Как гендиректору выжить на
своем посту

«Плавать среди хладнокровных акул» — так охарактеризовал свою работу гендиректор одной из крупнейших в России компаний транспортного сектора. «Вы можете быть интеллектуально развиты, у вас может быть отличное образование и выдающаяся карьера в лучших компаниях, но все это достаточно дружелюбная среда, пока вы не становитесь первым лицом. Игры с умными и дружелюбными дельфинами заканчиваются. Акулы — это не дельфины. Вы тот, на кого смотрят все: сотрудники, поставщики, партнеры, органы власти, кредиторы, акционеры. И ожидают от вас многого».

Как увеличить шансы не только выживания, но и успеха «среди хладнокровных акул»?

The Boston Consulting Group и Spencer Stuart проанализировали работу* 400 гендиректоров из списка S&P 500 за последние десять лет и определили 3 фактора, которые влияют на успех или провал гендиректора (под провалом подразумевалось увольнение):

1. Понимание контекста
2. Скорость и качество решений
3. Восприятие результатов деятельности гендиректора акционерами

Понимание контекста будет началом пути, а точность этого понимания залогом адекватности действий. Компания взяла слишком много кредитов, умирающий рынок, устаревшая продуктовая линия, недееспособная команда, проблемы с клиентами, конфликт акционеров — вот типичные условия, при которых назначают нового гендиректора. Так легко соблазниться, принять на веру услышанное и увиденное и пуститься вперед. И… быть уволенным за неудовлетворительные показатели деятельности.

Нередко бывает, что CEO работает по 16—18 часов ежедневно, сокращает издержки, обновляет команду, делает все возможное, но совет директоров им недоволен и в итоге увольняет.

Читайте материал по теме: Лидеры «высокого давления»

Руководители, которые впервые занимают пост гендиректора, часто движимы желанием убедить себя и окружающих в своих способностях талантливого управленца. Особенно этому подвержены управленцы, приглашенные со стороны. Но что, если контекст искажен нереалистичными ожиданиями акционеров? Что, если они не готовы к изменениям?

Несколько лет назад я обсуждал с владельцем инфраструктурной компании его желание найти для себя преемника на пост гендиректора. После встреч с руководством General Electric (GE) он горел желанием сделать из своей компании местную GE, при этом не хотел что-либо менять в подходах и корпоративных традициях, сложившихся в его организации. Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов.

Способность CEO оценить реалистичность ожиданий акционеров и оппонировать демонстрирует личностную зрелость и оберегает его от провала.

Следующей важной составляющей успеха гендиректора нужно назвать умение принимать решения и формировать план действий, одновременно нацеленный на долгосрочный успех и обеспечивающий быстрые победы.

Читайте материал по теме: Будущее бизнес-лидеров

Выработка плана действий редко вызывает сложности, но часто в нем перевешивает стремление CEO показать быстрые победы. Стремясь произвести впечатление на акционеров, гендиректор может уже в первые три месяца заключить масштабную сделку, которая на самом деле будет на грани рентабельности или совершить маневр, позволяющий отвоевать за считаные дни долю рынка у конкурентов. Но одновременно с этими действиями цены на товары или услуги фирмы падают, и они оказываются в категории биржевого товара.

Как ни соблазнительны были бы быстрые победы, они не дадут долгосрочного положительного эффекта для организации. Один мой знакомый гендиректор из индустриальной группы рассказал, что он усилием воли заставлял себя переключиться из режима пожаротушения в режим создания стабильной экономической стоимости компании.

Реализовывать фундаментальные улучшения психологически сложно, так как сначала все меняется без видимых результатов. В российской экономике, унаследованной от Советского Союза, такие процессы, как управление проектами, отношения с клиентами, инновации, либо требуют модернизации, либо создания с нуля.

Читайте материал по теме: Как быть лидером, а не идолом

В своем исследовании Тимоти Руефли и Роберт Уиггинс, которое они проводили с 1974 по 1997 гг., проанализировали более 6500 компаний, определяя долгосрочность их лидерских позиций на рынке. Только 5% были лидерами своей индустрии на протяжении 10 лет, 0,5% — 20 лет и 0,05% — 50 лет. Фокус на долгосрочность, постоянные изменения и оптимизацию позволяли компаниям удерживать свое положение.

В начале XX века Чарльз Коффин, гендиректор GE, и его будущий преемник Эдвин Райс сделали ставку на «долгую игру», утвердив научно-технические исследования компании как основополагающее звено долгосрочного успеха GE. В среднем каждый месяц регистрировалось три новых изобретения. GE, созданная в конце XIX века, остается одной из крупнейших в мире корпораций. Решение Коффина и Райса позволило компании непрерывно двигаться вперед, улучшая свою продукцию и обходя конкурентов.

Баланс краткосрочных (усилить команду, сократить издержки, пересмотреть соглашения с поставщиками) и долгосрочных целей (работа с культурой компании, культивирование индивидуальной ответственности, командной работы, ориентированности на клиентов, фокус на инновации) и безупречное исполнение является второй составляющей успеха гендиректора.

Заключительной составляющей успеха или неудачи CEO следует назвать способность формировать адекватное восприятие результатов собственной деятельности.

Читайте материал по теме: Советы по построению персонального бренда от экс-директора Ogilvy & Mather

Мой знакомый, бывший гендиректор Agrium, одного из крупнейших производителей минеральных удобрений, рассказывал, что, когда совет директоров Agrium назначил его на столь высокий пост, председатель совета пригласил его на ужин, во время которого дал несколько советов. Один из них был весьма неожиданным. Председатель сказал: «Готовься 80% своего времени выделять на общение». «Действительно, — рассказывал мой знакомый, — хотя я и «рвался в бой», желая «уйти с головой» в операционные вопросы, я усвоил необходимость держать всех в курсе происходящего. Люди готовы вам помогать и поддерживать вас, если они чувствуют, что они часть вашего мира, что они понимают ваши действия и мотивы».

В начале 2000-х многие российские компании начинали нанимать на высокие управленческие посты молодых и амбициозных руководителей. Один из крупнейших на тот момент дистрибуторов привлек на пост гендиректора выпускника Гарвардской школы бизнеса, который до этого работал в международных FMCG компаниях в России и США. Его лексикон, внешний вид, мировоззрение — все отличалось. И это было как раз то, что нравилось акционерам. Они хотели вывести свой бизнес на более высокий уровень и верили, что руководитель с подобным опытом и образованием сможет это сделать для них. Возможно, все у него и получилось бы, если бы он не заперся в своем кабинете на несколько месяцев, усиленно работая над стратегией. Возможно, его стратегия и была уникальна. Возможно, команда и «зажглась» бы идеей «нового будущего». Но… посвятив свое время выработке стратегии, не развивая отношений внутри компании, он сам лишил себя возможности быть поддержанным и в итоге из-за недопонимания с акционерами и командой был уволен.

Член совета директоров российской химической компании как-то сказал мне, что новому гендиректору надо начинать с выстраивания отношений с акционерами потому, что, скорее всего, причины неудач его предшественника были связаны с тем, что эти отношения были крайне неэффективными. То, как воспринимают окружающие результаты деятельности CEO, может либо помочь ему, либо отвлечь и создать очередные препятствия.

«Выживают только параноики», — говорил Эндрю Гроув, бывший гендиректор Intel. Работа руководителя полна вызовов, риска и адреналина. Это постоянное испытание самого себя в условиях неопределенности. Но вместе с тем понимание принципов успеха и грамотный план действий повышает шансы гендиректора преуспеть на своем посту.

* Surviving the Sophomore Slump: The Moves That Matter Most. A Leadership Study from The Boston Consulting Group and Spencer Stuart. March 10, 2014 by Roselinde Torres, Judy Johnson, James M. Citrin, and Susan S. Hart

Читайте по теме:

• Склонность к обману ?зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию