Искусство задавать
умные вопросы

Соучредитель и генеральный директор американской компании Nvidia, производящей чипы, Дженсен Хуанг, работает в отрасли, где необходимо быстро, оперативно и по-новаторски подходить к поиску решений. Размышляя о том, как формировался его стиль руководства, он говорит в интервью New York Times: «Я, вероятно, даю меньше ответов и задаю гораздо больше вопросов... Я могу весь день задавать вопросы… Задавая вопросы, я помогаю [своей команде менеджеров] изучать идеи, которые они даже не рассматривали как объект исследования». 

Срочность и непрогнозируемость, которые долгое время были характерны для технологических компаний, распространились и на более традиционные отрасли, превратив умение задавать нужные вопросы в ключевой навык. Достижения в области искусственного интеллекта привели к глобальным изменениям: сейчас мы живем в мире, где громадным конкурентным преимуществом является уже не доступ к информации, а способность формулировать умные вопросы. «У руководителя нет ответов; ответы есть у сотрудников, у ваших людей, — рассказывает Джейн Фрейзер, генеральный директор Citi, в интервью журналу Fortune. — Это полностью меняет стиль руководства организацией. Вы должны высвободить творческий потенциал... Инновации происходят не потому, что во главе компании стоит гений, который придумывает решения для всех проблем».

Действительно, лидеры осознали важность любопытства, умения слушать и готовности учиться у других — качеств, необходимых для умелого ведения опроса. Question-storming — мозговой штурм, состоящий из вопросов, а не ответов — сейчас является одним из основных творческих подходов к решению проблем. Однако, в отличие от юристов, врачей и психологов, бизнесменов не учат тому, какие вопросы следует задавать при решении проблем. Им приходится учиться этому на ходу. (См. «Удивительная сила вопросов», HBR, май — июнь 2018 г. и проч.).

Не стоит задавать много вопросов в надежде в конце концов найти нужные. Коринн Доже, бывший вице-президент по креативному развитию Herm?s, рассуждает: «За час встречи можно задать не так уж много вопросов... Так как же распределить время? Задавая один вопрос, вы не задаете другой». Если доминирует какая-то одна линия вопросов, она неизбежно вытесняет другие. Руководителям также приходится следить за тем, чтобы не было халатного отношения к обсуждению, снижения продуктивности, избегания деликатных тем и упрямства.

В ходе наших исследований и консультаций за последние 10 лет мы убедились, что определенные виды вопросов стали актуальными во всем деловом мире. В рамках трехлетнего проекта мы просили руководителей компаний провести мозговой штурм, касающийся решений, которые им приходилось принимать, и типов вопросов, которые они задавали для принятия этих решений. В этой статье мы делимся тем, что узнали, а также предлагаем практическую схему типов вопросов, которые следует задавать при принятии стратегических решений, и инструмент, который поможет вам оценить свой стиль постановки вопросов.

Великие незаданные вопросы

Прежде чем мы перейдем к нашей схеме, мы хотим подчеркнуть один важный момент. Вопросы, которые доставляют неприятности руководителям и их командам, часто остаются незаданными. Такие вопросы не возникают спонтанно: они требуют подсказок и сознательных усилий. Они могут идти вразрез с привычками, свойственными отдельным членам команды или всей команде в целом, могут не совпадать с потребностями и моделями взаимодействия руководителя и команды.

Известный ученый и бизнес-мыслитель Сумантра Гошал однажды сказал, что лидерство означает воплощение в жизнь того, что иначе не произошло бы. В сфере исследований работа лидера заключается в том, чтобы получать информацию, нащупывать идеи и альтернативные решения, обнаруживать критические вопросы, которые команда упустила из виду. Вам не нужно самим придумывать недостающие вопросы, но вы должны привлечь внимание к тем областям, которые остались без внимания, чтобы другие участники обсуждения могли задать вопросы по пропущенной теме.

Достижения в области искусственного интеллекта привели к глобальным изменениям: сейчас мы живем в мире, где громадным конкурентным преимуществом является уже не доступ к информации, а способность формулировать умные вопросы.

Все это сложнее, чем может показаться на первый взгляд, по двум причинам. Во-первых, вам могут помешать ваши навыки. Профессиональные успехи и обширный опыт могут исказить подход к решению проблем (См. «Пусть собственное знание не застит глаза», HBR, май — июнь 2019 г.) Вам может быть сложно противостоять мощной силе своего прошлого опыта, если только вы не пересмотрите свои привычки задавать вопросы. Во-вторых, поток и разнообразие вопросов бывает трудно обработать в режиме реального времени, особенно в разгар оживленных дискуссий. Часто лишь постфактум вы понимаете, что некоторые проблемы не были затронуты.

Наше исследование показало, что стратегические вопросы можно разделить на пять типов: исследовательские, гипотетические, ресурсные, интерпретационные и субъективные. Каждый тип относится к различным аспектам процесса принятия решений. Вместе они помогут решить основные вопросы и не упустить важное.

Исследовательские: «что известно?»

Когда появляется проблема или возможность, эффективные руководители начинают с уточнения цели: спрашивают себя, чего они хотят достичь и чему им нужно научиться для достижения этой цели. Этот процесс можно стимулировать с помощью ряда вопросов «почему?», как в разработанной менеджерами компании Toyota последовательности пяти «почему?». Вопрос «как?» постепенно может помочь вам выйти за рамки типовых решений и разработать более сложные альтернативы. Исследовательские вопросы позволяют копнуть глубже, чтобы получить неочевидную информацию. Самая распространенная ошибка — неспособность копать достаточно глубоко.

Кажется, процесс простой, но ошибки возникают на удивление часто. В 2014 году в ходе закупки 1860 региональных поездов на 15 миллиардов евро команда французского железнодорожного перевозчика SNCF упустила из виду важную информацию. Никому не пришло в голову спросить, являются ли размеры платформы едиными по всей стране. Выяснилось, что это не так. Поезда оказались слишком широкими для 1300 старых станций. Эта ошибка стоила SNCF 50 миллионов евро. Испанский железнодорожный перевозчик Renfe обнаружил подобную оплошность в 2021 году: компания заказала 31 ультрасовременный пригородный поезд, но все они оказались слишком большими для некоторых туннелей в горных районах, которые поезда должны были обслуживать. Проблема была обнаружена до сборки поездов, поэтому сроки их поставки значительно затянулись.

Гипотетические: «а что, если?»

Если исследовательские вопросы помогают идентифицировать и глубоко проанализировать проблему, то гипотетические вопросы помогают рассмотреть ее более широко. Чтобы переосмыслить проблему или найти креативные решения, лидеры должны задавать такие вопросы, как «а что, если...?» и «что еще...?» Популяризировала такой подход дизайнерская компания IDEO. Чтобы преодолеть ограничивающие предположения и стимулировать творческий подход к решению проблем, она систематически использует вопрос «как мы могли бы...?», придуманный Мином Басадуром, когда он был молодым менеджером в P&G.

В 2017 г. инновационный катамаран команды Emirates Team New Zealand выиграл старейший трофей международного спорта — Кубок Америки. Вместо того, чтобы как обычно крутить ручки, члены экипажа крутили педали стационарных велосипедов, генерируя электричество для гидравлических систем судна. Многие наблюдатели полагали, что решающим для команды был вопрос: «Что, если мы будем использовать силу ног, а не силу рук?» Однако таким вопросом задавались не раз и до этого. Другие участники гонки рассматривали и отвергали эту идею, не желая мешать членам экипажа передвигаться по лодке. Была команда, которая даже пробовала это сделать.

Новозеландцы пошли дальше и задались вопросом: «Что еще может дать педалирование?» Они поняли, что таким образом можно освободить руки членов экипажа и управлять гидравлическими системами лодки с помощью рычагов. Это позволило распределить роли команды более эффективно, и участники гонки смогли быстро выполнять множество маневров. Точное и эффективное управление лодкой привело к победе над Oracle Team USA.

Ресурсные: «что теперь?»

Такие вопросы помогут оценить наличие человеческих ресурсов, производственных возможностей, времени и прочих средств для достижения целей. Они влияют на скорость принятия решений, внедрение предложений и темпы роста.

В 1990-х гг. генеральный директор AlliedSignal Ларри Боссиди внедрил в культуру своей компании фокус на исполнении. Он настаивал на тщательном изучении и переосмыслении различных способов реализации стратегии, задавая вопросы: «Как мы можем это сделать?», «Как мы будем синхронизировать наши действия?», «Как мы будем измерять прогресс?» и т.д. Подобные вопросы помогают определить ключевые показатели и возможные ограничения, чтобы согласовать проекты, действия сотрудников и не сбиться с намеченного пути. Они позволяют выявить риски, в том числе нагрузку на производственные мощности организации.

В начале 2000-х, пытаясь оперативно отреагировать на появление цифровых игрушек, руководство компании Lego пренебрегло ресурсными вопросами. Чтобы уладить сложившуюся неблагоприятную ситуацию, производитель игрушек попробовал диверсифицировать свое предложение и быстро выпустил на рынок несколько продуктов — один за другим. Каждая из инициатив предполагала выход в смежные области, такие как программное обеспечение (Lego Movie Maker), образование (Lego Education) или производство одежды (Lego Wear). В совокупности они значительно превысили производственные ресурсы компании, и в 2003 г. Lego понесла рекордные убытки. В следующем году новый генеральный директор, Йорген Виг Кнудсторп, поделился с советом директоров своим диагнозом проблемы: «Вместо того чтобы выпускать один смежный продукт каждые три-пять лет, мы сделали три-пять смежных проектов за год». Позже он так объяснил произошедшее профессору Массачусетского технологического института Дэвиду Робертсону: «Внезапно нам пришлось управлять множеством бизнесов, которые мы просто не понимали. У нас не было материально-технической базы, и мы не могли выдержать заданный темп».

Интерпретационные: «и что это означает?»

Интерпретационные вопросы — вопросы-сенсации — позволяют синтезировать информацию. Они заставляют постоянно переосмысливать основную проблему — погружаться глубже и спрашивать: «В чем же на самом деле заключается эта проблема?» Являясь естественным продолжением исследовательских, гипотетических и ресурсных вопросов, интерпретационные вопросы проясняют последствия того или иного наблюдения или идеи. После исследовательского вопроса вы можете спросить: «А что будет, если эта тенденция сохранится?» После гипотетического вопроса: «И какие возможности дает эта идея?» После ресурсного вопроса: «И что это означает для масштабирования проекта или планирования процессов?»

Интерпретационные вопросы могут быть сформулированы и иначе: «Что мы узнали из этого?», «Чем это полезно?», «Это верные вопросы?» В интервью на шоу Тима Феррисса (The Tim Ferriss Show) Дэниел Эк размышлял о том, что он считает своей главной ролью в качестве генерального директора Spotify: «Мы почти всегда возвращаемся к цели: «Зачем мы это делаем?», «Почему это важно?», «Как это соотносится с нашей миссией?».

Исследовательские вопросы позволяют копнуть глубже, чтобы получить неочевидную информацию. Самая распространенная ошибка — неспособность копать достаточно глубоко.

В процессе принятия решений всегда следует возвращаться к интерпретационным вопросам. Они дают импульс для перехода от одного способа исследования к другому и преобразуют информацию в действенные практические идеи. Даже серьезные аналитические выкладки будут неэффективны, если вы не сможете их осмыслить. Десять лет назад мы работали с топ-командой европейского производителя автомобилей высокого класса. Когда мы заговорили о недавно выпущенном полностью электрическом седане Tesla, некоторые из инженеров рассмеялись. «У нее 7-миллиметровый зазор между дверью и шасси, — сказал один из них. — Эти люди не знают, как делать автомобили».

Это было серьезной ошибкой в осмыслении ситуации. Сосредоточившись на техническом несовершенстве, производитель не заметил, насколько привлекательнее был новый автомобиль, и упустил острые вопросы о конкуренции, которые должен был поднять.

Субъективные: «что осталось недосказанным?»

Последняя категория вопросов отличается от предыдущих. В то время как все остальные группы касаются сути проблемы, эта категория позволяет выявить разочарование, напряженность и скрытые мотивы, которые могут сбить с курса. Генеральный директор компании Volocopter Дирк Хоук однажды сказал нам: «Часто мы терпим неудачу только потому, что не учли эмоциональную составляющую».

Понятие о людях как о конкурентном преимуществе получило широкое распространение в авиационной отрасли в начале 1980-х гг. Херб Келлехер, в то время генеральный директор Southwest Airlines, понял, что качество обслуживания клиентов можно значительно улучшить, если поставить сотрудников на первое место и дать им возможность правильно относиться к людям. Генеральный директор SAS Ян Карлзон преобразовал скандинавскую авиакомпанию, «перевернув пирамиду», чтобы поддержать сотрудников, работающих с клиентами, в критических ситуациях (см. «Работа лидера», HBR, декабрь 2001 г.). В обоих случаях роль менеджеров заключалась в том, чтобы тренировать и поддерживать персонал, находящийся на передовой, а не контролировать подчиненных и управлять ими. Руководители научились спрашивать своих внутренних клиентов: «Как я могу помочь?»

Если вы пренебрегаете такими вопросами или недостаточно настойчивы, предложенное вами решение может быть сведено на нет субъективной реакцией, даже если ваш анализ, понимание ситуации и планы обоснованы. Поучительный пример — British Airways. В 1997 г. компания была ведущим мировым международным перевозчиком, но, согласно опросам, ее считали «скучной и душной». Поэтому генеральный директор Роберт Эйлинг и его команда решили укрепить мировой имидж авиакомпании, заменив британские цвета на хвосте самолетов этническими рисунками художников со всего мира.

Дизайн был визуально привлекательным, но команда топ-менеджеров сильно ошиблась с эмоциональной реакцией сотрудников и клиентов. Персонал огорчило то, что ребрендинг стоимостью 60 млн фунтов стерлингов был проведен на фоне продолжающихся мер по снижению расходов. При этом основные клиенты авиакомпании — британские пассажиры бизнес-класса — испытывали сильную привязанность к национальному брендингу, и его удаление вызвало у них раздражение. Новые дизайны British Airways были отозваны два года спустя, а неудачный ребрендинг послужил одной из причин отстранения Эйлинга от должности. Подчеркивая ошибку конкурента, генеральный директор Virgin Ричард Брэнсон объявил, что его самолеты будут гордо «нести флаг».

Члены команды могут не захотеть обсуждать эмоциональные вопросы, если лидер не будет их поощрять и не создаст безопасную атмосферу для обсуждения. В таких ситуациях большую роль играет социальная динамика, известная как множественное (или плюралистическое) невежество: люди могут не поделиться своими опасениями только потому, что все молчат. Необходимо поощрять обсуждение мнений, отличных от мнений большинства, и мотивировать сомневающихся делиться своими опасениями.

Баланс вопросов

Мы создали инструмент, помогающий людям оценить свое умение задавать вопросы, и предложили его 1200 руководителям компаний по всему миру. Общие результаты показали равномерное распределение между пятью описанными нами типами вопросов, но индивидуальные ответы выявили серьезные диспропорции. Одна или две категории вопросов практически отсутствовали у трети руководителей. А опросы по результатам проведенных мероприятий показали, что многие лидеры были слишком привязаны к тем типам вопросов, которые сделали их успешными. Они полагались на такие вопросы в ущерб другим категориям.

Оцените то, как вы сейчас ставите вопросы. Самоанализ — это первый шаг к исправлению или компенсации недостатков. Чтобы увидеть свои предпочтения и привычки в постановке вопросов, вы можете пройти сокращенную версию нашего теста. После того как определите свои сильные и слабые стороны, вы сможете использовать три тактики: скорректировать свой набор вопросов, изменить акценты, чтобы учесть меняющиеся потребности, и окружить себя людьми, которые будут компенсировать ваши «слепые пятна».

Какой у вас набор вопросов?

Приведенные ниже вопросы взяты из списка для самопроверки, который мы предлагаем руководителям и их командам. Наши формулировки очень прямые, чтобы избежать двусмысленности, но на практике вам следует быть более дипломатичными. Поразмышляйте над пятью категориями вопросов, определите, какие из них кажутся вам наиболее естественными, а какие — менее комфортными, и оцените их по шкале от 1 (не входит в мой список) до 5 (один из моих любимых). Сравните итоговые показатели по каждому разделу и сосредоточьте свое внимание на тех вопросах, которые получили наименьшее количество баллов.

Исследовательские

? Что произошло?

? Что работает и что не работает?

? Каковы причины проблемы?

? Насколько осуществимы и желательны все варианты?

? Какие доказательства подтверждают эффективность предложенного нами плана?

Гипотетические

? Какие еще сценарии могут существовать?

? Могли бы мы сделать это по-другому?

? Что еще мы могли бы предложить?

? Что мы можем упростить, объединить, изменить частично или полностью либо исключить?

? Какие потенциальные решения мы не учли?

Ресурсные

? Каков следующий шаг?

? Чего мы должны достичь, прежде чем предпринять его?

? Есть ли у нас ресурсы, чтобы двигаться вперед?

? Достаточно ли мы знаем, чтобы действовать?

? Готовы ли мы принять решение?

Интерпретационные

? Какую новую информацию мы получили?

? Что это означает для наших настоящих и будущих действий?

? Какова должна быть наша главная цель?

? Как это согласуется с нашей целью?

? Чего мы пытаемся достичь?

Субъективные

? Как вы на самом деле относитесь к этому решению?

? Есть ли различия между тем, что было сказано, что было услышано и что имелось в виду?

? Провели ли мы консультации с нужными людьми?

? Все ли заинтересованные стороны искренне согласны друг с другом?

Скорректируйте свой набор вопросов. Определите, какие типы вопросов вам удобно задавать, а какие — нет, и постарайтесь найти баланс. Напомните себе о пяти категориях вопросов перед следующей встречей по принятию решений и убедитесь, что вы учитываете их все. Директор по персоналу одной крупной технологической компании, с которой мы работали, попросил нас продемонстрировать этот подход в одном из важных проектов компании.

Можно попробовать задать вопросы из слабых или отсутствующих категорий в нескольких некритичных ситуациях. Это поможет вам понять, какие из непривычных для вас вопросов могут стимулировать дискуссию. Стивен Баерт, бывший директор по персоналу и организационным вопросам компании Novartis, рассказал о своем опыте в подкасте The Curious Advantage («Удивительное преимущество»). «Раньше [я концентрировался на том, чтобы] слушать, что нужно исправить, — сказал он ведущему. — У вас есть проблема. Мне нужно получить от вас некоторые данные, чтобы я мог решить проблему. [Но теперь] я больше слушаю ради того, чтобы учиться».

Члены команды могут не поделиться своими опасениями только потому, что никто другой не делает этого — это социальная динамика, известная как множественное невежество.

Чтобы изменить свой арсенал вопросов, нужно сделать еще один шаг: возможно, вам придется отказаться от некоторых типов вопросов, которые хорошо помогали вам в прошлом. Этот момент был отражен в статье Financial Times об Эрике Бримене, генеральном директоре инвестиционной группы NeWay Capital, который описывает себя как упрямого, ориентированного на достижение целей микроменеджера. «Урок, который я усвоил, — говорит он, — заключается в том, чтобы отбросить вопрос «как достичь цели» и сосредоточиться на том, «куда мы идем».

Меняйте акценты. Ваш набор вопросов — это постоянно меняющаяся величина, особенно если вы вступили в новую должность или работаете в новой компании или отрасли. Например, по мере того как вы будете брать на себя все больше обязанностей, перед вами будут вставать все более сложные задачи, и не только потому, что в них больше компонентов, но и потому, что вы можете теперь совершать более серьезные трансформации. Размышляя о своей собственной траектории, Патриция Корси, руководитель отдела маркетинга, цифровых технологий и информации компании Bayer Consumer Health, говорит: «По мере развития карьеры вам предлагают совершать более рискованные шаги, вы будете делать то, чем раньше никогда не занимались, работать в неизвестной вам области и решать проблемы, с которыми вы никогда не сталкивались... [Люди] делают ставку на вашу способность задавать те вопросы, которые помогут вам обрести новое знание».

Каждый раз при смене работы встает вопрос адаптации к новому месту. Арсенал вопросов, который раньше работал на вас и помог занять должность, теперь может сбить вас с пути. Мы беседовали с Ларри Домиником, когда он вливался в работу на новой должности первого вице-президента и главы Alfa Romeo и Fiat North America. «Опираясь на свой опыт инженера, я буду глубже изучать затраты, эффективность управления ресурсами и удовлетворенность клиентов», — сказал он нам. Но при этом Ларри признал и опасность использования только своих сильных сторон: «Я должен напоминать себе, что моя настоящая ценность как руководителя заключается в том, чтобы представить общую картину и выйти за рамки удобных для меня вопросов».

Найдите тех, кто может помочь. Как мы уже отмечали, вам не нужно придумывать все вопросы самостоятельно — это должна быть командная работа. Хосе Муньос, президент и главный операционный директор Hyundai Motor Company, иногда делегирует роль задающего вопросы. «Тот, кто задает вопрос, должен быть подготовлен лучше всех, — рассказал он нам. — Будучи начальником, я могу попросить кого-то из своей команды продолжить серию вопросов». Пройдя самопроверку, Роберт Ясински, в то время управляющий директор Danone в Румынии, признался: «Я буду уделять больше внимания тому, что я ценю меньше всего [категория гипотетических вопросов]. Если у кого-то в моей команде хорошее творческое мышление, я буду больше прислушиваться к их мнению».

Руководитель должен выявлять недостающие перспективы и предоставлять людям возможность внести свой вклад. Жиль Морель, президент компании Whirlpool в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, признался: «Мне нужно освободить место для людей, которые не похожи на меня, чтобы они задавали те вопросы, которые я не умею задавать». Но заставить всех внести свой вклад нелегко. Смена стиля руководства на более пытливый подход может показаться угрожающей. Один и тот же вопрос, в зависимости от того, как он будет сформулирован, может породить как очень важную идею, так и неприятие. Один HR-специалист обнаружил, что вопрос «почему?» иногда вызывает сопротивление и простая замена его на «как так получилось...?» дает лучшие результаты. Дэвид Лоу, генеральный директор биофармацевтической компании Ipsen, поделился с нами своими мыслями: «Если вы начинаете задавать закрытые или вопросы с двойным смыслом, такие как «почему вы сделали это именно так?», это может быть похоже на полицейский допрос, что создает небезопасную среду для коммуникации, и беспокойство передается остальным членам команды».

Важна не только формулировка самого вопроса, но и отношение и намерения человека, его задающего. Например, вопрос «Все ли с этим согласны?» может быть воспринят и как искреннее приглашение поделиться своими соображениями, и как попытка свернуть обсуждение. «Когда я задаю исследовательские вопросы, я даю понять, что ничего страшного, если у вас нет ответа или если вы не можете ответить сразу, — рассказал нам Чарльз Буазиз, генеральный директор группы медицинских технологий MTD. — Ваш тон часто имеет гораздо большее значение, чем сам вопрос. Люди иногда думают, что вы их проверяете». Проблемы интерпретации усугубляются на виртуальных встречах, где сложнее оценить намерения: вы не можете быть уверены в том, что ваш вопрос прозвучал именно так, как вы хотели. «В отличие от личных встреч, во время онлайн-конференций у участников нет возможности увидеть все жесты и мимику, поэтому руководители должны еще больше сосредоточиться на том, чтобы задавать правильные вопросы и прислушиваться, не возникнет ли недопонимания, не сработают ли триггерные точки», — пишет Лиза Кертис, основатель и генеральный директор компании Kuli Kuli Foods, в журнале Inc.

Вам придется обучить свою команду тому, как задавать различные типы вопросов и тому, как важно отвечать на все из них. Некоторые самые успешные руководители всегда начинают разговор с новыми людьми с создания безопасного пространства, демонстрации открытости и восприимчивости. Они действуют в режиме, который Марили Адамс (Marilee Adams), автор книги «Измени свои вопросы, измени свою жизнь» и основательница Института исследований, называет «режимом ученика», в отличие от «режима судьи». Первый — экспансивный, он сосредоточен на предположениях, возможностях, решениях и осмысленных действиях. Второй — реактивный и недальновидный, он сосредоточен на поиске виноватых.

Но даже если вся команда вносит свой вклад, нет никакой гарантии, что все пять типов вопросов будут охвачены, особенно в напряженной обстановке. У членов команды может быть общее «слепое пятно». В таком случае попробуйте назначить каждому из них по одному типу вопросов — по крайней мере, до тех пор, пока коллективный арсенал вопросов не станет достаточно сбалансированным.

Для Жиля Мореля конечная цель ясна. «Я хочу сформировать в команде генератор вопросов, — заявляет он. — Мне нужно создать условия для того, чтобы мое любопытство усиливалось любопытством других. Их вопросы должны стимулировать мои вопросы». Его высказывания перекликаются с мнением Дженсена Хуанга о том, что лидерство предполагает способность «заставить всех задавать вопросы и отвечать на них».

. . .

Определив сильные и слабые стороны своих стратегий ведения опросов и опираясь на пять типов вопросов, которые мы описали, вы и ваша команда сможете принимать более разумные, стратегически выверенные решения. Вы с большей вероятностью охватите все важные области, которые необходимо изучить, и получите информацию, идеи и варианты, которые без этих вопросов могут быть упущены.