Какие у
вас доказательства?

Недостаточно доказательств в поддержку главного тезиса» — эта проблема заняла третье место в списке главных недостатков публичных выступлений, составленном группой под руководством профессора Стивена Косслина из Стэнфордского университета по результатам опроса 365 экспертов, проведенного исследователями в 2012 году.

Для справки: на непочетное первое место эксперты поставили «Главная мысль тонет среди неважных деталей», а на второе — «Спикер читал слайды пункт за пунктом».

«Меня не услышали!», «Задавили авторитетом!», «Сказали, что это всего лишь мое личное мнение!» — мне приходится слышать такие отзывы от вполне профессиональных спикеров, описывающих свои неудачные выступления. Недостаток почти у всех один — плохая аргументация.

Проблемы доказательства и обос­нования изучают и филологи, и философы-логики. В этой статье я постарался собрать максимально практические советы, не претендуя на полноту, но опираясь на хорошие исследования.

АРГУМЕНТЫ ИЛИ МАНИПУЛЯЦИЯ?

«Вежливые слова и револьвер убеж­дают намного лучше, чем вежливые слова» — фраза, приписываемая Аль Капоне, намекает на то, что существуют разные виды аргументов: силовые, эмоциональные, рациональные.

Предлагаю договориться: есть манипуляции, насилие, обман — и есть аргументация. Если задача спикера — честно доказать пользу для аудитории, он аргументирует. Если спикер обманывает или заставляет слушателей что-то сделать вопреки их выгоде — это что угодно, но не путь аргументов. Манипуляции и насилие, конечно, могут быть весьма эффективны, и это подтверждено многочисленными исследованиями (Аль Капоне тоже был весьма убедителен) — но это не делает их доводы аргументами. Распространенный пример манипуляции — метафора. «Эта статья прекрасна, как глоток свежей воды в пустыне!» Метафора, как писал Сергей Довлатов, «одна из подпольных кличек лжи», а значит, не может быть аргументом.

Итак, аргументация — это процесс честного ненасильственного убеждения. Если цель коммуникации — построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений, то путь аргументов будет наиболее эффективным.

Другая классификация, кажущаяся мне не вполне корректной, — деление на «эмоциональные» и «рациональные» аргументы. Дело в том, что любой процесс принятия решения проходит через эмоциональный фильтр. Знаменитый американский нейробиолог Антонио Дамасио изучал пациентов, у которых была повреждена орбитофронтальная кора — важная часть эмоциональной системы мозга. Люди с этой патологией почти не испытывали эмоций, но при этом не становились рациональнее или умнее: наоборот, они не могли принять ни одного решения. Так, пациент по имени Эллиот часами выбирал между синей и черной ручкой и мог потратить весь обеденный перерыв на выбор ресторана и остаться голодным.

Если довод не получает эмоционального подкрепления в орбито­фронтальной коре, то не станет стимулом к действию. Поэтому любой аргумент, адресованный слушателям, можно назвать эмоциональным. Другое дело, что именно вызывает стимулирующие эмоции: цифры в отчете или обаяние говорящего — но это уже вопрос экспертизы и критического мышления слушателя.

Более корректную классификацию путей принятия решений предложили психологи Ричард Петти и Джон Качиоппо, создавшие знаменитую «систему вероятности сознательной обработки информации». Они описали два пути, по которым человек обрабатывает информацию: оценивающий, критический — либо интуитивный, неосознанный. Это же деление присутствует и в «Системах 1 и 2» Даниэля Канемана [1].

Интуитивная система, кстати, способна в некоторых случаях выдавать неплохие решения. Тот же Канеман писал, что интуиция поможет сделать более качественный выбор, если: а) у вас есть достаточно опыта в нужной теме (то есть под интуицией есть почва); б) ситуация потенциально предсказуема (не как в казино, где все результаты случайны), и в) у вас недостаточно данных или времени для принятия осознанного решения. Но все же, пишет тот же Канеман, если есть возможность проанализировать и критически оценить данные (то есть рассмотреть аргументы), решение будет, как правило, более качественным.

Тут и появляется необходимость в хороших доводах.

Что же такое аргументы — и какие из них хорошие, а какие нет?

Большое количество исследователей — в их числе, например, автор книги «Введение в критическое мышление» профессор Джо Лау из Гонконгского университета или исследователи, которых я буду цитировать далее, — сходятся на том, что аргументы бывают четырех типов. Вот они:

• логика (демонстрация причинно­-следственных связей);

• статистика (обобщение значимого количества наблюдений);

• кейс (частный случай, история);

• мнение признанного эксперта.

Все, что не относится к этим четырем типам, скорее всего, не аргумент. Если вам это кажется сомнительным, попробуйте найти пятый тип. Один из моих студентов предложил было искусственный интеллект, но в итоге мы сошлись на том, что ИИ — это всего лишь сочетание статистики и логики.

Есть простой тест на базовую проверку силы аргумента. Если то, чем доказывают тезис, содержит качественные прилагательные, наречия или оценочные суждения, то аргумент — не более чем личное мнение спикера. Если спикер — признанный эксперт для аудитории, это может быть сильным аргументом (изъяны экспертного мнения обсудим ниже).

Гораздо более распространенной является ситуация, когда сам выступающий считает, что приводит аргумент типа «логика» или даже «мнение эксперта», а аудитория видит лишь частное, ничем не доказанное мнение.

Примеры:

Эта статья хорошая, потому что в ней много полезной информации.

Сразу два «оценочных» слова: «много» и «полезной». И то и другое не аргумент, а мнение.

Эта статья хорошая, потому что ее тезисы подкреплены ссылками на исследования, в том числе на четыре метаанализа.

Хорошо, это аргументы типов логика и статистика. Можно продолжать чтение.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ УБЕДИТЕЛЬНОСТЬ АРГУМЕНТОВ

Йос Хорникс из Университета Неймегена в Голландии в 2005 году собрал метаанализ 14 исследований ­сравнительной убедительности аргументов. На первое место вышла логика, на второе — статистика, на третье — мнение эксперта и на четвертое — кейс, частный случай.

В 2020-м группа под руководством профессора Трейси Фрилинг из Университета Техаса провела новый метаанализ [2]. В целом рейтинг предшественников подтвердился, однако было отмечено, что истории могут оказаться убедительнее всех остальных типов аргументов, если эмоциональная вовлеченность аудитории очень высока. Отмечалось, что такие ситуации касаются здоровья, серьезных угроз жизни — себе и близким.

Я регулярно провожу опросы «что лучше всего убеждает вас?» в своих учебных группах и собрал свою статистику. Финансистов и руководителей лучше всего убеждают логика и статистика, у айтишников на первом месте статистика.

Однако есть профессии, представители которых всегда на первое место ставят истории — это HR-специалисты, психологи, коучи — словом, те, кто близко и регулярно общается с людьми по сложным и больным вопросам.

Поговорим про особенности и ограничения каждого типа доводов.

Логика. Причинно-следственная связь (не переходи улицу на красный свет — может сбить машина — пострадаешь) — сильный аргумент.

Однако даже у него есть одна слабая сторона, о которой стоит помнить. Логика обращена к прошлому опыту, а он может подвести в быстро меняющемся мире.

В начале 2000-х годов сайт музыкального магазина Virgin разместил баннер о распродаже. Баннер был большой, красный и находился в самом центре лицевой страницы сайта. Вроде бы логично — большое и красное трудно не заметить. Тем не менее, количество кликов по баннеру было минимальным. Провели исследование при помощи «контроля зрачка» (eye tracking), и оказалось, что люди уже научились распознавать рекламу периферическим зрением, и зрачок посетителя сайта на баннере даже не задерживался. Позднее это явление назвали «баннерной слепотой». Исследование в данном случае стало той «статистикой», которая исправила «логику». Об этом стоит помнить — и регулярно сверять свою логику с актуальными данными.

Статистика. К ней много вопросов: источник информации, выборка, достоверность, кто собирал и кто считал. Сегодня в социально-психологической сфере значимым принято считать исследование, в котором приняло участие хотя бы сто испытуемых, а p-значение (вероятность, что наблюдаемый эффект случаен) не превышает 5%.

Именно качественная экспериментальная статистика лежит в основе стандартов доказывания в медицине (то самое «мультилабораторное зарегистрированное двойное слепое плацебо-контролируемое исследование»), а с недавних пор и в экономике (Нобелевская премия по экономике за 2021 год присуждена за методологию натурных экспериментов).

В бизнесе часто приходится принимать решение, не дожидаясь сбора обширной и достоверной статистики. Как говорил Джефф Безос, «большинство решений, скорее всего, нужно принимать, имея около 70% желаемой информации. Когда вы ждете 90% информации, то в большинстве случаев вы, вероятно, слишком медлите».

И все же, если есть возможность, статистику надо собирать и использовать. Я был свидетелем ситуации, когда топ-менеджер хотел убедить сотрудников офиса здороваться друг с другом утром. Для того, чтобы доказать эффективность этой идеи, он провел около часа в поисках исследований (рекомендую для этого scholar.google.com — поиск по научным статьям) и нашел хорошие статистические доказательства связи приветствия и эффективности, а чтобы доказать наличие проблемы — сам утром стоял около лифтов и в течение получаса считал приветствия — их оказалось ноль. Сравните аргументы: «У нас в офисе никто не здоровается» и «Я сегодня утром полчаса считал приветствия и насчитал их ноль» — в первом случае частное мнение, а во втором — уже статистика.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Лайнус Полинг был признанным гением в химии, но в возрасте 65 лет «что-то случилось». Полинг стал активно пропагандировать огромные дозы витамина C как средство от всех болезней. Он призывал принимать по 3000 мг витамина С ежедневно, то есть дозу, в 50 раз превышающую допустимую суточную норму. При этом он активно игнорировал исследования, показывающие, что такие количества не только не помогают в лечении, но и опасны. В итоге его научная репутация была разрушена, хотя осталась компания, до сих пор производящая витамины под именем Полинга. Мораль истории проста: даже самый гениальный эксперт может ошибаться.

Десятки лет опыта могут оказаться нерелевантными рассматриваемому кейсу (подростки часто лучше разбираются в продвижении в соцсетях, чем профессора маркетинга). Где гарантия, что эксперт всесторонне изучил вопрос? Насколько точные данные и методы он использовал для анализа ситуации? Не ошибся ли он?

Эти вопросы поставил перед Верховным судом США Джейсон Дауберт в знаменитом кейсе, приведшем к новому ответу на вопрос: «Кого может считать экспертом суд?» До Дауберта действовал так называемый «стандарт Фрая», по которому суд считал экспертом того, кого признавало таковым профессиональное сообщество (дипломы, степени, публикации). Мнение такого человека считалось доказательством по делу.

Стандарт Дауберта (сейчас он действует в Верховном суде США и примерно в половине судов отдельных штатов) гласит, что эксперт, дабы его мнение стало доказательством (аргументом), должен раскрыть весь процесс формирования своего экспертного мнения. Надо указать данные, на которые он опирается, и их источник. Ему необходимо объяснить, каким образом анализировались эти данные. Эксперт обязан показать, что используемые данные и его метод имеют отношение к конкретному рассматриваемому делу.

Иными словами, стандарт Дауберта гласит, что эксперт — если он настоящий эксперт — должен уметь доказать свою позицию такими аргументами, как логика, статистика или аналогичные кейсы.

Если вы эксперт в своей области, не считайте это решающим аргументом, а подбирайте аргументы других категорий. Лучшие эксперты именно так и поступают: в ответ на вопрос «как вы считаете?» отвечают «ну, смотрите» — и дальше показывают статистику, логические связи, кейсы.

ИСТОРИИ И КЕЙСЫ

Главная претензия к истории как к аргументу очевидна: она может быть частным случаем, не отражающим реальное положение вещей. Всегда найдется «дедушка, который всю жизнь курил и дожил до ста лет». Тем не менее, история в бизнес-­контексте может быть крайне важным стимулом.

Главное преимущество кейса — быстрота. Когда истории соберутся в статистику, вы уже потеряете время — проблема станет массовой, или новый продукт создадут конкуренты. Поэтому истории в бизнесе могут стать одним из важнейших аргументов, чтобы принять решение что-то изменить.

Кроме того, из всех аргументов истории — самый сильный мотиватор. В совместном исследовании Университета Вашингтона и ­Колумбийского университета 2016 года показано, что драматичные истории о проблемах, с которыми сталкивались выдающиеся физики (в отличие от простого перечисления их побед и заслуг), значительно увеличивали мотивацию к учебе у отстающих студентов.

КАК ОТБИРАТЬ И ПОДАВАТЬ АРГУМЕНТЫ?  

Исследования показывают, что отбор и форма подачи аргументов не менее важны, чем их ­качество.

Ценностный подход. В 2016 году в журнале Nature была опубликована статья [3], где показано, что по вопросам, затрагивающим базовые ценности (отношение к однополым бракам, абортам или смертной казни), поменять свое мнение оказывается в десятки раз труднее, чем по вопросам, ценности не затрагивающим, таким как влияние холестерина на заболевания сердца. В бизнесе «ценностные разногласия» встречаются сплошь и рядом, только речь, как правило, идет не об общечеловеческих ценностях, а об интересах и выгодах — к примеру, когда надо уговорить человека, контролирующего бюджет, на дополнительные затраты, или службу ИТ-безопасности — на организацию удаленного доступа к серверам.

В публикации 2019 года исследователей из Университета Торонто и Стэнфордского университета Терри и Сюзан Дункан [4] показана эффективность техники под названием «моральный рефрейминг». Для аудитории подбираются аргументы, опирающиеся на их базовые ­ценности.

Скажем, чтобы убедить людей

с традиционными ценностями в том, что права сексуальных меньшинств очень важны, эффективными ­оказались примеры того, как представители этих меньшинств проявляли патриотизм, — их подвиги по время войны и проч. Апеллируя к традиционной ценности патриотизма, удавалось добиться намного больших успехов в убеждении, нежели доводами о правах человека.

Однажды во время модерации бизнес-совещания в строительной компании я был свидетелем конфликта: финансисты не хотели согласовывать предоплату за окна, так как по условиям контракта был возможен расчет по факту. Казалось бы, аргумент неоспоримый. Продавцы объекта приводили аргументы о том, что по предоплате есть возможность получить окна на несколько месяцев раньше, а значит, можно раньше начать продажи. Диалог не двигался, пока продавцы не сообразили перевести все свои аргументы в формат цифр. Они посчитали выгоду от своего предложения и сравнили ее с выгодой от соблюдения условий постоплаты. Предоплата оказалась в разы выгоднее. Решение было принято.

Один из лучших советов, который я могу тут дать, — заранее подумайте (посоветуйтесь, спросите), какие будут возражения у аудитории против вашей идеи. Исходя из каких «ценностей» возникают эти возражения? Какие еще есть «ценности» у аудитории, что им важно, на что можно опереться в аргументации? Подумайте, какие аргументы вы могли бы привести, опираясь именно на эти ценности?

Не зря по статистике, приведенной в знаменитой монографии Нила Рэкхема «СПИН-продажи», лучшие продавцы задают намного больше вопросов, прежде чем начнут говорить сами. Надо понять, что важно и что не важно аудитории, и лишь затем выстраивать аргументацию.

Больше не значит лучше. Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса, в своей книге «Подумайте еще раз» описывает интересный эксперимент. Выпускников университета убеждали пожертвовать в эндаумент. Одной группе студентов предлагали логический аргумент: «это благое дело, которое поможет будущим студентам». Другой группе приводился аргумент «щедрость помогает чувствовать себя хорошим человеком». В обоих случаях пожертвования сделали 6,5% выпускников. Однако, когда исследователи объединили оба аргумента в одном выступлении, доля благотворителей упала ниже 3%! Аудитория в этом случае воспринимала изобилие аргументов как чрезмерное желание их уговорить, а значит — как манипуляцию. Тот же эффект обнаружили Кимберли Вивер и Стефана Хока из Политехнического университета Вирджинии: они предлагали группам студентов список причин сделать или не сделать что-либо (принять участие в выборах, бросить курить, заняться спортом и жертвовать на благотворительность), и оказалось, что списки из трех веских причин убеждали намного лучше, чем любимые многими списки «10 причин» [5].

В общем, как говорил Бернард Шоу, «человек без адреса подозрителен, человек с двумя адресами вдвойне подозрителен». Примерно так же и с аргументами.

Сила слабой коммуникации. Насколько уверенным надо быть, представляя свои аргументы? Казалось бы, ответ очевиден — чем увереннее, тем лучше, но исследования показывают, что все не так просто. В ­Университете Северной Каролины, проведя серию экспериментов, написали статью «Сила слабой коммуникации».

Было установлено, что в ситуации, когда спикер и слушатели связаны одной задачей или находятся «в одной лодке», более скромная коммуникация — фразы типа «мне кажется», «позвольте привести один довод», «возможно, нам следует обратить внимание» повышали экспертный статус говорящего и звучали убедительнее. Разница оценена примерно в 15%.

Если же говорящий и группа не были связаны общей задачей, то сильная коммуникация («я уверен», «следует поступить так-то») давала примерно плюс 14% к экспертности и убедительности спикера.

В другом исследовании, где оценивалась убедительность экспертных выступлений в суде присяжных, лучше всего выглядели люди, которые выражали умеренную уверенность, а не чрезмерно сильную или слабую [6]. Чрезмерно уверенный тон при подаче аргументов может снизить вашу убедительность, особенно когда вы связаны с аудиторией общим делом. Берите пример с ученых, которые, имея сильные аргументы, всегда оставляют пространство для сомнений. Будьте скромнее.

Преодоление контраргументов усиливает убедительность. Наконец, самый удивительный эффект при подаче аргументов я обнаружил в книге «SAGE Handbook on persuasion» под авторством Елены Биланжик и Рика Бусселя из ­Аугбургского университета в Баварии в главе 13 — «Устное убеждение» [7]. Проанализировав около десятка соответствующих исследований, авторы пришли к выводу, что ответ на контраргументы, то есть разбор предполагаемых возражений, усиливает убедительность сообщения, при условии, что на эти контраргументы есть достойные ответы. Вот цитата из книги: «Подводя итог, преодоление контраргументов благодаря вовлечению слушателя в повествование рассматривается как наиболее важный механизм повествовательного убеждения».

Недавно мне довелось услышать прекрасное выступление «за ипотеку», и оно было построено так: приводились доводы и аргументы против, например, объем переплаты, а затем их сравнивали с потерями при аренде жилья — и последние перевешивали. Понятно, что вопрос имеет много дополнительных «если», но в целом выступление получилось более увлекательным и убедительным и менее навязчивым, чем могло бы быть при простом перечислении доводов «за». Если против вашей точки зрения есть достойные возражения — не стесняйтесь их высказывать. Это привлечет внимание к вашему выступлению, ведь опровержение воображаемого оппонента всегда интересно. Вдобавок даст вам шанс показать критическое мышление, скромность и уважение к другим точкам зрения — вы в курсе, что есть и аргументы с противоположной стороны. Наконец, у вас будет время, чтобы подготовить достойный ответ и предложить более сильный аргумент в противовес, и это будет весьма убедительно, что и подтверждают исследования. Вот истинный путь поиска сильных аргументов.

Правила аргументации

1. Сформулируйте свой тезис максимально конкретно и понятно. 

2. Постарайтесь выяснить или понять, какие ценности движут вашей целевой аудиторией, что для нее важно. 

3. Постарайтесь найти самые сильные возражения против вашего тезиса и подобрать к ним подтверждающие аргументы (контраргументы к вашей позиции). 

4. Ищите аргументы, опирающиеся на ценности (или выгоды) аудитории, и преодолейте контраргументы при помощи них. Если это не получается, возможно, надо скорректировать тезис.  

5. Не старайтесь изложить множество доводов, возможно, достаточно одного, но такого, который бы опирался на главную ценность (выгоду) аудитории и был бы весомее, чем возможные возражения.  

6. Если вы с аудиторией решаете общие задачи, проявите скромность  

в подаче своих аргументов. Пусть аргумент будет сильным, а ваша уверенность в своей правоте — умеренной.

7. Записывайте примеры, собирайте данные, ищите релевантные исследования — это основа для аргументации ваших будущих идей.  

[1] Даниэль Канеман «Думай медленно... решай быстро», АСТ, 2021.

[2] Traci, F., Yang, Z., & Saini, R. (2020). When Poignant Stories Outweigh Cold Hard Facts:

A Meta-Analysis of the Anecdotal Bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 160 (September), 51—67.

[3] Kaplan, J., Gimbel, S. & Harris, S. Neural correlates of maintaining one’s political beliefs in the face of counterevidence. Sci Rep 6, 39589 (2016).

[4] «Moral reframing: A technique for effective and persuasive communication across political divides». In «Social and Personality Psychology Compass», December

[5] Weaver, K., Hock, S.J. & Garcia, S.M. «“Top 10” reasons: When adding persuasive arguments reduces persuasion». Mark Lett 27, 27—38. (2016).

[6] «Expert Witness Confidence and Juror Personality: Their Impact on Credibility and Persuasion in the Courtroom». Robert J. Cramer, Stanley L. Brodsky and Jamie DeCoster. In: Journal of the American Academy of Psychiatry and the Law Online, March 2009, 37 (1) 63—74.

[7] Helena Bilandzic & Rick Busselle «The SAGE Handbook on persuasion». Chapter 13: «Narrative Persuasion».

* деятельность на территории РФ запрещена