читайте также
Что делать СЕО во время цифровой революции
Роман Тышковский
Опасное неравенство
Дитон Энгус
Венчурному капиталисту
Время сильных женщин
Мелинда Гейтс
читайте также
Руководить людьми всегда непросто, но как минимизировать ущерб и удержать свою команду на плаву, когда неприязнь между двумя прямыми подчиненными доходит до ненависти? Прежде чем обратиться к специалисту, вспомните, что решение подобных проблем и есть основная задача руководителя. Если вы понимаете источник их страхов, то вы можете помочь своим подчиненным восстановить отношения. Если вы сделаете все правильно, то они увидят человеческие слабости друг друга, а ненависть сменится доверием. Попробуйте следующий подход, чтобы добраться до корня проблемы и устранить конфликт раз и навсегда: прежде чем бороться с межличностным напряжением между двумя подчиненными, важно убедиться, что причины конфликта не кроются в самой системе, сложившейся в компании. Во-первых, проверьте, имеют ли подчиненные ясное представление о своих ролях и о том, чего от них ждут, и установите принципы взысканий и поощрений, которые поспособствуют скорее сотрудничеству, нежели соревнованию. Убедитесь, что их отношения настроены на успех.
Затем, прежде чем поговорить с этими людьми, подумайте некоторое время о собственном отношении к ситуации. Если вы устали, не хотите или не можете проявить чуткость, вы не будете в состоянии им помочь. Ненависть — это продукт недопонимания и страха, а настоящая эмпатия может решить эту проблему. Исходите из позитивной предпосылки: ваши подчиненные хорошие — люди, испытывающие некое напряжение. Успокойтесь сами, иначе вы рискуете спровоцировать еще большую тревогу в людях, которых пытаетесь примирить.
Когда вы будете готовы, жестко проводите критику всякий раз, когда вы видите признаки плохих отношений, например: «Когда Жизель говорила, вы закатывали глаза. По-моему, это демонстрирует недостаток профессиональной зрелости. В чем причина такой реакции на то, что она говорила?»
Используйте каждую возможность для выявления неверного поведения и не стесняйтесь высказать свое мнение также и об отсутствии реакции, например: «Я заметил, что вы ничего не сказали во время выступления Жизели. В чем дело?» В каждом конкретном случае, убедитесь, что ваша критика заканчивается открытым вопросом, который затрагивает чувства человека.
Используйте ответы на ваши вопросы, чтобы раскрыть истинные причины враждебности. Помните, что корни таких сильных чувств, как ненависть, обычно кроются очень глубоко в душе. Возможно, дело в низкой самооценке, боязни перемен, страхе потерять контроль. Попробуйте задать такие вопросы, как: «Что вас беспокоит?», «Как вы это воспринимаете?» или «Что вы чувствуете, когда она так поступает?» Пусть каждый ответ укажет вам путь к следующему вопросу. Вы пытаетесь проникнуть глубже стереотипных представлений человека и получить информацию о его мотивах и убеждениях. Эмоции идут от них.
Слушайте ответы внимательно, старайтесь отмечать, когда ваш собеседник говорит о чувствах и мыслях другого. Например, если он скажет: «Она пытается подорвать мою репутацию», перефразируйте это, ответьте: «Мы не знаем мотивов Жизель; я хочу знать, как вы воспринимаете ее поведение. Что вы чувствуете, если она не соглашается с вами на глазах у членов коллектива?»
Обдумайте ответы и попытайтесь предположить, в чем тут дело. «Мне кажется, что из-за двойного повышения Жизель за три года вы стали беспокоиться о собственной карьере. Я прав?» Или: «Расскажите мне побольше о том, что вы чувствуете». Задача состоит в том, чтобы оба сотрудника поняли, как их мысли и чувства отражаются в восприятии друг друга.
Призовите обоих рассмотреть альтернативную возможность. Задавайте вопросы, которые помогут им рассмотреть сложившуюся ситуацию под другим углом: «Как вы думаете, что Жизель чувствовала, когда она присоединилась к команде людей, которые старше и опытнее нее?» и «Как вы могли бы помочь Жизель отстоять свою точку зрения, но чтобы это не выглядело столь напористо?»
После того как вы помогли каждому в отдельности понять его или ее позицию, вы можете устроить им «очную ставку»: «Я обсуждал с каждым из вас проблему ваших отношений, как она мне представляется. Я думаю, что вы готовы поговорить друг с другом». Старайтесь как можно меньше участвовать в беседе, но, если вы знаете о какой-то недоговоренности, мягко подведите их к ней: «Жизель, мы говорили о том, что вы испытываете, когда Боб демонстрирует недостаточную вовлеченность на встрече...
«Этот процесс может потребовать несколько разговоров — доведите дело до конца.
Такие временные инвестиции окупятся и сократят путь к решению проблемы: ставя себя на место другого, человек перестает испытывать к нему враждебность. Что еще немаловажно, оба сотрудника приобретут лидерские навыки. Вы помогли им вырасти, получить некоторое представление о себе и вернуть хорошие отношения, а это принесет пользу всем. А их опыт поможет им продвинуться по карьерной лестнице.
Читайте по теме: