Часто кажется, что финансовые аналитики лучше понимают ценность ресурсов, чем ценность процессов.

В отличие от вышеприведенного примера, процесс приобретений компании Cisco Systems оказался успешным, потому что, как мы утверждаем, он позволил правильно оценить ресурсы, процессы и ценности. В период с 1993 по 1997 год компания приобретала в основном небольшие компании, которым было менее двух лет, — организации, находящиеся на ранних стадиях развития, чья рыночная стоимость основывалась в первую очередь на их ресурсах, в частности на инженерах и продуктах. Cisco подключала эти ресурсы к собственным эффективным процессам разработки, логистики, производства и маркетинга и отбрасывала все зарождающиеся процессы и ценности, которые появлялись в результате приобретений, потому что это было не то, за что она заплатила. В нескольких случаях, когда компания приобретала более крупную, более зрелую организацию — в частности, в 1996 году она приобрела компанию StrataCom, — Cisco не проводила интеграцию. Скорее, Cisco позволила StrataCom существовать отдельно и влила много собственных ресурсов в StrataCom, чтобы помочь той расти быстрее.

Руководители, чьи организации сталкиваются с кардинальными переменами, должны сначала определить, есть ли у них ресурсы, необходимые для достижения успеха. Затем они должны задать более узкий вопрос: есть ли у организации процессы и ценности, которые позволят ей добиться успеха в этой новой ситуации? Большинство руководителей не задают этот второй вопрос инстинктивно, потому что процессы, с помощью которых выполняется работа, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, хорошо служили им в прошлом. Мы надеемся, что предложенная система поможет руководителям задуматься о том, что те самые силы, которые делают их организации эффективными, также определяют их ограниченность. В этой связи немного времени, потраченного на поиск честных ответов на следующие вопросы, окупится с лихвой. Подходят ли процессы, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, для решения возникшей новой проблемы? Будут ли ценности организации способствовать тому, чтобы эта инициатива получила высокий приоритет или умерла в зародыше?

Если ответы на эти вопросы отрицательные, ничего страшного. Понять проблему — самый важный шаг в ее решении. Принятие желаемого за действительное может поставить команды, которым необходимо внедрять инновации, на путь, чреватый препятствиями, сомнениями и разочарованиями. Причина, по которой инновации часто кажутся такими трудными для устоявшихся компаний, заключается в том, что они нанимают очень способных людей, а затем заставляют их работать в организационных структурах, чьи процессы и ценности не были разработаны для решения поставленных задач. Обеспечение того, чтобы способные люди работали в организациях с правильными возможностями, является одной из основных обязанностей руководства в эпоху преобразований, подобную нашей.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за март-апрель 2000 года .