Шесть советов, которые помогут спокойно обсуждать
сложные темы

Вероятно, вы не удивитесь, услышав, что сегодня люди не решаются высказывать на работе свое мнение, и это заметнее, чем еще несколько лет назад. Лично я не был поражен, когда исследование с участием более 1,4 тыс. человек, проводившееся нашей компанией, подтвердило это предположение. В конце концов, мы живем в одном из самых подвижных социальных ландшафтов нашего времени. Но хотя результаты исследования и не удивили меня, меня поразил масштаб страха. У девяти из 10 респондентов не однажды за последние полтора года возникали моменты, когда они не ощущали эмоциональной или физической безопасности, чтобы высказать свои мысли. А 39% сообщили, что чувствуют себя незащищенными ежедневно или еженедельно. Всего 7% опрошенных сообщили, что, как обычно, уверены в себе в любой социальной ситуации.

Темы, которые люди больше всего опасались затрагивать, опять-таки не стали сюрпризом: больше всего их пугали политические или социальные вопросы (74%) и вопросы, связанные с COVID-19 (70%).

Но, к счастью, цель исследования состояла не в том, чтобы подтвердить то, что и так ясно. Она заключалась в изучении немного менее очевидной гипотезы: мы хотели выяснить, не возникает ли наша повышенная тревога из-за нас самих, а не в результате влияния текущих условий.

Когда мы говорим о вещах, рискованных с эмоциональной и политической точки зрения, мы видим собеседника в более негативном свете. Мы рассказываем самим себе истории, где изображаем себя добродетельными жертвами, а другую сторону — злодеями. Такой нарратив вызывает в нас отвращение и страх, которые мы привносим в разговор. Эти эмоции провоцируют дальнейший конфликт и создают порочный круг, усиливающий сделанные нами выводы и подпитывающий наши отрицательные чувства.

В своем исследовании мы опирались на давно известную в области психологии концепцию под названием «Шкала наименее предпочитаемого сотрудника», позволяющую выяснить, кто оценивает других более строго. Разработавший эту шкалу психолог, эксперт в области бизнеса и управления Фред Фидлер обнаружил, что можно выявить лидеров, с которыми трудно ладить: нужно попросить их описать с помощью ряда критериев человека, с которым, на их взгляд, трудно находить общий язык. Часто оказывалось, что тех, кто судит о людях более строго, меньше волнуют люди и больше — работа.

Сначала мы попросили участников описать уровень страха в момент общения в какой-то недавней ситуации. Затем — оценить человека, с которым они столкнулись, по 11 личностным характеристикам. Например, был ли этот человек скорее добрым или недобрым, моральным или аморальным, рациональным или иррациональным? Некоторые характеристики не имели отношения к страху (например, искренний или неискренний, умный или глупый), но использовались, чтобы проверить, не судит ли кто-то о другом человеке слишком строго во всех отношениях. Далее мы сравнили уровни страха тех людей, кто оценивал других более деликатно, с теми, кто отрицательно оценивал их по всем пунктам. Мы использовали метод пошаговой регрессии, чтобы подсчитать, в какой степени испытываемый страх может объясняться такими более жесткими трактовками — в противоположность реальному риску высказывания своего мнения.

Какими оказались результаты? Те, кто более эмоционально рассказывал о своих разговорах с коллегами, в три раза чаще испытывали страх, и им в 3,5 раза чаще не хватало уверенности, чтобы высказать свое мнение.

Степень влияния таких историй на нашу уверенность и способность высказываться поражает, но выглядит логично. Если я скажу себе, что вы невежественный, подлый негодяй, то с большей вероятностью буду думать, что вы отомстите мне (или сделаете что-то еще более ужасное), если я не соглашусь с вами. (Конечно, я не отрицаю, что, высказывая свое мнение, вы можете рисковать, особенно если не соглашаетесь с начальником. Но в этом исследовании речь идет об обмене мнениями с коллегами одного уровня.)

Мы также провели тщательный анализ данных, чтобы понять, были ли среди респондентов те, кто столкнулся с аналогичными проблемами коммуникаций с не менее раздражительными коллегами, но чувствовал себя более уверенно и меньше опасался высказать свое мнение. В их ответах мы обнаружили ряд тактик, которыми может воспользоваться любой из нас, чтобы снизить эмоциональность собственного восприятия и более эффективно вступить в разговор, даже если он касается сложных тем.

Сделайте ситуацию безопасной

Эту тактику использовали 76% респондентов, которые чувствовали себя достаточно уверенно, чтобы говорить. Когда страсти накаляются, убедите других в своем уважении и укажите на общие ценности.

«Когда мне пришлось сообщить сотрудникам о государственных требованиях о вакцинации от COVID-19, я знал, что должен демонстрировать заботу и учитывать их личный выбор и мнение. Я подошел к этому разговору с уважением и вниманием к своим сотрудникам, к их переживаниям, выбору и убеждениям. В начале разговора я отдал им должное, сообщил, что нас ждет в ближайшем будущем, и предложил задать вопросы и поделиться своим мнением и мыслями».

Проявите интерес

Эта тактику — вместо попыток «решить, кто прав» — использовали 72% респондентов. Ее цель — понять взгляды на мир другого человека. Задавайте вопросы, старайтесь понять и демонстрируйте интерес.

«Недавно мы вели один проект, и партнеры не отвечали своевременно на наши сообщения, а когда все же присылали ответ, в нем часто не были охвачены некоторые наши вопросы. Я напрямую спросил, в чем проблема и не упускаю ли я что-то. Это привело к ряду событий, которые изменили наши коммуникации. Я уверен, что за каждой моделью поведения стоит подсознательное позитивное намерение. Я держу эту мысль в голове и стараюсь не судить людей. Я принимаю информацию как факт. Наблюдаю, но никого не осуждаю. Это помогает мне справляться со сложными ситуациями».

Начинайте с фактов, а не с суждений или мнений

Как и 68% респондентов, подкрепляйте свою точку зрения фактами. Приводите конкретные замечания и наблюдения.

«У нас есть менеджер филиала, который на 100% против ношения масок и вакцин и считает, что COVID-19 — это правительственный заговор. Он отказывался проводить в своем филиале политику компании, касающуюся масок и вакцинации. Я чувствовал себя уверенно, говоря с ним, потому что знал, что распространяю политику компании, которую необходимо выполнять. Я активно выслушал его возражения и продемонстрировал сочувствие его убеждениям, но смог уверенно, но без высокомерия придерживаться линии компании. Я старался помочь ему выйти за рамки его личных убеждений и шире взглянуть на свою роль и обязанности менеджера. Разговор был очень напряженным, но я был уверен в том, что и как должен донести до него».

Не старайтесь убедить

По примеру 48% наших респондентов не ставьте своей главной целью изменить мнение другого человека. Лучше призывайте его делиться мыслями и слушайте, прежде чем ответить.

«В последнее время мы с мужем много говорим о премьер-министре Канады. Мой муж считает, что он наносит ущерб стране. Я выражаю свое мнение, не говоря, что он неправ и не заставляя его занимать оборонительную позицию. Я задаю ему вопросы, побуждающие рассмотреть другую точку зрения, и не настаиваю, что он неправ».

Критически относитесь к собственному мнению

Эту тактику используют 42% респондентов. Лучше всего вести разговор с позиций уверенности в сочетании со смирением. Будьте уверены, что ваша точка зрения заслуживает того, чтобы ее высказать, но скромно соглашайтесь, что не претендуете на абсолютную истину, и новая информация может изменить ваши взгляды.

«У нас с другом разгорелся жаркий спор о бездомных. У нас разные взгляды на то, кто эти люди (лентяи и наркоманы или жертвы обстоятельств, психических заболеваний и т. д.). Поскольку мы оба были открыты новой информации, то смогли более гибко взглянуть на вещи».

Помните, что имеете право на собственное мнение

11% респондентов придерживались этой тактики. Они не ждали, что другие подтвердят их право на собственное мнение, и брали ответственность за него на себя.

«Трое коллег буквально приперли меня к стенке с разговором о вакцинации. Они все активно отстаивали свое мнение. Они говорили напористо и твердо, но не повышали голос. Я был не согласен с их коллективным мнением и сначала смутился, но затем вспомнил: это мои коллеги, я люблю и уважаю их, и они любят и уважают меня. Просто у нас разные взгляды на актуальный вопрос, который вызвал у них горячий отклик. Поэтому я выслушал их и затем спокойно и твердо ответил, что мое мнение отличается от их, но я буду продолжать следить за ситуацией. Они умерили (словесный) пыл, и я просто еще раз высказал свою точку зрения и выразил готовность пересмотреть ее, когда появится больше информации».

Несомненно, за последние пару лет появились темы, вызывающие разногласия. Но если страх заставляет нас молчать, результатом будет не мир, а еще большие разногласия. Это исследование подсказывает, что мы можем подогревать собственный страх, преувеличивая отрицательные черты друг друга. Таким образом, ключ к продуктивности на рабочем месте и гармонии в мире, по крайней мере, отчасти находится в наших руках… или умах. Тщательно анализируйте, что рассказываете сами себе, и вы смягчите свои взгляды на других людей. А смягчив взгляды на других людей, вы найдете путь к продуктивному диалогу.