Не
дедлайном единым

Понедельник, 9 утра, вы только что пришли на работу. У вас длинный список дел на предстоящую неделю: ответить на электронную почту, позвонить клиентам, проанализировать их запросы, поучаствовать во встречах, написать коммерческое предложение, обновить план проекта, прочитать о событиях в отрасли… и конца ему не видно.

Какими делами заняться в первую очередь?

Многие из нас часто предпочитают в первую очередь вычеркнуть из списка самые простые или срочные задачи, независимо от их важности — ученые называют этот феномен «эффектом срочности».

В 2018 году исследователи зафиксировали этот эффект в пяти экспериментах: они просили участников принять компромиссные решения в отношении задач с различной степенью срочности и важности. На срочные задачи оставалось меньше времени, зато важные давали бы больше отдачи. Они обнаружили, что испытуемые предпочитали первые вторым, хотя результат в таком случае был менее существенным. По-видимому, мы обращаем больше внимания на время, когда чувствуем, что его у нас немного. Когда мы заняты, то скорее выберем срочные, но неважные задачи.

При большей занятости это проявляется сильнее. Когда нужно выполнить много дел, а времени недостаточно, у нас нет возможности определять сравнительную важность каждой из задач. Поэтому мы обращаемся к эвристике или ориентируемся на внешние подсказки, решая, как расставить приоритеты, и выбираем то, что можно быстро вычеркнуть из списка, чтобы лучше контролировать свой плотный график.

Но постоянно отдавая предпочтение срочным задачам, мы все дальше и дальше отодвигаем значимые, но «негорящие» дела (например, обновление резюме или выполнение творческой работы). До некоторых у нас никогда не доходят руки. Когда не удается сделать что-то важное, часто имеющее наибольшее значение, мы испытываем стресс, чувствуем, что не справляемся, и теряем мотивацию. А это, в свою очередь, отражается на продуктивности всей компании.

Что могут сделать менеджеры, чтобы помочь сотрудникам побороть естественное стремление откладывать на завтра то, что не нужно выполнить сегодня? Результаты нашего последнего исследования подсказывают простое решение: просите сотрудников выделять время для важной, но не срочной работы. Мы называем его проактивным временем или про-временем.

Чтобы проверить эту идею, мы провели исследование с участием группы из 46 сотрудников американской компании Maritz, занимающейся маркетинговыми услугами и исследованиями клиентского опыта (где работают двое из нас). Мы случайным образом выбрали половину участников, которым предложили работать в условиях про-времени и проинструктировали их, как уделять 30 минут в неделю планированию в календарях. За это время участников просили составить список наиболее важных и срочных рабочих задач, выделить по два часа в день в своих календарях в течение следующих 2—3 недель и заполнить эти два часа «про-времени» важными, но не срочными задачами. Таким образом, когда у сотрудников начинался период про-времени, они уже были готовы сосредоточиться на более сложной работе.

Остальные сотрудники вошли в контрольную группу: их не просили использовать процедуру про-времени, и они продолжали работать в своем обычном режиме.

Перед началом про-периода мы попросили обе группы сотрудников принять участие в опросе из 25 пунктов, позволяющем оценить уровень стресса, производительности, перегруженности, качества управления временем и взаимодействия с клиентами. Через шесть недель, когда эксперимент с про-временем был завершен, мы попросили их снова ответить на те же 25 вопросов.

Через шесть недель применения процедуры про-времени участники исследования сообщили, что эффективность выросла на 14%. Их показатели перегруженности работой оказались на 9% ниже, на 12% чаще отмечалось, что удается больше успевать, выполнять работу в срок и быстрее решать важные задачи. В отличие от них сотрудники из контрольной группы сообщили, что на 6% менее эффективно использовали свое время, на 10% сильнее ощущали перегруженность и работали менее продуктивно на 4%. Мы также обнаружили, что наибольшую пользу от применения «про-времени» получили те сотрудники, которые больше всех испытывали нехватку времени.

Наиболее важно для организаций то, что сотрудники в обеих группах в равной степени откликались на запросы клиентов. Про-время реализовывалось не за счет качества обслуживания. Сотрудники в группе про-времени также были больше удовлетворены работой в целом. (Это важно, учитывая недавнее исследование, демонстрирующее, что довольные сотрудники эффективнее работают.) Среди участников группы, пользовавшейся методом про-времени, 84% рекомендовали распространить полученный опыт по всей организации.

Необходимы дополнительные исследования, чтобы понять, как сотрудники используют время в течение периодов про-времени, насколько устойчивым является этот эффект и каковы его преимущества, не относящиеся к работе. Но в целом полученные нами результаты предполагают, что, помогая сотрудникам распоряжаться временем рационально и дисциплинированно, вы повышаете уровень их благополучия, удовлетворенности и производительности.

Как эффективно пользоваться про-временем

Один из участников сказал нам: «Главный вывод, который я сделал по прошествии этих шести недель, заключался в том, что надо перестать работать в режиме многозадачности и сосредоточиться на выполнении конкретных задач от начала и до конца. Мне также понравилась идея ежедневно на два часа выключать мобильный телефон и мессенджер, обязательно буду продолжать так делать. Мне понадобилось около недели, чтобы привыкнуть к новой концепции, но после этого соблюдать порядок было легко».

Чтобы про-время было эффективным, вас ничего не должно отвлекать: ни электронная почта, ни мессенджеры, ни СМС. Может возникнуть соблазн проверить почту или ответить на минутный срочный запрос клиента, однако исследование показывает, что постоянное присутствие онлайн плохо сказывается на нашей производительности: нам нужно время, чтобы перестать думать об одной задаче, прежде чем мы сможем полностью переключить внимание на следующую. Поэтому работодателям нужно убедиться, что сотрудники могут полностью отключиться от всех отвлекающих факторов, выделить про-время в своем календаре и иметь возможность в такие установленные интервалы сосредоточиться только на запланированных задачах.

Работодателям также следует учитывать, что некоторые сотрудники предпочитают планировать время по часам, а другие — ориентируясь на события. Процедура про-времени больше подойдет первым, тем, кто наиболее продуктивно и энергично работает, когда их день расписан по часам. В отличие от них сотрудникам, отталкивающимся от событий, будет полезнее иметь более гибкие периоды времени, чтобы завершить задачу полностью, например, выделять на это все утро каждый понедельник или вторую половину дня в пятницу.

У менеджеров могут возникнуть дополнительные вопросы, например, следует ли им самим определять время в календаре сотрудников, чтобы облегчить процесс? Необходимы ли периоды про-времени каждый рабочий день, чтобы увидеть положительные результаты? Два часа — это слишком много или слишком мало? Можно начать с простого опроса и узнать, интересует ли команду данный метод, или, как сделали в Maritz, поэкспериментировать с процедурой про-времени и посмотреть, какое воздействие она оказывает на сотрудников (и клиентов). Мы рекомендуем проводить эксперимент минимум в течение шести недель, чтобы работники привыкли к процедуре и поняли, какие задачи планировать на какие дни.

Необходимы дополнительные исследования, чтобы понять, как эти процедуры работают в разных контекстах, кому они наиболее выгодны и какие методы являются лучшими. А пока попробуйте выделять время для своих важных несрочных дел и дайте нам знать, что у вас получится.

Об авторах

Шарлотт Бланк (Charlotte Blank) — директор по поведенческому анализу компании Maritz. Занимается исследованиями на стыке теории и практики в области мотивации и поведения на современном рынке.

Лора Джурдж (Laura M. Giurge) — научный сотрудник Лондонской школы бизнеса и Исследовательского центра благосостояния Оксфордского университета. Занимается исследованиями на темы времени, удовлетворенности и будущему работы.

Лорел Ньюман (Laurel Newman) — специалист по поведенческому анализу компании Maritz. Бывший преподаватель колледжа, сегодня ведет исследования и развивает внутренние образовательные программы в области применения поведенческих наук в сфере повышения качества клиентского обслуживания.

Эшли Уилланс (Ashley Whillans) — старший преподаватель кафедры переговоров, организаций и рынков в Гарвардской школе бизнеса. В своих исследованиях изучает время, деньги и счастье.