Производственные принципы Toyota применимы и
к отношениям

Инновации Toyota Production System (TPS) детально описаны в литературе по менеджменту и входят в обязательный курс любой бизнес-школы. Эти концепции обсуждаются в контексте производства, но я считаю возможным применить их к тем проблемам межличных отношений, с какими мои клиенты и студенты сталкиваются в повседневной жизни.

TPS ввела понятие «дзидока» по сути — это «автоматизация с человеческим лицом». Конвейер на заводах Toyota не продолжает бессмысленно нестись, проблем не замечая, а устроен таким образом, что специальная программа (как когда-то простой работник) может его остановить, если вдруг заметит что-то неладное. И тогда наступает пора глубокого анализа, который должен привести к лучшему пониманию проблемы и возможности ее устранения, после чего следует перезапуск линии. Вот как описывает эту последовательность сама корпорация:

• Машина обнаруживает проблему и сообщает о ней.
• В обычном процессе работы возникает отклонение.
• Конвейер останавливается.
• Менеджер или инженер устраняет причину проблемы.
• Улучшения встраиваются в процесс.
• Производится хороший продукт.

Очевидные выгоды: работники (и машины, которыми они управляют) могут исправлять проблему сразу же. Не приходится выпускать партию дефектной продукции или же той, что не соответствует общепринятым стандартам качества. Небольшие коррекции встраиваются в процесс непрерывного совершенствования всей системы. Но для этого нужно, чтобы вся компания была готова останавливать производство — из раза в раз — и чтобы она верила: такие «перебои» в итоги обеспечат не только улучшение качества выпускаемых машин, но и более эффективное и прибыльное производство как таковое.

Читайте материал по теме: 5 признаков того, что пора менять работу

С небольшими терминологическими поправками эту концепцию можно применить практически к любым человеческим взаимодействиям, от разговора с глазу на глаз до больших собраний. Вот как, на мой взгляд, «межличностная дзидока» могла бы действовать в высокофункциональной системе:

• Люди обучаются вовремя замечать проблемы, возникающие в процессе коммуникации (в том числе эмоциональные), и вовремя реагировать на них.
• При наличии проблемы нарушается обычный процесс взаимодействия между индивидуумами.
• Любой участник процесса вправе приостановить продвижение разговора к текущей цели (например, к обсуждению очередного пункта в повестке дня).
• Все участники разговора вправе обсуждать возникшую проблему межличностной коммуникации (можно обозначить этот процесс как метакоммуникацию, если хотите).
• В процесс общения (личного и группового) внедряются найденные усовершенствования.
• Общение становится лучше.

Проще говоря, на уровне коллективного обсуждения эквивалентом дзидоку станет возможность остановить стремительное продвижение разговора от одного пункта повестки дня к другому, возможность обозначить проблему, которая препятствует действительно эффективным решениям. Как и на автозаводе Toyota, для этого требуется общая воля всей организации — терпеть такие «остановки» и верить, что конечным результатом станет лучший продукт и большая эффективность.

Как и в других областях моей работы в качестве коуча и преподавателя, эту мысль опять-таки нетрудно охватить теоретически, а вот применить на практике очень непросто. Никто не хочет останавливать «прогресс», особенно когда собрание движется к концу — скорее бы вернуться к «настоящей работе». И все же с такой оговоркой три аспекта помогут вам воплотить эти идеи в жизнь:

Читайте материал по теме: Чего я стою на самом деле?

• Установите правила, которые позволят всем участникам осознавать и регулировать свои эмоции (и помните, что из отдельных индивидуумов с высоким уровнем эмоционального интеллекта не всегда набирается группа с высоким эмоциональным интеллектом).
• Сделайте так, чтобы каждый член коллектива вне зависимости от занимаемой должности мог останавливать разговор и давать оценку его качеству (порой «разговор о том, как идет разговор» — самая эффективная «трата времени» за все долгие часы совещания).
• И наконец, учтите, что эти правила лучше всего действуют в культуре, признающей критику.

Не надо говорить, что каждая компания имеет такую организационную культуру, какую заслуживает: мы имеем не то, что заслуживаем, а то, что соглашаемся терпеть. Если не пресекать неэффективную коммуникацию для прояснения скрытых проблем, то у нас не будет и шанса применить принцип дзидока. И тогда мы увековечим дурно проходящие собрания и общее лицемерие.