renchen.ru
Нужно ли делать ставку на наставника
Павел Безручко
Лев Толстой писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Это высказывание можно отнести не только к семейным парам, но и к союзам наставников и их подопечных. Отношения в тандемах, в которых процесс наставничества идет успешно, как правило, складываются одинаково — и оба человека получают удовольствие как от процесса, так и от результата совместной работы. Если же наставничество идет ни шатко ни валко, то причин возникающих проблем может быть множество.
И все же в неудачах, как правило, принято винить наставников. Действительно, далеко не все умеют — и, что важнее, хотят — развивать других людей. Но давайте задумаемся, можно ли привить человеку навыки или научить его чему-либо без активного участия самого обучаемого? Едва ли: по большому счету, каждый сам отвечает за собственный профессиональный и жизненный рост. От подопечного всегда требуется больше времени, усилий и инвестиций в собственное развитие, чем от его наставника. Так что в этом смысле отношения в деловом тандеме отличаются от семейных, ведь вклад партнеров в брак всегда можно уравнять, пусть и с некоторой долей условности.
Наставника полезно представить себе в виде ресурса, который можно и нужно правильно использовать. Изучив опыт удачных и неуспешных союзов «наставник — подопечный», я сформулировал пять ключевых принципов, следуя которым человек может максимально эффективно «эксплуатировать» этот уникальный ресурс и избегать основных ошибок при совместной работе с ментором.
Принцип 1. Самому выбирать и правильно формулировать цели развития.
Когда сотрудник одной из организаций (назовем его Вадим) узнал о внутреннем кадровом конкурсе, он в числе первых подал на него заявку. Пройдя сложную процедуру тестирования, он написал эссе и принял участие в очном ассесменте. Комиссия высоко оценила навыки Вадима и включила его в число победителей. По условиям конкурса все финалисты получили наставников. Вадиму достался генеральный директор — Ольга, за которой заслуженно закрепилась репутация опытного ментора. Именно она воспитала многих действующих топ-менеджеров компании.
Несколько месяцев Ольга и Вадим встречались раз в две недели. Они обсуждали разные вопросы, чаще всего карьерные и профессиональные амбиции Вадима и возможные направления его развития. Вадиму эти сессии нравились, и ему казалось, что все идет хорошо. Поэтому когда Ольга сказала, что хочет остановить процесс наставничества, это стало для него полной неожиданностью. На вопрос о причине такого решения она ответила: «Ты амбициозный и способный. Но у тебя пока нет цели развития, пункта назначения, до которого ты всерьез хочешь дойти в карьере и в профессии. Я ценю твои таланты, но не могу тебе помочь. А тратить свое время впустую я не готова».
Описанный случай характерен для корпоративных программ наставничества, особенно тех, в которых участвуют высокопотенциальные сотрудники. Многие люди, какими бы талантливыми они ни были, убеждены, что наставник лучше знает, куда им двигаться и к чему стремиться. Они делегируют ментору право и обязанность выбирать цели своего развития.
Хорошие наставники внушают подопечным уверенность в себе. Они способны помочь им оценить собственные возможности и грамотно расставить приоритеты. Они делятся знаниями и опытом, помогают отработать необходимые навыки или наладить отношения с коллегами. Однако все это трудно или невозможно сделать, если у человека, обратившегося за менторской помощью, нет четкого представления о том, какой результат он планирует получить, для чего хочет развиваться или чего надеется достичь, когда приобретет дополнительные знания и умения.
Вадим считал, что цель его развития должна искать Ольга. Этот подход был бы оправдан, если бы речь шла о производственном наставничестве, задача которого — помочь подопечному освоить конкретную технологию работы. Если же у ментора задача более широкая — например, помочь человеку вырасти профессионально или подняться по карьерной лестнице, — подопечный должен сам определять цель и желаемый результат совместных сессий.
Грамотно сформулированная цель обычно связана с достижениями в реальном мире, а не с обучением и личностным ростом. Она должна быть реалистичной и действительно важной для человека (см. врезку «Хорошо сформулированная цель»). Увидев такую цель, наставник поймет, готов ли он помогать подопечному и обладает ли необходимыми для этого компетенциями. Кроме того, он определит, действительно ли обратившийся к нему сотрудник хочет работать над собой и насколько сильна его мотивация. Если ментор почувствует, что инициатору запроса «не очень-то и надо», он не захочет тратить на него драгоценное время.
Выбор целей — один из самых сложных этапов работы с ментором, и ответственность за целеполагание подопечный должен взять на себя. В противном случае наставничество превратится в любительскую психотерапию или выльется в длительные и, как правило, бесполезные разговоры.
Принцип 2. Открыто обсуждать с наставником, какие методы помогают достигать поставленных целей, а какие нет.
Пройдя регулярную оценку эффективности и потенциала, Вероника (все имена изменены) вошла в список кандидатов на повышение. Узнав об этом, она обратилась за наставничеством к Захару, начальнику своего руководителя. Ее цель была ясной и конкретной: за год подготовиться к новой роли и к более масштабным задачам и проектам. Вероника хотела расти и была готова прикладывать серьезные усилия для собственного развития.
Захар согласился стать ее ментором, поскольку именно в его функциональной вертикали должна открыться подходящая для Вероники вакансия. У Захара были свои представления о наставничестве: он верил, что людей нужно постоянно «челленджить» и давать им сложные задачи на вырост. Именно так развивалась его собственная карьера. Однако при работе с Вероникой этот подход дал сбой. Она оказалась очень упорной и методичной, но далеко не столь быстрой, уверенной в себе и бесстрашной, как Захар. Серьезные неудачи для нее оборачивались личной трагедией и кризисом, приводящим к потере мотивации. «Захар знает лучше», — говорила себе Вероника, закусив губу и берясь за очередное невыполнимое задание.
К сожалению, процесс наставничества закончился плохо. Завалив несколько серьезных заданий, Вероника сломалась — впала в депрессию и сама предложила больше не рассматривать ее в качестве кандидата на повышение. Через несколько месяцев она покинула компанию.
Работая с людьми и помогая им достигать поставленных целей, наставники могут действовать по-разному. Среди наиболее распространенных методов — конкретные советы, ответы на вопросы, рассказы о собственном опыте, обсуждение реальных ситуаций, помощь в оттачивании навыков и лоббирование интересов подопечного в организации. Кроме того, менторы могут рассказывать, каких ошибок стоит избегать в тех или иных случаях, разбирать действия подопечного и результаты его работы, предоставлять ему обратную связь и оказывать психологическую поддержку, задавать вопросы, стимулируя размышления и рефлексию. Многие, как Захар, бросают человеку вызов — например, делегируя ему сложные задания, заставляя пройти через испытания, показывая примеры выдающихся достижений и мастерства.
Большинство наставников (даже профессиональных коучей и менторов) не являются универсалами и предпочитают использовать ограниченное число методов. Однако люди, обращающиеся к ним за помощью, всегда разные — как и их потребности, поэтому приемы, доказавшие эффективность при работе с одними, могут не подойти другим. Каждому человеку нужен уникальный «коктейль» инструкций и вопросов, трудностей и поддержки. Считать, что наставник лучше знает, какие методы окажутся наиболее действенными, в корне неверно. Без помощи подопечного в этом не разобраться.
