renchen.ru
Как действовать в условиях неопределенности
Павел Безручко
Когда ситуацию невозможно надежно спрогнозировать, руководителю остается действовать практически вслепую. Я предлагаю несколько общих правил, помогающих структурировать свою работу. Основная идея в том, чтобы перейти на более короткие циклы управления.
1. Опишите три сценария и выберите для себя рабочий.
В ситуациях, подобных нынешнему идеальному экономическому шторму, сценариев почти всегда три.
1. Апокалиптический. «Все пропало», какие-либо усилия бесполезны.
2. Радужный. Сейчас все очень плохо, но скоро станет немного лучше, а потом все восстановится и будет совсем хорошо.
3. Средний. Все будет намного хуже, чем в радужном сценарии, и это «хуже» продлится намного дольше. Но в среднем сценарии нет катастрофы — жизнь продолжится, и усилия не теряют смысла.
Разумные руководители почти всегда выбирают третий пункт, потому что в основной своей массе менеджеры — люди крепкие и неглупые, пасовать перед трудностями они не привыкли. Но дело не в названии сценария — важны конкретные индикаторы и признаки, количество месяцев или лет конкретной фазы, а также событийные развилки, которые эти сценарии раскрывают. Именно так, в терминах короткого бизнес-кейса, следует обдумывать и описывать сценарии, чтобы на них можно было опираться в дальнейших шагах.
2. Решайте задачу по балансировке доходной и расходной части бизнеса.
Я не случайно написал «решайте», а не «решите». Решить можно в сравнительно стабильной ситуации: определил бюджет расходов и план по выручке на год — и занимайся другими важными стратегическими делами. В ситуации неопределенности такие решения придется принимать намного чаще, с более короткими интервалами.
Для обеспечения оперативности руководителям необходимо пересмотреть систему учета, контроля и прогноза доходов и расходов. Вместо годового или квартального цикла перейти на ежемесячный или еженедельный, значительно усилив контроль над расходами, перевести многое в режим немодного в недавнем прошлом «ручного управления». Но на этом тема коротких управленческих циклов не заканчивается, а только начинается.
3. Вместо длинных целей — короткие понятные задачи для каждого сотрудника.
Цикл управления исполнением состоит из четырех практик менеджмента: планирование, постановка задач, контроль и обратная связь. Если речь не идет о сменном производстве, где приняты утренние планерки, то руководители обычно обсуждают цели с сотрудниками раз в год или раз в квартал, реже — раз в месяц. Более короткий цикл планирования «сжимает» и горизонт постановки задач, периоды контроля и обратной связи. От годовых дискуссий о целях руководителям необходимо перейти к ежемесячной, а то и еженедельной или даже ежедневной практике.
4. Вместо продолжительных, но редких встреч и совещаний раз в месяц проводите короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю. Или еще чаще.
Хорошая практика таких совещаний описана в проектной методологии скрам, рассчитанной на короткие циклы, или спринты. В ходе скрам-совещания каждый участник за одну минуту отвечает на три вопроса.
