Что общего у простых смертных
и гениев?

Как лучше всего подстегнуть новаторскую мысль в организации? Вспомним прославленных ученых и изобретателей, изменивших мир. Оказывается, у простых смертных: научных сотрудников, маркетологов и программистов — гораздо больше общего с признанными гениями, чем можно было бы предположить. Руководители организаций даже не догадываются о том, что настроение, интерес к работе и самоощущение у их безвестных подчиненных зависят от тех же факторов, что и у людей известных.

В своей книге «Двойная спираль» (1968 год) Джеймс Уотсон рассказывает об открытии структуры молекулы ДНК и вспоминает, как по ходу работы, которая в итоге принесла Нобелевскую премию ему и его соавтору Фрэнсису Крику, у них резко менялось настроение — в зависимости от того, как шли дела.

Построив первую модель ДНК, ученые были на седьмом небе от счастья, однако вскоре в ней обнаружился изъян. «Поначалу мы расстроились, — пишет Уотсон, — но ближе к вечеру что-то стало вырисовываться и мы снова воспряли духом». Радость продолжалась недолго: как только ученые поделились открытием с коллегами, те сразу же указали на ошибки. Потянулись дни сомнений и апатии. Но все-таки Уотсон и Крик добились своего. Когда стало ясно, что они на верном пути, Уотсон ощутил мощный прилив энергии: «Я летал как на крыльях: теперь я знал, что мы точно решим эту головоломку». Успех так воодушевил ученых, что они буквально поселились в лаборатории, стремясь побыстрее довести дело до конца.

Даже столь краткий пересказ показывает, что эмоциональное состояние Уотсона и Крика напрямую зависело от успеха — или неуспеха — в работе. Это точно совпадает с результатами нашего недавнего исследования творческой работы в современных компаниях. Специалисты, занимающиеся интеллектуальным трудом, по нашей просьбе ежедневно описывали все, что происходило на работе, и давали свои комментарии. Внимательно изучив эти записи, мы сформулировали принцип прогресса. Ничто так сильно не воздействует на эмоции, мотивацию, настроение и оценку происходящего, как ощущение, что ты занимаешься осмысленным делом и шаг за шагом продвигаешься вперед. Чем чаще возникает это ощущение, тем вероятнее, что творческая работа приведет к успеху. И не важно, о чем идет речь — о попытках проникнуть в тайны Вселенной или о создании новых товаров: ежедневные победы, даже самые малые, определяют и настроение творческого человека, и итоги его труда.

Стремление к достижениям заложено в нас от природы, но начальники редко понимают, сколь сильно нас окрыляют успехи. Сама по себе проблема мотивации, как известно, совсем не проста и ей посвящено немало исследований. Выясняя, как руководители представляют себе главные факторы мотивации, мы увидели, что они по-разному смотрят на этот вопрос. Одни полагают, что нет ничего важнее похвалы, другие — материального поощрения. Кто-то говорит о поддержке коллег и взаимопонимании, кто-то на первое место ставит умение четко формулировать цели. И лишь очень немногие главным считают профессиональные достижения (см. врезку «Сюрприз для руководителя»).

Между тем, как следует из принципа прогресса, эмоциональное состояние, мотивация и творческие достижения сотрудников зависят от начальников гораздо больше, чем кажется самим начальникам. Но, чтобы грамотно руководить людьми, нужно понимать, что именно способствует прогрессу в работе, а что, наоборот, ему мешает.

Анализу этих факторов и посвящена наша статья. Мы не ограничимся теорией, а покажем, как от понимания принципа прогресса перейти к конкретным действиям — причем так, чтобы эти действия стали нормой (для этих целей мы включили в статью специальный тест). Но начнем мы с описания нашего исследования и рассказа о том, что нам удалось узнать о психо логическом состоянии сотрудников, занятых интеллектуальным трудом.

Связь между настроением и успехами в работе

Почти 15 лет мы наблюдали за людьми, выполняющими трудную интеллектуальную работу, проводили психологические эксперименты и анализировали результаты их труда. С самого начала нам стало ясно, что успех творческой работы сильнее всего определяется внутренним состоянием человека — его эмоциями, мотивацией, настроением, которое меняется на протяжении рабочего дня в зависимости от того, как идут дела. Кто-то покоряет вершину за вершиной, а у кого-то ничего не клеится. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, хорошо ли у человека на душе, интересна ли ему его работа, доволен ли он организацией, руководством, коллегами и самим собой.

Чтобы наблюдать за изменением эмоционального состояния людей, мы вели ежедневные опросы — в среднем участники были под нашим наблюдением чуть больше четырех месяцев. В конце каждого рабочего дня они присылали нам по электронной почте ответы на наши вопросы и свои комментарии (см. подробнее «Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance», HBR, May 2007). Все проекты предполагали творческую деятельность: наши добровольцы, например, конструировали кухонные гаджеты, разрабатывали линейки чистящих средств или сложные ИТ-системы для сети гостиниц. Нас в первую очередь интересовали чувства и настроение людей, их мотивация, восприятие происходившего на работе, результатов труда и самых ярких событий дня.

В исследовании участвовали 26 проектных групп из 7 компаний — всего 238 сотрудников. К концу работы у нас было 12 тысяч «отчетов». У каждого человека были достижения и провалы, и мы старались понять, с каким душевным состоянием и конкретными событиями на работе были связаны их самые важные творческие победы.

Как выяснилось, расхожее представление о том, что чем больше давить на подчиненных, тем больше они будут бояться неудач и тем лучше будут работать, не соответствует действительности. Во всяком случае в сфере интеллектуального труда это не так. Творческие люди добиваются большего, когда чувствуют себя спокойно и уверенно, когда радуются жизни, когда работа им интересна, когда им симпатичны их коллеги и они довольны своей организацией. Более того, если у человека радостно на душе, он ответственнее относится к своему делу и охотнее взаимодействует с окружающими. Психологическое состояние может меняться ежедневно, и порой сильно, что всегда отражается на результатах труда. При этом эмоции сказываются не только сразу же — часто их влияние ощущается и на следующий день.

Когда мы выявили связь между внутренним состоянием человека и его профессиональными успехами, фокус исследования сместился. Теперь нас интересовало, может ли руководитель воздействовать на эмоции своих подчиненных, их мотивацию, восприятие происходящего и направлять это в нужное русло. От чего зависит душевный подъем или спад? Анализируя записи, мы сумели ответить и на эти вопросы. Мы выяснили, что некоторые факторы предсказуемо изменяют эмоциональное состояние сотрудников. И даже, учитывая очевидные различия между людьми, мы можем утверждать, что в целом эти факторы едины для всех.

Принцип прогресса

Принцип прогресса мы сформулировали, изучая, что влияет на наши эмоции. Мы сравнивали самые удачные и неудачные (по общему настроению человека и уровню мотивации) для наших участников дни. Выяснилось, что лучше всего добровольцы воспринимали свою работу, когда они сами (или их группа) добивались какого-то продвижения. А хуже всего — когда дело стопорилось.

Для примера посмотрим, как успех сказывается на настроении. В 76% случаев в дни, когда у опрашиваемых было хорошее настроение, они отмечали прогресс в работе, а неудачи происходили только в 13% случаев (см. врезку (см. врезку «Что происходит в хорошие дни?»).

В хорошие дни регулярно проявлялись и факторы двух других основных типов: опрашиваемые ощущали поддержку окружающих, например им оказывали помощь коллеги или весь коллектив (такие факторы мы называем катализаторами); получали знаки уважения, одобрения и т.д. (это по нашей терминологии — подпитка). У каждого положительного фактора есть двойник — отрицательный фактор. Например, человек не получает профессиональной помощи либо ему откровенно мешают работать (это ингибиторы). Или происходит что-то, что подрывает его веру в свои силы и вызывает разочарование (эти факторы мы называем токсинами). У перечисленных факторов разные сферы действия: «катализаторы» и «ингибиторы» сказываются на проектах, тогда как «подпитка» и «токсины» — на конкретном сотруднике.

Картина плохих дней являет собой почти зеркальное отражение картины дней хороших (см. врезку (см. врезку «Что происходит в плохие дни?»). Неудачи случаются сплошь и рядом — в 67% случаев, а достижений мало — лишь в 25%. В плохие дни все идет наперекосяк (преобладают события, которые попадают в категорию «ингибиторов» и «токсинов»), приятные моменты («катализаторы» и «подпитки») — редкость.

Все это наглядно иллюстрирует принцип прогресса: если человек доволен прошедшим днем, то, скорее всего, он продвинулся в работе; если же к концу работы он чувствует себя разбитым и подавленным, то весьма вероятно, что никаких достижений не было.

Проанализировав собранные нами записи, мы увидели, что успехи и неудачи в работе прямо отражаются на трех основных составляющих психологического состояния людей. Когда опрошенные добивались прогресса, они испытывали больше положительных эмоций, чувствовали себя увереннее, гораздо чаще испытывали радость, симпатию к коллегам, гордость. Когда же их преследовали неудачи, они ощущали тоску, страх и горечь.

От настроения зависит и мотивация. В удачные дни участники исследования работали с большим интересом и азартом. В дни неудач мотивация — не только внутренняя, но и внешняя, которая подстегивается признанием заслуг человека, — слабела. Иногда, если результаты труда не радовали, люди впадали в состояние апатии и у них продало желание вообще что-либо делать.

Что касается восприятия действительности, то в удачные дни опрошенные выше оценивали стоящие перед ними задачи и свои достижения. Кроме того, они отмечали сплоченность коллектива и взаимопонимание в нем, говорили о поддержке коллег и руководства. Но картина менялась, когда работа буксовала. Люди теряли интерес к ней, жаловались, что у них связаны руки и им не хватает ресурсов, а коллеги и руководители уже не казались такими дружелюбными и готовыми всегда прийти на помощь. Итак, мы обнаружили связь между успехами в работе и психологическим состоянием. Но где причина и где следствие, мы пока не понимали. Чем объясняется то или иное душевное состояние человека — успехом или неудачей? А может, оно зависит от чего-то другого? Цифры не помогают ответить на этот вопрос. Но кроме цифр у нас были анкеты. Внимательно изучив их, мы увидели, что радужное восприятие мира, чувство, что у тебя все получается, удовлетворение, ощущение счастья, душевного подъема очень часто оказывались следствием прогресса в работе. Вот, например, типичный комментарий программиста, только что закончившего некий проект: «Наконец-то я добил это чертов баг, из-за которого всю неделю не находил себе места. Может, для вас это и ерунда, но в моей монотонной жизни это событие, и я просто счастлив».

Следствием неудач, наоборот, были пессимистичный взгляд на жизнь, разочарование, печаль и даже отвращение к работе. Еще один участник опроса, маркетолог, писал: «Мы угробили уйму времени, выявляя подлежащие сокращению затраты и составляя их перечень, но, когда подвели итог, оказалось, что к цели мы не приблизились. Обидно сознавать, что наши усилия были напрасны».

Судя по всему, образуется такой круг: внутреннее состояние человека зависит от его профессиональных успехов, а эти успехи — от его настроения. Руководитель должен учитывать это в интересах дела.

Близкие цели

Говоря о достижениях, мы часто подразумеваем нечто значительное. Достижение — это когда ты, например, решил сложную задачу или сделал важное открытие. Ценность больших побед очевидна, как, впрочем, и их недостаток — они, увы, редко случаются в нашей жизни. Но, что приятно, даже самый скромный успех может сильно поднять настроение. Часто участники исследования называли успехом даже малозаметное продвижение в работе. При всей его незначительности оно вызывало прилив радости. Перед нами — еще одна запись, ее оставила программист из ИТ-компании (она очень высоко оценила свое настроение, мотивацию и отношение к жизни): «Я поняла, почему у нас не получалось. И теперь я просто счастлива».

Даже маломальское приближение к цели вызывает воодушевление, профессиональный азарт и дает заряд бодрости на весь рабочий день. Интересно, что многие (28%) достижения, о которых сообщали наши добровольцы, почти не сказались на ходе проектов, но для самоощущения людей они были очень важны. Творческие озарения и производительность во многом зависят от душевного состояния человека, а пусть незначительный, но постоянный прогресс каждого приводит к общим высоким результатам работы. Поэтому, хотя небольшие шаги вперед часто остаются незамеченными, именно из них складывается общий успех организации.

К сожалению, у этой медали есть и оборотная сторона: не меньшее влияние на людей оказывают любые неудачи и отступления. Как показывают и наше исследование, и работы других авторов, часто неприятности сказываются на нашем душевном состоянии даже сильнее, чем удачи. Это значит, что задача руководителей — создавать максимально благоприятную среду, в которой люди, если бы и испытывали ощущение тупика, то редко.

Осмысленная работа

Итак, людям важен каждый шаг к цели, но не только это. Нужно видеть в своей работе высокий смысл. Только тогда даже мелкие победы дают удовлетворение и поднимают настроение.

Когда мы просим людей назвать свою самую скучную работу, они обычно вспоминают юность: кто-то в ресторане отмывал кастрюли и сковородки, кто-то работал в гардеробе музея.

Прогресс в таких профессиях вряд ли хоть что-нибудь значит. Вы работаете прилежно, и за это вам вручают еще одну грязную кастрюлю или протягивают еще один номерок. Радость на такой работе если и можно почувствовать, то лишь в день зарплаты или в конце смены, когда наконец-то можно идти домой.

Хотя у наших добровольцев работа была куда более творческой, простое выполнение поставленных задач их не очень окрыляло. Наверное, это знакомо всем: бывают дни (или проекты), когда ты полностью выкладываешься, делаешь все намеченное, а тебя гнетет ощущение пустоты и бессмысленности. Так бывает часто, если с самого начала задача казалась слишком мелкой или ненужной. Работа должна быть интересной тому, кто ее делает, — только тогда проявляется принцип прогресса.

Это хорошо понимал Стив Джобс. В 1983 году он предложил пост гендиректора Apple Джону Скалли. Убеждая Скалли отказаться от блестящей карьеры в PepsiCo, Джобс будто бы сказал ему: «Ты можешь до конца жизни продавать свою сладкую водичку. Но у тебя появился шанс изменить мир. Что же ты выберешь?» Джобс оказался тонким психологом: он решил сыграть на глубинном человеческом свойстве — стремлении делать нужное дело.

К счастью, осмысленной может быть самая разная работа — не только создание первого массового ПК или лекарства от рака, борьба с бедностью. Она должна быть нужной для общества, но — главное — для самого человека. Это может быть что угодно: разработка некоего полезного и качественного продукта для потребителей или новых услуг для конкретного сообщества; помощь коллегам или совершенствование рабочего процесса ради прибыли. Дело не в том, как высоко вы ставите планку. Если человек видит смысл в поставленной перед ним задаче и высоко оценивает свой вклад в общее дело, то его окрыляет любое приближение к цели.

В принципе, руководителям незачем ломать голову над тем, как бы придать смысла работе подчиненных: в современных компаниях большинство должностей предполагает именно такую деятельность. Но важно объяснять людям, как от каждого зависит успех организации. И, самое главное, не допускать, чтобы сотрудники разочаровывались в своей работе (см. (см. врезку « Когда работа теряет смысл»). Среди наших участников не было ни посудомоек, ни гардеробщиков. Тем не менее нам нередко доводилось видеть, как потенциально интересная, творческая работа становилась скучной и утрачивала смысл.

Факторы успеха

Что должен делать руководитель, чтобы его подчиненные были мотивированы, увлечены и довольны работой? Как помочь людям каждый день продвигаться вперед? Нужно умело использовать «катализаторы» и «подпитку» — факторы, которые, как мы видели, так часто проявляются в «хорошие» дни.

К катализаторам мы относим все то, что создает благоприятные условия для работы. Если руководитель четко формулирует цель, предоставляет подчиненным независимость и помогает им, выделяет достаточно ресурсов и времени на выполнение задачи, открыто обсуждает неудачи и успехи и поощряет свободный обмен идеями, значит, он использует «катализаторы».

Отрицательные факторы, «ингибиторы», проявляются в следующем: человек не ощущает поддержки коллег или ему откровенно вставляют палки в колеса. И «катализаторы», и «ингибиторы» мешают двигаться вперед, то есть косвенно отражаются на психологическом состоянии людей. Однако связь может быть и самой прямой. Если перед человеком поставлены ясные и осмысленные цели, ему предоставлены необходимые ресурсы, его окружают дружелюбные и понимающие коллеги, он испытывает эмоциональный подъем, ему хочется штурмовать профессиональные высоты, он доволен своей работой и своей организацией.

Доброжелательные отношения с окружающими — признание заслуг человека, проявление уважения к нему, поддержка, здоровая эмоциональная обстановка в коллективе и ощущение себя частью коллектива — все эти факторы мы называем «подпиткой». Противоположность этому — «токсины», то есть неуважение, невнимание друг к другу, отсутствие взаимопонимания, равнодушие к эмоциям других, конфликты. Факторы двух этих типов напрямую и моментально воздействуют на душевное состояние человека.

От того, какие — положительные и отрицательные — факторы преобладают, зависит, будет ли человек считать свою работу осмысленной или, наоборот, никому не нужной, поскольку они во многом определяют его отношение и к своему делу вообще, и к самому себе. Если сотрудникам выделяют необходимые ресурсы, они видят в этом подтверждение важности их работы. Начальник отмечает заслуги подчиненных — и они понимают, что организация ценит их. То есть «катализаторы» и «подпитка» придают значимость деятельности людей и таким образом усиливают принцип прогресса. Оказывать позитивное влияние на людей вроде бы легко, все «рычаги» давно известны — это здравый смысл, порядочность и элементарная вежливость. Но, анализируя анкеты участников нашего исследования, мы поняли, что даже самые внимательные к людям руководители забывают об этих рычагах или не пользуются ими. Вот, скажем, специалист по цепочкам поставок Майкл.

Он возглавлял небольшую группу и обычно был хорошим начальником. Но если что-нибудь шло не так, Майкл порой терял самообладание и срывался на подчиненных. Однажды поставщик не сумел вовремя выполнить важный заказ, и группе Майкла, чтобы уложиться в срок, пришлось договариваться о доставке товара по воздуху. Из-за высокой стоимости транспортировки сделка не принесла бы запланированной прибыли. Осознав это, Майкл вышел из себя и набросился на подчиненных: он обвинил их в плохой работе и заявил, что он единственный из всех переживает по поводу происходящего. Вот что Майкл написал нам: «К пятнице мы заплатили $28 тысяч за доставку воздухом полутора тысяч 30-долларовых швабр с распылителем моющего средства нашему второму по значимости клиенту. За нами еще 2800 швабр, и, похоже, их тоже придется перевозить самолетом. Начальника-симпатяги, каким я был прежде, больше нет. Я превратился в безжалостного палача и буду себя вести в том же духе.

Мы приперты к стенке. Деваться некуда. Значит, будем драться». Впрочем, руководители порой забывают о людях, даже не будучи припертыми к стенке. Им кажется, что выстраивать долгосрочную стратегию и запускать новые проекты куда важнее — и интереснее, — чем заботиться о рядовых сотрудниках, создавать им условия и обеспечивать всем необходимым для ежедневного прогресса, видеть в каждом живого человека, а не исполнителя. Но, как мы не раз убеждались, даже самая безупречная стратегия не увенчается успехом, если руководители не будут уделять внимание тем, кто ее воплощает, — своим подчиненным.

Хороший руководитель — как им стать

Помогать сотрудникам неуклонно идти вперед, воодушевлять их можно по-разному. Мы не станем подробно останавливаться на этих, обычно нехитрых приемах. Лучше расскажем о руководителе, который умело применял их, и об особом инструменте, пользоваться которым сможет любой начальник. Нашего «идеального менеджера» зовут Грэм. В международной европейской компании он во главе группы инженеров-химиков работал над проектом NewPoly. Задача была поставлена четко: создать безопасный биоразлагаемый полимер, которым можно было бы заменить нефтепродукты — сначала в составе косметических средств, а затем и в других потребительских товарах. Как обычно бывает в крупных компаниях, проект шел не гладко, было множество подводных камней, у руководства менялись приоритеты, оно давало противоречивые указания и не выполняло обещаний.

Группе Грэма не хватало ресурсов, непонятной была судьба проекта — и будущее его участников. Уверенности не прибавил и скандал с основным заказчиком: он был недоволен опытным образцом, который ему представили на ранней стадии проекта. Тем не менее Грэму удавалось поддерживать в своих сотрудниках энтузиазм. Он постепенно устранял препятствия, которые мешали работать, обеспечивал проект ресурсами, а людей — необходимой поддержкой. Как он это делал? Во-первых, он создал благоприятный климат в коллективе и, показав, как решать проблемы, определил правила поведения. Например, когда заказчик раскритиковал образец и проект, казалось, дело зашло в тупик, Грэм собрал группу, но не стал устраивать разноса, а предложил спокойно обсудить случившееся и подумать, как восстановить отношения с заказчиком. Тем самым он продемонстрировал, как нужно реагировать на неприятности: работаем без истерик и поиска виноватых, докапываемся до причин и вырабатываем единый план действий. Это не только разумно, но и психологически верно.

Если начальник пути выхода из кризиса ищет вместе с подчиненными, людям кажется, что они идут вперед, несмотря на временные неудачи, неизбежные в любом сложном проекте. Во-вторых, Грэм постоянно следил за успехами и работой подчиненных. В созданной им же атмосфере делать это было просто: подчиненные сами сообщали Грэму о своих успехах, неудачах и планах. История Брейди, одного из самых упорных сотрудников, вполне типична. Брейди отменил испытание нового образца, потому что не смог правильно настроить оборудование. Это было очень некстати, поскольку работать на нем группа могла лишь раз в неделю. Тем не менее Брейди сразу же сообщил о проблеме Грэму. Вечером Брейди написал: «Вряд ли он обрадовался, что мы потеряли целую неделю, но отнесся, по-моему, с пониманием». Судя по этой истории, подчиненные не боялись говорить с начальником даже о неприятном, поэтому Грэм знал обо всем, что происходит, и мог быстро реагировать на их потребности. В-третьих, помогая своим сотрудникам, Грэм действовал по ситуации, выбирая подходящую тактику, советуясь в случае затруднения с коллегами. Хотя, впрочем, обычно он полагался на себя. Скажем, в один прекрасный день до него дошла хорошая новость: руководство верит в будущее проекта. Это было особенно приятно, ведь до группы уже давно стали доходить смущавшие всех слухи о скорой реорганизации компании.

О новости Грэм узнал в выходной, но не стал ждать понедельника, а сразу начал обзванивать сотрудников, понимая, как они обрадуются. В-четвертых, Грэм старался помогать своим сотрудникам, а не контролировать каждый их шаг: он всегда был рядом, но никогда не стоял над душой. Чтобы прояснить нашу мысль, мы подробнее рассмотрим четыре основные ошибки руководителей, которые любят держать подчиненных на коротком поводке. Первая ошибка таких микроменеджеров: они не дают сотрудникам свободы и права самим решать, как выполнять задания. Грэм, наоборот, взял на себя только определение стратегической цели, способы ее достижения люди выбирали самостоятельно. Вторая ошибка: микроменеджер часто требует отчета о ходе работ, но не оказывает помощи. У Грэма все было иначе. Если люди сообщали о проблеме, он вместе с ними анализировал ее, хотя и не навязывал никому своего мнения, и нередко помогал найти выход. Третья ошибка: если что-то идет не так, микроменеджер ищет виноватого, а подчиненные, зная об этом, предпочитают скрывать неприятные известия, вместо того чтобы ставить руководителей в известность, как в своем время поступил Брейди. Четвертая ошибка: микроменеджер и сам многое скрывает, рассчитывая в нужный момент выгодно воспользоваться информацией. Он не понимает, как это опасно для психологического климата в группе. Люди, если им ничего не рассказывают, начинают думать, что к ним относятся неуважительно, как к малым детям. Это их расхолаживает, и качество работы сразу же падает. Грэм же, как только узнавал что-нибудь новое — будь то мнение о проекте высшего руководства, пожелания и требования заказчика, сведения о возможных союзниках и противниках в организации и за ее пределами, — немедленно делился с подчиненными. Благодаря мудрой политике Грэма его команда работала в самой благоприятной атмосфере.

Этот пример наглядно показывает, каких успехов может добиться начальник, если он хочет день за днем способствовать достижениям своих сотрудников. К сожалению, мало кто из руководителей может сравниться с Грэмом. То, что ему удается легко, у другого не получается вовсе, несмотря на все благие намерения. И даже если человек понимает: надо, чтобы людям было хорошо на работе, — претворение этого знания в жизнь требует усилий и дисциплины. Поэтому мы разработали специальную анкету, сверяясь с которой руководитель сможет создать все условия для плодотворной творческой работы.

Конвейер успехов

Как мы убедились, если у человека хорошее настроение, он многого добивается, что, в свою очередь, окрыляет его. Такой круговорот мы назвали конвейером успеха. Одно из положений принципа прогресса гласит: руководитель, который обеспечивает подчиненным осмысленную работу и способствует их достижениям, улучшает не только их психологическое состояние, но и долгосрочные результаты всей организации, что само по себе поднимает людям настроение. Так же выстраивается и цепочка неудач: если подчиненные не чувствуют поддержки руководителя, у них опускаются руки, они начинают хуже работать, от чего впадают в еще большее уныние. У принципа прогресса есть и другое положение. Чтобы мотивировать и вдохновлять подчиненных, руководителю не обязательно быть тонким психологом и ему незачем внедрять хитроумные системы стимулирования. Достаточно обычной приветливости и вежливости — остальное люди сделают сами. Стать сильным руководителем значит запустить конвейер успеха. Это во многом противоречит традиционным представлениям. В бизнес-школах учат руководить организациями и людьми, этому же посвящены книги по менеджменту. Управленцы-практики обычно тоже считают, что в этом состоит их задача. Мы предлагаем сместить акценты. Если для вас главным станет прогресс ваших сотрудников, то управлять ими — и даже целой организацией — вам станет гораздо проще. И не пытайтесь проникнуть в мысли подчиненных, просто дайте им возможность день за днем одерживать малые победы. Помогите им осознать важность их вклада в общее дело. Относитесь к ним доброжелательно. И тогда ваши мотивированные, довольные жизнью сотрудники начнут покорять вершину за вершиной. Они будут трудиться вдохновенно и заинтересованно. Они выведут компанию на новые рубежи. И самое главное: они будут любить свою работу.

Cюрприз для руководителя

Тщательно изучив записи, которые участники нашего исследования делали в конце каждого рабочего дня, и проанализировав каждое описанное событие, мы поняли, какой механизм обеспечивает этот эффект: интерес к работе не угасает, если есть ощущение постоянного прогресса. Жаль, но, похоже, о выводах Херцберга большинство современных практиков не слышали. Чтобы понять, знают ли руководители о том, как важны ежедневные, пусть и мелкие победы, мы опросили 669 менеджеров разного уровня из десятков компаний всего мира. Нас интересовало, как, по их мнению, можно воздействовать на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников. Нам назвали: создание условий для продвижения вперед, похвала за хорошую работу, материальные поощрения, поддержка коллег, четкая постановка задач — именно в таком порядке. Наша статья, вероятно, станет откровением для 95% наших респондентов: все они на первое место поставили что угодно, но не профессиональные достижения. Лишь 35 человек, или 5% опрошенных, назвали прогресс фактором номер один; у остальных он оказался последним среди факторов, повышающих мотивацию, и лишь третьим по степени влияния на эмоции. По мнению большинства, самое важное — «похвала за хорошую работу (публичная или в личной беседе)». То есть руководители считают, что это лучший способ поднять настроение подчиненным и мотивировать их. Как показывает наше исследование, для самоощущения людей признание заслуг действительно помогает. Но по своему влиянию на эмоциональное состояние это не идет ни в какое сравнение с ощущением, что дело клеится, что у тебя все получается. Да и по правде сказать: за что хвалить, если у сотрудника нет достижений?

Когда работа теряет смысл

1. Руководитель пренебрежительно относится к работе или идеям сотрудников. Вот история Ричарда, старшего технолога лаборатории химической компании. Свою главную задачу он видел в том, чтобы помогать коллегам из группы разработки в решении сложных технических проблем. Но три недели подряд руководитель группы, как казалось Ричарду, игнорировал все его предложения, да и идеи своих прямых подчиненных. Ричард приуныл, утратил интерес к работе. Но как только он почувствовал, что к нему прислушиваются, его настроение тут же исправилось:

«Сегодняшнее собрание понравилось мне гораздо больше. Я высказал свое мнение, и меня слушали внимательно. По-моему, день прошел хорошо».

2. Из-за ошибок руководителей у людей пропадает ощущение «своей» работы. Эта ошибка характерна для организаций, где людей часто и неожиданно снимают с одних проектов и назначают на другие. Свои чувства Брюс из группы разработки крупной компании, производящей потребительские товары, описывает так: «Когда меня переводят на новый проект, я испытываю досаду, особенно если прежний я начал и почти довел до конца. Обидно терять то, что ты создал. К сожалению, такое бывает у нас очень часто».

3. Начальник дает понять подчиненному, что работа, которую тот выполняет, никому не нужна. Делается это просто и, как правило, неосознанно: просто вдруг у руководителя изменяются приоритеты или он предлагает иной способ решения задачи. Показателен случай Берта, программиста из компании, занимающейся интернет-технологиями. Берт несколько недель занимался интерфейсом для неанглоязычных пользователей. Естественно, у него упало настроение, когда ему сообщили неожиданную новость:

«На собрании нам объявили новые параметры для иноязычного интерфейса. То есть вся моя работа пойдет коту под хвост».

4.Начальник не считает нужным сообщить сотрудникам об изменившихся требованиях заказчика. Часто это происходит по вине заказчика или из-за низкой культуры обмена информацией в самой организации. В такой ситуации оказался Стюарт, эксперт по конвертации данных из ИТ-компании. Узнав, что заказчику больше не нужны результаты работы его группы, Стюарт прислал нам полное горечи сообщение:

«Оказывается, у заказчика изменились планы, и очень может быть, что проект будет остановлен. Мы потратили столько времени и сил, и, выходит, зря!»