Не мешайте
себе изобретать

В 1974 году молодому инженеру фирмы Kodak по имени Стивен Сассон поручили, на первый взгляд, несущественную задачу — выяснить, есть ли практический смысл в новом изобретении, позволяющем превращать свет в данные. Сассон создал устройство, способное получать изображения и передавать их на экран в цифровом формате, и с энтузиазмом представил его начальству. Но он допустил тактический просчет, назвав технологию беспленочной фотографией. Такое позиционирование шло вразрез с работой его аудитории — управленцев, строивших карьеру на продажах и проявке пленки, — и поэтому вызвало слабый интерес. Вместо того, чтобы воспользоваться преимуществом, Kodak медлил почти 20 лет — за это время несколько конкурентов заняли позиции на новом рынке.

Почему же Сассон плохо представил свое творение? Дело в том, что он был слишком им увлечен. Позже он говорил: «Мне и в голову не приходило, что мой продукт противоречит основополагающей миссии, которой компания придерживалась последние сто лет».

Новаторы вроде Сассона порой сами роют себе яму. Их подводят такие черты характера, как уверенность и оптимизм (без них не было бы креативности, но их избыток крайне вреден), и эмоции вроде страха, сомнения, сожаления и разочарования (они часто возникают, когда делаешь что-то новое, и способны затормозить или свести на нет все усилия). Мы опросили и изучили сотни изобретателей — успешных и не очень — и выяснили, что многие из них не замечают подобных психологических ловушек и попадают в них. О том, как совершать инновации, говорят многие — от гуру дизайн-мышления до практиков и теоретиков бережливых стартапов и приверженцев концепции спринтов. О том, как преодолеть психологические препятствия на этом пути, не рассказывает почти никто.

В этой статье мы, основываясь на опубликованных интервью, видео и выступлениях, расскажем о барьерах, с которыми сталкивались некоторые крупные предприниматели, и о том, как им удалось их обойти.

БОЯЗНЬ ЧИСТОГО ЛИСТА

Страх может возникнуть в любой момент, но зачастую он усиливается при переходе от мысли к действию. Развивая свою идею, вы почти всегда чем-то рискуете: накоплениями, репутацией, карьерой. Джефф Безос рассказывал, как, работая в хедж-фонде D.E. Shaw, поделился с начальником идеей продавать книги через интернет. «Думаю, эта затея не для того, у кого уже есть хорошая должность», — ответил босс. В тот момент Безос понял, что стоит перед выбором: рискнуть всем ради негарантированного успеха в будущем или сохранить нынешний статус, комфорт и уверенность в завтрашнем дне. Те, кого раздирают подобные сомнения, могут воспользоваться перечисленными ниже методами.

Поговорите с будущим воплощением своего «я». Люди склонны избегать риска, преувеличивая возможные негативные последствия. Особенно грустную картину мы рисуем за счет так называемого будущего сожаления: представляем, как будем корить себя, если начинание обернется провалом. Желание избежать неприятных ощущений заставляет нас поддерживать статус-кво — но этому можно противостоять. Вместо мыслей о разочаровании от неудачи вообразите, как вы будете чувствовать себя всю оставшуюся жизнь, если выберете бездействие и не реализуете свою идею.

Безос мучился несколько дней и наконец придумал, как принять решение. Он представил себе, как в старости будет размышлять о прожитых годах. «Пожалею ли я, что ушел из этой компании? — задался он вопросом. — Я понял, что в 80 лет даже не вспомню об этом. Но точно знал, что у меня есть идея и очень пожалею, если не дам ей шанс. Как только я подумал об этом в таком ключе, то решился». Представив себя в будущем, Безос ощутил экзистенциальное сожаление, которое люди испытывают, когда делают выбор, противоречащий их убеждениям или потребности в развитии.

Учитесь у страха. К боязни потерять то, что имеете, прибавляются сомнения в успешности выбранного пути. Можно ставить под вопрос жизнеспособность идеи, возможность развить ее, выйти на устоявшийся рынок или повлиять на сформировавшуюся индустрию. Подобные страхи способны вылиться в постоянную тревогу и поставить нас в тупик. Зачастую люди подавляют эти чувства и двигаются дальше. Но исследования показывают, что так можно пропустить важные сигналы. Страх не только сдерживает нас; он показывает, что у нас недостаточно инструментов или информации. Поэтому прежде, чем бороться с беспокойством, важно разобраться в его причинах.

Когда Безос решился реализовать свою идею, его обуял страх провала. Он сказал родителям, которые дали ему денег, что с 70-процентной вероятностью своих вложений они не вернут. Он был убежден в состоятельности проекта, поскольку тщательно проанализировал рынок и заключил, что книги — идеальный товар для онлайн-торговли, но был не до конца уверен, что ему хватит знаний для успешной реализации задумки. Он понял: чтобы повысить вероятность успеха, нужно иметь постоянный доступ к техническим кадрам и широкому ассортименту книг. Поэтому он переехал в Сиэтл — там располагался офис Microsoft, а в паре часов езды — крупнейший книжный дистрибутор США. Опасения помогли Безосу избежать проблем с разработкой и логистикой.

В отличие от Безоса, Билл Гейтс был абсолютно уверен, что сможет воплотить в жизнь свою идею, которая привела к созданию Microsoft. Однако ему пришлось нелегко из-за двух индивидуальных особенностей: он был интровертом и выглядел слишком молодо. Поэтому когда он презентовал свое (еще не созданное) ПО создателям компьютера Альтаир — по телефону из общежития Гарварда, — он представился Полом Алленом, своим неофициальным бизнес-партнером, который был на два года старше. Гейтс знал: если клиент проявит интерес, то на встречу пойдет более общительный и солидный на вид Аллен. Годы спустя Аллен рассказывал Harvard Gazette: «У меня была борода, и я хотя бы выглядел как взрослый, а Билла можно было принять за школьника». Хотя позже Гейтс и Аллен разошлись, глава Microsoft говорил, что это партнерство было его лучшим бизнес-решением.

Определив причину своих страхов, вы найдете информацию либо партнеров, которые помогут вам восполнить нехватку компетенций или убедительности.

РАЗОЧАРОВАНИЕ ИЗ-ЗА НЕУДАЧ

Вы наверняка знаете выражение «на ошибках учатся». Но Дин Шепард из Университета Индианы подчеркивает, что это не происходит само по себе: необходимы дисциплина и сознательные усилия. Тут пригодятся следующие советы.

Проанализируйте свой провал. Помимо очевидных проблем, неудачи вызывают неприятные чувства, мешающие усваивать знания: отрицание, гнев, отчаяние, недовольство собой. Инноваторы особенно беззащитны перед ними, так как почти не отделяют себя от своих проектов. Чтобы не попасть в эту ловушку, разберите неудачу на составные части. Что именно пошло не так и почему? Какие предположения оказались ложными, а какие подтвердились?

В 2000 году Джимми Уэйлс испытал невероятное разочарование: его первый проект по созданию онлайн-энциклопедии Nupedia развивался крайне медленно. Они с главным редактором Ларри Сэнгером думали: чтобы люди доверяли энциклопедии, она должна быть максимально научной. Статьи ресурса ничем не уступали академическим, но и создавались столь же медленно. «Я потратил $250 тыс. на первые 12 статей», — рассказал Уэйлс. В конце концов он решил выяснить, в чем проблема, и написал статью самостоятельно. Он понял, что система экспертной оценки текстов слишком обременительна для ученых, работающих над публикациями бесплатно. Тогда предприниматель осознал, что его изначальный план неосуществим. Это стало первым шагом к принятию разочарования и поиску нового пути.

Взгляните грусти в лицо. Создавая новое, вы неизбежно столкнетесь с неудачами, откатами назад и отвержением, и это поставит под угрозу вашу идею и уверенность в себе. Чтобы справиться с глубокими переживаниями, можно придерживаться трехступенчатой схемы, которую разработал наш коллега из IMD Джордж Колрайзер, после того, как изучил исследования с участием тысяч руководителей. Первый шаг — осознать свое разочарование, назвать это чувство и поговорить о нем с семьей, друзьями и близкими, чтобы понять его. Это позволит сделать следующие два шага: принять и отпустить несбывшиеся ожидания и начать двигаться в новом направлении.

Вскоре после того, как Уэйлс понял проблему Nupedia, они с Сэнгером разработали отдельный сайт для энциклопедии на основе концепции вики, позволяющей нескольким людям вместе работать над текстами. Всего за две недели вышло 600 публикаций. Их писали не ученые, а обычные пользователи, и качество статей невозможно было оценить. «Если бы я дал волю своему эго и настаивал на изначальной концепции… процесс бы застопорился», — утверждает Уэйлс. Но он уже почти смирился с тем, что нужно отказаться от Nupedia, и поэтому смог изменить ее концепцию. Так появилась «Википедия».

Переосмыслите отказ. Когда Джеймс Дайсон, создатель одноименного пылесоса, представлял его ведущим производителям техники, он ожидал, что они тут же захотят выпустить первый безмешковый пылесос. Но столкнулся со столь же прохладной реакцией, что и Сассон в Kodak, по аналогичной причине: руководство увидело угрозу своей бизнес-модели, ведь покупатели платили за пылесос один раз, а пылесборники приобретали регулярно. Дайсон переосмыслил возражения, сосредоточившись на том, чего в них не было: ему не дали веского обоснования отказа. «Если бы они назвали по-настоящему убедительную причину, я бы занервничал», — вспоминает изобретатель.

В итоге Дайсон продал свою разработку японской компании, не торговавшей до этого пылесосами и потому не боявшейся потерять продажи расходников. Ее выпустили под брендом G-Force эксклюзивно для Японии и стали позиционировать как футуристический девайс класса люкс. Роялти от локального успеха позволили Дайсону сделать массовый продукт и выпустить его уже под своим именем.

Неудача может оказаться возможностью для перезагрузки. Но если вы зациклитесь на своих переживаниях, то наверняка упустите этот шанс. 

ИЗБЫТОК КРЕАТИВНОСТИ

Разумеется, без креативности не будет инноваций. Но перебор может выйти боком. Жажда новых идей способна затмить работу над проектом. «Я всегда очень увлекаюсь каждой новой мыслью, — рассказывал Уэйлс в интервью Wired. — Это прекрасное свойство, но оно приносит пользу только тем, кто, если надо, способен признать: “Пару месяцев назад я был слишком этим очарован, очевидно, был не в себе”».

Креативность держится на открытости и любознательности. Последняя помогает задавать вопросы и создавать смыслы — замечать тенденции, искать причины и возможности, а также двигаться к новым знаниям. Но неконтролируемое любопытство способно сбить с пути по двум причинам. Можно либо слишком углубиться во что-то одно и упустить из виду изначальную цель, либо погрязнуть в размышлениях, пытаясь предугадать множество потенциальных проблем.

Открытость новому опыту и идеям заставляет строить смелые гипотезы и находить связи в непересекающихся областях и концепциях. Но избыток открытости опасен: люди начинают перескакивать c мысли на мысль или бесконечно перебирать ненужные детали. Если вы глубоко погружены в свою работу, излишняя открытость способна вас отвлечь.

Чтобы креативность придавала силы, а не уводила в сторону, можно принять ряд мер.

Определить момент повышенного риска. Сложнее всего контролировать любознательность и открытость при переходе от мыслей к делу: в такой момент нельзя отвлекаться. Порой такое не удается даже успешным предпринимателям.

Взять для примера Илона Маска. Заработав состояние на ПО, он в 2002 году основал SpaceX и поставил перед ней цель — снизить стоимость полетов в космос настолько, чтобы в будущем можно было колонизировать Марс. По ходу развития проекта и продвижения к активной фазе его привлекла идея электрокаров. Маск инвестировал в Tesla, возглавил компанию и стал искать финансирование. В результате в 2008 году он был главой двух очень дорогих стартапов. Оба они «выстрелили», но из-за стресса у предпринимателя в том же году случился нервный срыв, а конкурирующие запросы двух компаний почти привели их к краху. «Мы чудом выжили», — признавался Маск.

Маск считает, что его невероятное воображение — не только дар, но и проклятие. «Это бесконечное озарение», — сказал он в подкасте The Joe Rogan Experience, и оно, по его словам, мешает ему сосредоточиться на двух основных бизнесах. «Я расставляю приоритеты от отчаяния, — добавил он, — а не по собственному выбору». Вывод для инноваторов: любознательность и привычка мыслить широко, которые подпитывают креативность, могут также привести к перенапряжению и навредить не только компании, но и человеку.

Не уходить с головой в проект. Заметить, что креативность действует отвлекающе, — первый шаг к тому, чтобы обуздать свое творческое начало. Попытайтесь ограничить собственное участие в проекте на стадиях тестирования и внедрения. Джимми Уэйлс понял, что способность генерировать идеи не всегда помогает их реализовать. «И в “Википедии”, и в “Викимедии” есть генеральный директор, который всем рулит, — рассказывал он в одном из интервью. — Я стараюсь не замыкать все на себе».

Уэйлс также не вмешивается в работу других своих организаций, Fandom и WikiTribune — там он, скорее, вдохновитель, чем традиционный лидер. «Это дает мне возможность нести идеи в массы, — объясняет он. — Лучше всего мне удается общаться с людьми и вызывать интерес к нашей работе. А основная головная боль достается тем, кто хорош в менеджменте».

Это не значит, что креативности нет места на более поздних стадиях инноваций. Но нужно знать меру.

Найти противовес. Еще один вариант — привлечь партнера, который уравновесит вашу буйную фантазию. Уэйлс нанял Сэнгера, так как проекту по созданию энциклопедии требовались четкость и линейное мышление. Стив Джобс выбрал спокойного и последовательного программиста Тима Кука, чтобы усмирить свои творческие порывы.

Конечно, не все инноваторы находят для себя противовес, просто наняв или повысив кого-то. Те, кто работает в сложившейся организации — внутренние предприниматели, — могут привлечь для этого коллег. Сассон был так поглощен своей идеей, что не остановился, не рассмотрел свое изобретение с точки зрения бизнес-модели Kodak и не построил презентацию так, чтобы заинтересовать начальство. Если бы он уравновесил энтузиазм мнением коллег из маркетинга или продаж, то, возможно, смог бы выступить более убедительно. «Я готовился отвечать на вопросы о том, как все работает, — вспоминает он. — А меня спрашивали, на что повлияет мое изобретение, какие будут последствия и почему люди вообще захотят смотреть фотографии на экране телевизора. Я и правда не подумал обо всем этом».

УСКОРЕНИЕ И ПОЛНЫЙ ВПЕРЕД

Драйв — сочетание страсти и целеустремленности — еще одно ключевое качество, без которого не удастся воплотить грандиозные идеи. Но, как и с креативностью, с ним можно переборщить.

Демис Хассабис, основатель инновационного ИИ-стартапа DeepMind, считает упорство первичным для предпринимателей. «Приходится многое преодолевать, чтобы сделать хоть что-то полезное», — говорит он. Страсть поддерживает настойчивость, помогая сохранить энергию при столкновении с сомнениями и неудачами. Но в отсутствие рамок она способна помешать критическому мышлению.

Определите самое важное — и делайте только это. Из-за неконтролируемого драйва люди зачастую не бросают бесперспективные затеи и стремятся к неосуществимым целям. До запуска DeepMind Хассабис основал геймдев-компанию, надеясь повторить успех игры Theme Park, в разработке которой он участвовал как ведущий программист и дизайнер. Он собирался создать игру-стратегию — с нуля и без каких-либо ограничений. «Я хотел разработать новые графические и ИИ-движки… Сделать художественное заявление», — вспоминает он. В итоге производство Republic заняло вдвое больше времени, реализовать удалось только часть задумки, а отзывы были, скорее, прохладными. На игре заработал издатель, но не Хассабис. «Мы взвалили на себя больше, чем могли потянуть, — признает он. — Нужно понимать, какой объем инноваций реально воплотить».

Делайте перерывы. Инновации затягивают и отвлекают от жизни: из-за них можно забыть о близких людях и отношениях, которые важны для вашего благополучия. Вы рискуете отдалиться от тех, кто вас поддерживает (Колрайзер называет таких людей надежной базой), ведь одержимость делает вас менее общительными и погружает в себя.

Оказавшись в такой ситуации, нужно выделить время на отдых и размышления. Но по мере нарастания стресса сделать это все сложнее. Будущая польза того, что вы отдохнете прямо сейчас, меркнет перед удовлетворением от решения текущей проблемы — это когнитивное искажение называют гиперболическим дисконтированием. Через какое-то время вы можете не только поплатиться за это здоровьем и благополучием, но и упустить шанс что-то изменить.

Зная, что вы не способны прерываться, когда это необходимо, заранее планируйте паузы и попросите окружающих «выгонять» вас на отдых. Скажите членам команды, что ваша страсть и решительность иногда зашкаливают, — пусть они восполнят вам гибкость и объективность. Позвольте им помочь вам критически взглянуть на ваши предположения и найти альтернативные варианты, а возможно, и вовремя остановиться, чтобы уменьшить потери. «Принимайте во внимание негативные отзывы, особенно от друзей, и просите людей говорить о проблемах, — советовал Маск в своей лекции на TED. — Мало кто так поступает, а зря: это невероятно полезно».

Те, кто работает над революционной идеей, порой испытывают тревогу, замешательство, разочарование и из-за этого начинают топтаться на месте. А иногда, если все идет хорошо, слишком увлекаются. Мы рассказали о знаменитых инноваторах, чтобы показать, что и им нужно учиться справляться с водоворотом эмоций, а также использовать свои сильные стороны и укреплять слабые.

Какими бы ни были ваши достоинства и недостатки, вы сможете работать над ними, только если знаете о них. Исследования лидерства показывают: те, кто плохо в себе разбирается, становятся жертвой не только собственных слабостей, но и достоинств.

Необходимо понимать, как вы обычно мыслите и действуете, какие у вас особенности и вредные привычки, что дает вам энергию, а что расстраивает. Определив это, можно обратиться к ментору или попросить фидбэк — и во всем превзойти самого себя.

Об авторах 

Сирил Буке (Cyril Bouquet) — преподаватель стратегии и инноваций в бизнес-школе IMD.

Жан-Луи Барсу (Jean-Louis Barsoux) — научный сотрудник IMD.

Майкл Уэйд (Michael Wade) — преподаватель инноваций и стратегии, сотрудник Центра цифровой трансформации бизнеса IMD.