Как превратить технический опыт
в лидерство

В большинстве организаций хорошо работающих технических экспертов, в конце концов, попросят возглавить команду и обеспечивать результаты уже с позиции руководителя. Так происходит потому, что продвижение по карьерной лестнице обычно подразумевает переход к руководству, даже если ваша область деятельности не связана с управлением людьми. Но чтобы быть менеджером, необходим совершенно новый набор навыков. Если вы не освоите его, то, вероятно, ваши результаты окажутся недостаточно высокими и вас будет ждать разочарование.

Приведу в пример моего клиента Амира*, главу отдела поставок в международной гуманитарной организации. Он оказался в тупике. За шесть месяцев, что занимал должность руководителя, он выявил возможности повысить эффективность и прозрачность работы и разработал стратегию и план по осуществлению изменений. Но никак не мог достичь взаимопонимания с Татьяной*, лидером ключевой команды. Амиру казалось, что он четко объяснил, какие изменения хочет внести, однако Татьяна игнорировала его указания и продолжала вести дела по-старому. Эта борьба отнимала у него время и силы и задерживала развертывание его стратегии.

У Амира аналитический склад ума, он 20 лет проработал в своей сфере и прекрасно подходит для этой должности. Но при всем его мастерстве в решении технических проблем он совершенно не справлялся со сложностями в руководстве. Этим Амир напоминает сотни других лидеров, с которыми мне доводилось работать. И если судить по тому, что я наблюдаю более 20 лет, в течение которых консультирую и обучаю лидеров, дело вот в чем.

1. На руководящие должности назначают профессионалов, обладающих техническими или специализированными навыками и опытом, которые позволяют им демонстрировать высокие результаты в своей области, но это не означает, что они станут эффективными лидерами. Им тяжело даются попытки вдохновлять, консультировать, участвовать в совместном творчестве, развивать заинтересованность в общем видении и укреплять вовлеченность и ответственность команды.

2. Во многих организациях нет действенной системы подготовки и консультирования квалифицированных профильных специалистов для развития лидерских компетенций. Они также не выделяют эффективное лидерство в качестве приоритетной задачи в своей системе вознаграждений и культуре. Не давая четких разъяснений по поводу того, что представляет собой на практике эффективное лидерство, не ценя его и не обеспечивая структурированные возможности улучшить свои навыки в этой области, они лишь увеличивают разрыв между реальными и потенциально достижимыми результатами в этой сфере.

3. Менеджеры часто действуют согласно неверным представлениям о лидерстве и не замечают, что сами создают себе трудности. В результате они часто неверно оценивают ситуацию, теряют направление в поиске решений и пользуются неэффективными моделями поведения. Они не учатся и не растут как лидеры.

4. Неэффективное лидерское поведение плохо сказывается на результатах деятельности и благополучии организации и ее членов.

Первоначальный анализ проблемы с лидером команды, проведенный Амиром, был таким: Татьяна сопротивляется предложенным им изменениям, не требует от членов команды отчитываться по внедрению изменений, не проявляет инициативы, слишком полагается на указания Амира по продвижению вперед и мешает ему заниматься стратегией, часто отвлекая вопросами в течение рабочего дня. Для решения этих проблем он предпринял следующие действия: начал отслеживать работу Татьяны и членов ее команды, напрямую запрашивал информацию у них, когда знал, что они располагают ею, вместо того чтобы обращаться к ней, указал конкретное время дня, когда она может связаться с ним, и раскритиковал ее в ежегодной аттестации. Эти шаги казались Амиру разумными, однако такой подход был неверным.

Его действия не только не принесли желаемых результатов, но и усугубили ситуацию. Татьяна почувствовала, что ее авторитет подрывают, что ее не уважают и во всем контролируют. Она заняла круговую оборону в своей команде, чтобы защититься от вмешательства Амира. Вместо того чтобы проявлять больше инициативы и независимости, она стала избегать брать на себя ответственность из опасений, что сделает что-то, что не понравится Амиру. Глубоко потрясенная отрицательным отзывом о своей работе после ряда положительных, полученных от предыдущих руководителей, и обеспокоенная тем, что это может служить сигналом враждебных намерений и возможного ущерба ее карьере, она подала на него жалобу. Амир не понимал, что делать дальше, Татьяна испытывала сильный стресс, и каждая сторона пришла к выводу, что они не могут работать вместе.

Что делать руководителю на месте Амира, чтобы исправить неверные шаги и стать более эффективным лидером? Как справиться с управленческими проблемами и повысить собственную эффективность в качестве лидера, даже если ваша организация не помогает вам в этом? Нужно самостоятельно заниматься развитием своих лидерских навыков. Для этого необходимо определить, что вы хотите научиться делать по-другому и почему развитие важно для вас, более широко взглянуть на ваши лидерские проблемы, поинтересоваться мнением других и поэкспериментировать с новыми моделями поведения.

Один из факторов, отличающих людей, являющихся лидерами, от тех, кто просто занимается руководящую должность, — это искреннее признание необходимости постоянно учиться и расти. Лучшие из моих знакомых лидеров взяли за правило задавать себе вопросы, считать, что им всегда есть чему поучиться, просить об обратной связи и структурировать собственный опыт обучения. Вот как это можно сделать.

Во-первых, определите, какую лидерскую компетенцию хотите развить в себе. Если, как Амир, вы начинаете с проблемы, которую хотите решить, спросите себя, какие лидерские навыки вам нужны, чтобы решить ее. Переключившись с внешней проблемы, беспокоящей вас, на внутреннюю задачу, которую необходимо решить, вы сделаете важный шаг вперед. Технические эксперты пытаются применять при решении управленческих проблем тот же тип мышления, который успешно применяли при решении технических задач, то есть «исправить» других, при этом не признавая собственной роли в проблеме. Если вы не поймете, как влияет ваш образ мыслей и реакции на восприятие ваших подчиненных, то снова и снова будете попадать в одну и ту же ситуацию. Ваш анализ проблем лидерства будет неполным, и стратегии по их решению не будут работать.

Хотя Амир изначально хотел изменить отношение и поведение Татьяны, я попросила его подумать, как будет выглядеть успех и что ему нужно будет делать более эффективно, чтобы достичь желаемых результатов. Он сформулировал желание построить более успешные рабочие отношения с ней, основанные на доверии, взаимопонимании и общем видении, чтобы вместе двигаться вперед и внедрять изменения. Он также хотел менее эмоционально реагировать и избегать действий, вызванных гневом и досадой.

Чтобы усилить свою мотивацию учиться и развиваться, подумайте о том, какой смысл вы вкладываете в достижение цели и почему вы хотите достичь ее. Для Амира уважительные отношения с коллегами являются фундаментом его ценностей. Он признает, что его производительность и благополучие — и даже личное счастье — связаны с качеством рабочих отношений. Он настроен оказывать положительное воздействие на свой отдел и улучшать качество предоставляемых им услуг. В ближайшие два года он надеется на повышение и понимает, что его карьерное продвижение зависит от способности возглавить изменения при поддержке своих людей.

Во-вторых, подумайте и наведите справки, чтобы лучше понять проблему, с которой вы столкнулись — так же, как вы делаете, решая техническую проблему. Чтобы провести более точный анализ проблемы, вам почти неизбежно понадобится рассмотреть мнения других людей и попросить об обратной связи. Амир признает, что нетерпелив и легко выходит из равновесия. Однако поговорив с Татьяной, он смог лучше понять, что у них не получается. Например, понижая ее оценку за аттестацию и указывая на области, нуждающиеся в совершенствовании, он хотел мотивировать ее изменить поведение, но в то же время не осознавал, что, выразив свое недовольство через отзыв о ее работе, а не в личном разговоре, он нанес ей неожиданный удар и выглядел как опасный противник, а не как доверенный начальник, призывающий ее добиться большего. Такой подход не мотивировал, а деморализовал ее.

Проблемы лидерства являются межличностными по своей природе — как и их решения. Предложив Татьяне рассказать, что она думает об их рабочих отношениях, и выслушав ее с эмпатией и открытостью, Амир получил возможность поделиться собственными ощущениями так, чтобы она услышала его, не занимая оборонительной позиции. Так Амир и Татьяна не только стали лучше понимать друг друга, но и достигли согласия, так как оба хотели добиться взаимопонимания.

В-третьих, с опорой на более ясное понимание ситуации и собственной роли в ней определите, какие модели поведения следует изменить или внедрить. Также полезно поинтересоваться мнением людей, которые знают, на какие действия вы способны, — эту практику консультант руководителей высшего звена Маршалл Голдсмит называет «упреждающей связью» (названной так потому, что она содержит предложения, что можно попробовать в будущем, а не информацию о прошлом поведении). Амир спросил Татьяну, что, на ее взгляд, могло бы улучшить их рабочие отношения. Она ответила, что ей нужно больше поддержки. Чтобы перевести понятие поддержки в конкретное поведение, Амир попросил ее привести пример поддержки, которую она хотела бы получать ежедневно. Она предложила ежедневную сверку прогресса, приоритетов, тревожных моментов и проблем. Сделав это повседневной практикой, Амир добился доверия Татьяны, и она получила ясное понимание того, куда ей следует двигаться самостоятельно, и уверенность в своих силах, как и хотел Амир. В их отношениях стало больше доверия и взаимопонимания, коммуникация тоже стала более успешной, Амиру стало легче, и он почувствовал, что способен управлять этими важными для работы отношениями.

Начиная подобное самостоятельное обучение, лидеры не только улучшают свои навыки, но и служат примером того, как обучение, открытость и ответственность влияют на межличностные отношения. Сообщая, что вы стараетесь изменить, и обращаясь за обратной и упреждающей связью, вы получаете поддержку своих действий, что усиливает их влияние. С помощью такого подхода вы с большей вероятностью добьетесь успеха, чем если будете пытаться справиться с управленческими проблемами, навязывая другим решение.

Если вы хотите стать таким же экспертом в области лидерства, как и в вашей технической области, важно в первую очередь уяснить, что путь прогресса требует сначала изменить себя. Научившись рассматривать себя как часть системы отношений и экспериментируя с методами, позволяющими повернуть всю систему в более продуктивное и способствующее сотрудничеству русло, вы можете преодолеть ограничения попыток исправить других людей, которые мешают техническим специалистам. Так вы откроете перед собой путь к лидерству и карьерному успеху.

*Имена изменены.

Об авторе

Моник Валькур (Monique Valcour) — коуч, лектор, преподаватель менеджмента.