Гибкое мышление как основа
личностного роста

Бывало ли так, что вы без устали работаете над собой, стремясь совершенствовать свои самые ценные навыки, добиваетесь на этом поприще успеха, а в результате все ваши успехи попросту игнорируются, причем как раз теми самыми людьми, которые когда-то и требовали от вас этих улучшений? Возможно, что подобное положение дел побудило вас даже сменить место работы. Или, быть может, вы менеджер, разочарованный низкими показателями вашей команды и решивший, что ваши неэффективные сотрудники просто ленивые и испорченные люди? Поэтому вы перестали помогать им стать лучше и предпочли выпускать пар, перемывая им косточки в разговорах с вашими коллегами.

Оба этих примера часто встречаются в офисной жизни и указывают на целый ряд проблем, порождаемых закостенелым мышлением. Люди, которые им обладают, просто-напросто не верят в способность людей меняться. В первом случае начальство раз и навсегда решило, что у сотрудника низкий потенциал. Теперь, что бы он ни делал, как бы над собой ни работал, ему не удастся преодолеть это предубеждение. Во втором — менеджер, уверенный в том, что его подчиненные неисправимы (не стоит, де, даже и пытаться), едва ли будет гореть желанием заниматься их развитием. В результате и в том и в другом случае у людей крайне мало шансов полностью раскрыть свой потенциал.

Приведенные выше примеры идеально иллюстрируют феномен так называемого «самоисполняющегося пророчества», когда некое убеждение вызывает действия, которые приводят к тому, что в итоге оно оказывается верным. Это явление хорошо изучено в педагогике. Учитель, который видит в ученике потенциал, чаще всего тратит больше сил на его обучение, что положительно сказывается на его успеваемости. И наоборот, если учитель считает ученика малоспособным и уделяет ему меньше внимания, в результате он учится еще хуже.

Но самоисполняющиеся пророчества делают свое черное дело и в профессиональной среде. То, как руководители воспринимают своих подчиненных и обращаются с ними, влияет на поведение и качество работы всего коллектива. Исследователи, изучавшие менеджеров с закостенелым типом мышления (полагающих, что люди обладают врожденными качествами, которые невозможно изменить) и управленцев с гибким мировоззрением (которые верят в способность людей меняться), обнаружили некоторые закономерности. Адепты первой «школы» не горели желанием помогать своим сотрудникам расти и развиваться. В конце концов, зачем тратить время и силы на безнадежное дело? Ведь какими они были — такими навеки и останутся. С другой стороны, менеджеры, придерживающиеся противоположной точки зрения, часто выступали в качестве коуча для своих подчиненных. Они предоставляли им действенную обратную связь, поддерживали их стремление к личностному и профессиональному росту и выражали уверенность в их способности учиться и развиваться.

Но дело не только в готовности и умении становиться коучем для своих подчиненных. Как подсказывают исследования, руководители гораздо лучше отслеживают взлеты и падения своих сотрудников. Руководители с закостенелым образом мышления реже замечают изменения, особенно если они уже составили свое мнение о том или ином подчиненном (будь оно положительным или отрицательным). А подобный тип поведения может отвратить лучших специалистов и подорвать мотивацию коллектива. Люди, стремящиеся к новым знаниям, либо уходят, либо теряют всякий интерес к труду, если им не предоставляют возможности развиваться или не замечают их успехов. Данные другого проведенного исследования свидетельствуют, что если управленцы искренне верят в способности людей к личностному и профессиональному росту, то сотрудники лучше трудятся, повышается их мотивация и уровень удовлетворенности от работы и снижается текучка кадров.

Чтобы вы не подумали, что этот материал ставит своей задачей клеймить начальников и во всем оправдывать их подчиненных, стоит заметить, что проблема закостенелого типа мышления затрагивает обе стороны. Рядовые члены коллектива придерживаются тех же убеждений, что и их боссы. И действуют они в полном соответствии с этими взглядами. Например, ученые выявили, что студенты, обладающие закостенелым мышлением, реже замечали улучшения в работе своего преподавателя, чем студенты с гибким складом ума. Распространенность подобного пагубного явления внутри организации также объясняет, почему команды порой с таким скепсисом реагируют на новые модели поведения, усвоенные менеджерами на лидерских тренингах.

Гибкое мышление можно выработать и развить, в том числе при помощи тренингов. Исследователи установили, что управленцы, которые прошли программы тренингов, направленных на улучшение их личностных и профессиональных качеств, впоследствии чаще прибегали к коучингу слабых сотрудников. При этом они давали им больше полезных рекомендаций по совершенствованию рабочих процессов. Если вы хотите развить в себе гибкий склад ума, попробуйте следующие упражнения, которые я использую в своей работе по воспитанию лидерских качеств у своих клиентов.

• Припомните хотя бы один случай, когда вы усердно трудились, стараясь овладеть сложными навыками, и определите стратегии, которые лучше всего помогли вам справиться с этой задачей. Это поможет вам оценить свою способность к саморазвитию.

• Вспомните случай, когда человек на ваших глазах учился тому, что (как вам тогда казалась) он просто не в состоянии был одолеть. Постарайтесь проанализировать его процесс обучения или попросите его подробно вам его расписать. Это поможет вам понять способность к личностному и профессиональному росту других людей.

• При столкновении со сложной познавательной задачей для разминки придумайте несколько различных стратегий ее решения, поэкспериментируйте с ними и постарайтесь определить, какая из них подходит вам лучше всего. Это поможет вам сосредоточиться на процессе обучения и даст вам возможность разработать гибкие стратегические подходы к обучению.

Для продвижения концепции гибкого мышления среди членов вашего коллектива, привлеките их к тем же самым упражнениям и экспериментам. Кроме того, вы можете стать для них ролевой моделью, если будете регулярно делиться с ними своими собственными наработками и стратегиями. Чаще обсуждайте (на планерках и обзорных совещаниях), как ваша команда учится новому и как можно делать это более эффективно. Это действительно важный аспект, поскольку именно процесс обучения, а не его результаты, лежит в основе гибкого мышления. Тщательно анализируя, как вы и члены вашей команды преодолевают сложности, устанавливая новые цели развития и обмениваясь стратегиями самопознания, вы сможете не только укрепить свои собственные способности к росту, но и повысить навыки обучения своих людей.

И, наконец, всегда поддерживайте гибкость ума. Когда в следующий раз вам захочется произнести: «В мире есть два типа людей», напомните себе, что это классическое закостенелое мышление. Научитесь переключаться на гибкое мышление и заканчивать эту фразу следующим образом: «Те, кто верят, что любой человек способен учиться, и те, кто этого еще не понял».