Эскалация гонки возражений

Павел Безручко

Валентин Ткач

Три месяца назад Ольга (здесь и далее все имена изменены), менеджер фирмы-поставщика стройматериалов, заключила договор с одним из крупных клиентов. Она буквально продавила срочную поставку без оформления нужных документов, нарушив правила компании. По ее словам, она пошла на такой шаг ради сохранения партнерских отношений с важным заказчиком. Узнав об этом, специалист по работе с договорами Людмила подумала, что о ситуации необходимо рассказать руководителю, но, поразмыслив, отказалась от этой идеи. Две недели спустя у клиента возникли серьезные финансовые проблемы. Строительство было приостановлено на неопределенный срок, а вместе с ним и платежи всем контрагентам.

Из-за нежелания эскалировать проблему Людмила поставила компанию в трудное положение. По какой бы причине она ни промолчала — чтобы не сорвать важную сделку, не прослыть жалобщиком, не испортить отношения с коллегой, не побеспокоить начальство «по пустякам», — она допустила серьезную ошибку.

К сожалению, Людмила не одинока: люди часто отказываются выносить вопросы и проблемы на суд руководства. Предвзятое отношение к эскалации иногда поддерживают и руководители: они считают, что, обращаясь к ним, сотрудники проявляют слабость, снимают с себя ответственность, демонстрируют неспособность выполнять работу и отвлекают их от важных дел. Многим кажется, что само слово «эскалация», используемое в данном контексте, имеет негативную окраску.

Неверное понимание сути этого явления не раз становилось причиной неурядиц. Чтобы компания не попала в подобную ловушку, нужно помнить: эскалация — нормальная организационная практика, необходимая для решения сложных проблем, а рассмотрение обращений подчиненных — важная часть работы руководителя. Чтобы правильно пользоваться этим инструментом, необходимо соблюдать семь основных правил.

Правило 1. Прибегайте к эскалации, только если вопрос или проблема выходит за рамки ваших полномочий

Это правило можно сформулировать и «от обратного»: не обращайтесь к начальству, если у вас достаточно полномочий, чтобы справиться со всем самостоятельно. Иначе вы усложните работу руководителю, оставите о себе плохое впечатление и, вполне вероятно, поставите под угрозу свою карьеру.

Приведу пример из собственной практики. Василий, один из новых сотрудников нашей компании, постоянно приходил ко мне «за советами». Он делал это, даже если у него возникали проблемы, которые он мог и обязан был решать без помощи руководителей. Когда я сказал ему об этом, он удивился: «А вдруг я приму неверное решение и дело, которое ты мне поручил, пострадает?» Василий не хотел никого подводить и боялся совершить ошибку. Мне потребовалось немало времени, чтобы убедить его: ошибки (в отличие от нарушений) допустимы. В организации, в которой Василий работал раньше, была другая корпоративная культура, и перестроиться ему было непросто.

Я знаю также сотрудников, которые выносят все вопросы на суд вышестоящих менеджеров по менее уважительной причине, — они прибегают к обратному делегированию, перекладывают на руководителя ответственность за порученное дело. В результате начальник оказывается перегружен чужой работой, а подчиненный вместо того, чтобы проявлять инициативу и способности, простаивает в ожидании «ценных указаний».

Правило 2. Сразу сообщайте руководителю обо всех острых проблемах