Защита Дюжина

Четверг, 7 февраля, 16:10

Николай Степанович Дюжин вышел из ресторана «Dolce Vita» и закурил. В памяти всплыли строки из стихов давнишнего приятеля — пару дней назад он подарил Дюжину свежеизданный сборник: «что виделось замыслом, стало нелепой пародией…», «я хотел бы забыть обо всем и проснуться уставшим от сна…», «не устремляйся мыслью своей за пределы силы своей…» И почему он их запомнил? Да просто память у него хорошая. Вот и сейчас яркими вспышками пронеслись воспоминания.

Вот одна из первых встреч с Алексеем Петровичем Хомским. Тогда они договорились «идти по бизнесу вместе». Шеф был ярок, убедителен, рисовал картины светлого будущего, чертил диаграммы и графики роста. Последний «рисунок» состоял исключительно из цифр — на клочке бумаги Хомский написал внушительную сумму годового оклада, страховки и процента от прибыли.

Или вот совет директоров. Хомский представил Дюжина как действующего исполнительного директора, познакомил со всеми. Председателем был Разумов, бывший заместитель министра, доктор наук, обаятельный пожилой человек, обладавший связями в верхних эшелонах власти, однако заседание вел Верхоянцев, известный бизнес-консультант, приятель Хомского. Верхоянцев был настроен доброжелательно и всем своим видом показывал, что готов на все, лишь бы поскорее закончить совещание: участников ждал роскошный обед в лучшем ресторане города. Третий член совета директоров, Сергей Старцев, возглавлял производственный блок компании и владел символическими десятью процентами акций. Четвертым был Холодов, директор одного из филиалов, наемный менеджер. Пятым — сам Хомский.

Вспомнился Дюжину и первый рабочий день. В учебном центре «Инженстроя» шел тренинг «Мотивация и приверженность компании». На его проведении настоял Хомский — он пригласил известного психолога, специалиста по мотивации и развитию карьеры, и направил на занятие почти всех сотрудников фирмы.

— Теперь, — сказал Хомский, прервав психолога и выдвинув Дюжина на авансцену, — вами будет руководить Николай Степанович. Я не ухожу, всегда буду рядом, но с этого момента ваш начальник он! — И Хомский с детской радостью на лице указал на Дюжина.

Сначала работалось Дюжину на удивление легко. Он быстро нашел общий язык с Хомским, даже вроде как подружился с ним. В скольких командировках они побывали вместе! Сколько московских контор обошли в поисках новых контрактов, альянсов, идей и знакомств! А как замечательно отдохнули летом на Чемале! Но спустя девять месяцев тесного сотрудничества все вдруг пошло наперекосяк. Отношения с Хомским обострились, а недавно перешли в стадию открытого конфликта. Положение Дюжина пошатнулось, и он уже не был уверен, сможет ли выполнить все взятые на себя обязательства и вообще удержаться на посту исполнительного директора «Инженстроя».

Впрочем обо всем по порядку.

Начало

Все началось в середине 1990-х с поставок на российский рынок немецких автономных газовых котельных. Удачно заключив несколько контрактов, руководитель «Инженстроя» Алексей Петрович Хомский увеличил оборотный капитал и шагнул в сопряженные отрасли. Чтобы питать котельные по временной схеме до сдачи объектов в эксплуатацию, нужны были источники энергии. «Инженстрой» занялась поставками, монтажом и гарантийным обслуживанием дизельных электростанций. Для их бесперебойной работы требовалось горючее. И вот уже компания сама строит хранилища для топлива и прокладывает газопроводы. Создав альянс с проектной компанией и организацией, специализирующейся на земляных работах, «Инженстрой» замкнула на себя все строительство внешних инженерных сетей.

По большому счету компания развивалась благодаря связям и талантам Хомского. Он был харизматичным и энергичным руководителем, способным вдохновлять и вести за собой. Вместе с тем он очень разбрасывался — в его голове постоянно рождались идеи, он быстро охладевал к текущим проектам и загорался новыми. В первые годы существования «Инженстроя», когда компания была маленькой, почти домашней, Хомский мог позволить себе подобное непостоянство. Но управлять в такой манере разросшимся диверсифицированным бизнесом оказалось непозволительной роскошью. И первое детище Хомского остановилось в своем развитии. Алексей Петрович теперь работал только с предоплатой и часто прибегал к краткосрочным заимствованиям.

И вот когда он понял, что пора передавать бизнес в оперативное управление профессиональному менеджеру, судьба свела его с Дюжиным. Потратив несколько недель на анализ сложившейся ситуации, Дюжин сформулировал четыре первоочередные задачи. В первый год компании под его руководством предстояло структурировать текущую деятельность, перевести отчетность на единую ИТ-платформу, стать «более рыночной», формализовать процесс развития и направить его в нужное русло. Увеличением объема продаж и повышением производительности Дюжин хотел вплотную заняться на второй год. Такую последовательность ему (хоть и не без труда) удалось отстоять сначала перед Хомским, а затем перед советом директоров.

Дюжин начал с того, что разработал систему управления качеством — десятки стандартов, регламентировавших основные и вспомогательные бизнес-процессы «Инженстроя». Затем он создал несколько новых отделов —исследования рынка, предпродажной подготовки, продаж, послепродажного обслуживания, — а всем проектам, направленным на развитие компании, придал высокий приоритет.

Поначалу Хомский принимал активное участие в судьбе компании и по мере сил помогал новому исполнительному директору. Но шло время, и постепенно Алексей Петрович потерял интерес к «Инженстрою» и переключился на свое очередное детище — тон-студию «Синехоум», которая оказывала услуги по записи и сведению звука в формате Steinberg Nuendo. Новая игрушка тешила самолюбие Хомского, и он не задумываясь вкладывал в нее средства, мечтая в конце концов создать киностудию полного цикла.

Конец

Дюжину новое увлечение шефа пришлось не по душе. Не то чтобы ему лично было до этого дело — нет. Причина была в другом. «Синехоум» пожирал ресурсы «Инженстроя», и противостоять этому Дюжин не мог. Начиналась все в общем-то безобидно. Однажды Хомский попросил на денек бригаду грузчиков — пришла машина с оборудованием. Грузчики тогда простаивали, и занять их работой было даже кстати. Но дальше события развивались стремительно. Пару раз в неделю в кабинете Дюжина звонил телефон, и из трубки доносился властный голос шефа:

— Николай Степаныч, притормози-ка на время выплату годовых бонусов, мне надо второй павильон оборудовать… Или:

— Так, Николай, подгони-ка мне завтра людей: во втором павильоне работ полно. Хочу быстренько все закончить и показать студию Ренате — чем черт не шутит…

Или:

— Николай, я тебе сейчас номер счета T.C. Electronic пришлю — переведи им двести тысяч. И вообще, почему ты до сих пор не разогнал… ну, скажем, половину проектировщиков? Едят каждый месяц столько, сколько стоит новенький пульт, а толку от них — ноль. И продажи не растут.

И так далее в том же духе. Дюжин сопротивлялся, убеждал шефа, что люди ему и самому нужны, что из-за нового проекта Хомского он не укладывается в срок, что лишних денег у него нет и в помине — скорее наоборот. Но Хомский и слышать ничего не хотел. Ему нужны деньги и люди, и точка! А где их брать, как ни в собственной компании?! У Дюжина опускались руки. Хомский и так требовал от него слишком многого, да еще и работать не давал. Действовать вопреки его воле Дюжин не имел права: например, он уже несколько месяцев пытался уволить начальника юридического отдела — абсолютно бесполезного старичка, уже пару лет как выпавшего из действительности. Но старичок был другом Хомского, а значит, обладал неприкосновенностью. Дюжин злился, но поделать ничего не мог. И вот постепенно недопонимание между Хомским и Дюжиным переросло в конфликт.

Неделю назад до Дюжина дошли слухи: на ближайшем совете директоров будет решаться его судьба. Хомский, уставший бороться со строптивым исполнительным директором, заявит всем, что тот не оправдал его надежд. Слухи в общем-то были весьма смутными и ничем не подтверждались, но Дюжин ни секунды не сомневался: все это правда.

В принципе, если совет директоров постановит лишить исполнительного директора всех полномочий, Дюжин это переживет. Он опытный специалист и без труда найдет достойное место. Но выходить на рынок с подмоченной репутаций, со славой человека, не справившегося с работой и вылетевшего из своего кресла, он, конечно, не хотел. Да и вообще, с какой стати он должен уходить? Он все делает правильно, из последних сил отстаивает интересы «Инженстроя», последовательно идет к поставленной цели.

В общем, поразмыслив, Дюжин решил бороться — за себя, за свой пост и, в идеале, за расширение полномочий. Для победы ему нужны были голоса большинства членов совета директоров. Если они будут знать обо всем только со слов Хомского, поражения не избежать. Поэтому нужно поговорить с ними до заседания, объяснить, что происходит в компании, убедить их в своей правоте. Приняв это решение, Дюжин стал обзванивать будущих судий.

Вторник, 5 февраля, 19:00. Ресторан «Старая таможня»

Разумов, несмотря на занятость, сразу согласился встретиться. В прошлом чиновник высокого ранга, на закате карьеры он работал советником руководителя крупного федерального проекта. Кроме него мало кто разбирался в производственной стороне проекта, а потому значительную часть времени он проводил в Сибири, там, где осваивались бюджетные деньги. Председательство в совете директоров «Инженстроя» было в каком-то смысле данью уважения отцу Хомского, вместе с которым они начинали в далеких 1960-х…

Дюжин: Виталий Иванович, спасибо, что уделили мне время! Разумов: Пустяки, слушаю вас.

Дюжин: Мы с Хомским последние недели на ножах. Это не просто осложняет работу — на ближайшем совете директоров он наверняка поставит вопрос о моем увольнении.

Разумов: Ну для меня это не секрет. Алексей говорил, что в последнее время не доволен вами. Да и финансовые результаты не в вашу пользу.

Дюжин: Я и не обещал экономического чуда в первый год работы. А финансовая отчетность не отражает истинного положения дел.

Разумов: Что так?!

Дюжин: Между «Инженстроем» и новым бизнесом Хомского нет четкой границы. Взаиморасчеты осуществляются по необоснованно низким трансфертным ценам, деньги гуляют между компаниями, приоритеты по крупным платежам всегда в пользу «Синехоума».

Разумов: Вы имеете в виду студию звукозаписи?

Дюжин: Ну да. У Алексея идея фикс: превратить маленькую никому не известную «Синехоум» в киностудию полного цикла. Закуплено дорогое оборудование, строятся съемочные павильоны. В итоге — куча долгов, деньги вымываются из операционного капитала «Инженстроя».

Разумов: Новый бизнес конкурирует со старым?

Дюжин: А Хомский — со мной. Доказывает, что он более грамотный хозяйственник, что «Синехоум» — важнее. Неужели он не понимает, что в ближайшие годы именно «Инженстрой» будет дойной коровой для всех его бизнесов?! Что со мной надо не конкурировать, а сотрудничать.

Разумов: Мне очень трудно что-то советовать. Хомского не переделать. Либо вы приспособитесь, найдете алгоритм сосуществования, либо вам действительно придется уйти. Хозяин — барин. Сейчас он, похоже, хочет доказать себе и окружающим, что в состоянии поднять новый проект. В ущерб экономической логике и, вероятно, даже ценой «Инженстроя».

Дюжин: Но ведь можно же созидать не разрушая.

Разумов: Можно, но представление о границах дозволенного у всех разное.

Дюжин: Виталий Иванович, все это так, но мне бы очень хотелось, чтобы на совете директоров вы поддержали меня. Мы построили прочный фундамент для будущих успехов. Я выполню то, что обещал, и, если будет угодно, уйду. А сейчас по разным причинам мне бы этого очень не хотелось.

Разумов: Хорошо, я постараюсь повлиять на ситуацию. А вам с Алексеем надо пересмотреть взаимные ожидания, перезаключить, так сказать, психологический контракт.

Среда, 6 февраля, 11:15. Офис «Инженстроя»

Холодов, директор регионального филиала, был для Дюжина темной лошадкой. Они встречались не чаще раза в квартал, когда Холодов приезжал на совет директоров.

Дюжин: Алло, Сергей, доброе утро! Дюжин. Можешь говорить? Холодов: Да, слушаю тебя.

Дюжин: В понедельник совет директоров. Ты будешь?

Холодов: Конечно, самолет в субботу вечером.

Дюжин: Один из вопросов на повестке — «Промежуточные итоги деятельности», и наверняка Хомский что-то затевает против меня.

Холодов: Не исключаю.

Дюжин: А ты в курсе, например, что тормозятся выплаты годовых бонусов, что все деньги идут на какой-то павильон.

Холодов: В курсе, конечно. Но нас с тобой это, по большому счету, не касается. Мы свое все равно получим.

Дюжин: Мы-то получим, но как смотреть в глаза людям?! Обещания-то давал я! Хомский считает, что я стал слишком самостоятельным. А ведь я, между прочим, с самого начала согласовал с ним все вопросы по людям. И здесь моя позиция будет принципиальной.

Холодов: Ну и вылетишь с треском на ближайшем совете!

Дюжин: Вылечу, если вы меня не поддержите. Он же играет ситуацией. Делает так, как выгодно ему. А ведь от него требуется нет так много. Признаться, что увлечен новым проектом. Что проект на инвестиционной стадии. Съедает много денег. Мы сядем, выстроим финансовые потоки, высчитаем необходимый объем финансирования со стороны «Инженстроя»... Делов-то!

Холодов: В общем, да.

Дюжин: Ты поддержишь меня?

Холодов: Ну… наверное. Посмотрим… Но не обессудь, если что-то не так пойдет. Я много лет работаю в «Инженстрое», и мне, в отличие от тебя, другой работы здесь не найти. Разве что к вам в головной офис перебираться.

Среда, 6 февраля, 18:20. Лобби-бар отеля «Империал»

Психолог по образованию, Верхоянцев называл себя «консультантом по сопровождению организационных изменений». Он сделал себе имя в начале 1990-х на модных тогда тренингах личностного роста. Через несколько лет имя стало работать на него. Согласившись войти в совет директоров, Верхоянцев польстил самолюбию Хомского.

Верхоянцев: Что стряслось, уважаемый?

Дюжин: А ты не знаешь? Ты же общаешься с Алексеем чуть ли не каждый день.

Верхоянцев: Хочу тебя послушать, коли встретились! Дюжин: Есть вопросы, по которым мы не находим общего языка. Узел затягивается. Не исключаю, что на ближайшем совете он будет откровенно подставлять меня.

Верхоянцев: Семейная лодка разбилась о быт?

Дюжин: Хохмишь, как всегда! Верхоянцев: Ты можешь привести конкретный пример?

Дюжин: Ну, скажем, мне ставится на вид, что я не разогнал половину проектировщиков.

Верхоянцев: Ну так разгони!

Дюжин: У проектировщиков, между прочим, самая большая нагрузка по сравнению со всеми остальными. И проектные работы — один из столпов компании. Понятно, что бывают сезонные спады, как сейчас.

Верхоянцев: Чего же ты хочешь?

Дюжин: Хочу хоть какой-то власти. Чтобы Хомский не управлял через мою голову, не давал указаний главному бухгалтеру, не заключал липовые договоры «Инженстрой» — «Синехоум». И еще хочу заручиться твоей поддержкой. Наверняка ты будешь вести заседание. Построй его так, чтобы Хомский понял: коней на переправе не меняют. Поможешь?

Верхоянцев: Допустим. Лично против тебя я ничего не имею. Но учти, глубоко копать не буду. Хомский прилично мне платит.

Четверг, 7 февраля, 15:00. Ресторан «Dolce Vita»

Старцев был одноклассником Хомского. Именно его идею с котельными подхватил в свое время Хомский — принес денег и в конце концов оттеснил Старцева на второй план.

Дюжин: Сергей, если не ошибаюсь, мы впервые общаемся с тобой вот так неформально?

Старцев: Общались год назад, когда Хомский знакомил нас. Но тогда было другое время.

Дюжин: Ты тоже заметил, что все изменилось? Старцев: Еще бы! Любая беспринципность рано или поздно приводит к банкротству.

Дюжин: Не я, надеюсь, беспринципный.

Старцев: Нет, конечно. Ты прекрасно понимаешь, о ком я.

Дюжин: Значит, я могу рассчитывать на твою поддержку? Хомский будет валить все беды на меня.

Старцев: Знаешь, я голосовал против твоего назначения. Я изначально скептически относился к эксперименту Хомского с передачей власти.

Дюжин: Но ведь мы многое сделали вместе за этот год. Ты всегда помогал мне.

Старцев: Я производственник, мыслю сухими техническими категориями. И мне, в принципе, неинтересно, что происходит на верхнем этаже компании. Думаю, Хомский испытывает к тебе профессиональную ревность. То, что не удалось ему, у тебя стало получаться. И от этой ревности страдает компания. Мне за компанию обидно. *** На улице быстро темнело. Дюжин затушил сигарету и достал ключи от машины. Сигнализация жалобно пискнула. «Как бы и мне не пискнуть так же жалобно на совете директоров, — подумал Дюжин. — Не хочется выглядеть бледно, а шансы очень велики! Если кто и встанет на мою сторону, то только Старцев. Но ему на меня наплевать, поэтому помощник он тот еще. Ну, может быть, еще Разумов. Вряд ли стоит серьезно рассчитывать на других. Если они не отказались помочь, то лишь потому, что боятся открытого конфликта: а вдруг я останусь. Верхоянцев приятельствует с Хомским да и получает неплохо, а Холодов трясется за свое место и вообще, похоже, на мое кресло метит, ему мое увольнение только на руку. Ну про Хомcкого я вообще молчу. Так что ситуация складывается явно не в мою пользу. Что бы такое еще предпринять? Ведь проигрывать мне ну никак нельзя!»

Что предпринять Дюжину? Ситуацию комментируют эксперты.

Владимир Черкашин, директор торгового дома «Санеста-Металл»

Описанная ситуация типична для среднего бизнеса начала XXI века. Все чаще отцы-основатели передают бразды правления своими «первенцами» в руки профессиональных менеджеров и затевают проекты в несвязанных отраслях. В таких случаях инвестиции в новый бизнес постоянно растут, срок его выхода на самоокупаемость увеличивается, а источником ресурсов становится основная компания. Так произошло и здесь. Более того, между Хомским и Дюжиным определенно возник агентский конфликт. Дюжин — менеджер, он стремится максимизировать долгосрочную прибыль и повысить стоимость активов вверенной ему компании. Хомский — акционер, к тому же увлеченный новым бизнесом, поэтому его интересуют сегодняшние доходы.

Давайте представим себе, что совет директоров проголосовал за увольнение Дюжина. В компании в это время идут изменения, и коллектив, судя по всему, поддерживает исполнительного директора — даже сухой производственник Старцев, голосовавший против него, констатирует, что у Дюжина «стало получаться». И если в этот момент произойдет смена руководителя, я более чем уверен, что реформы будут приостановлены. Скорее всего, на смену Дюжину придет не сильный управленец, а послушный подчиненный. В результате доходы «Инженстроя» упадут и «Синехоум» очень скоро «проест» оба бизнеса. Такой сценарий развития событий не выгоден никому.

Поэтому Дюжину необходимо добиваться продления своих полномочий. Я считаю, ему стоит встретиться с Хомским до совета директоров и обсудить положение дел. Думаю, что компромисс, основанный на здравом смысле, —хорошая альтернатива личной конкуренции. После совета, и здесь я согласен с Разумовым, героям «нужно пересмотреть взаимные ожидания, перезаключить… психологический контракт». Кроме того, необходимо письменно зафиксировать правила новой игры, такие, как программа изменений, целевые значения ключевых показателей, критерии их оценки, возможные отклонения, система мотивации, дивидендная политика, возможно, опционная программа. Также я бы рекомендовал Дюжину поднять вопрос о создании управляющей компании в рамках финансового холдинга. Хомскому нужно принять общее руководство и поручить финансовому директору контроль над консолидированным бюджетом. А к управлению студией «Синехоум» — привлечь отраслевого профессионала, который будет отвечать за конечный результат. Одновременно следует сформировать правление холдинга в составе топ-менеджеров всех компаний и руководителей управляющей организации: финансовый директор и Хомский.

Если же Дюжин поймет, что «Синехоум» так и останется для шефа «игрушечной железной дорогой», а «Инженстрой» всегда будет только дойной коровой, ему лучше сменить работу. Потому что пока Хомский развлекается, Дюжин лишь зря теряет время: развивать компанию ему все равно не дадут. Чтобы уход из «Инженстроя» не отразился на карьере Дюжина, ему нужно убедить шефа не выносить на обсуждение вопрос о лишении его полномочий и договориться о плавной передаче дел возможному преемнику.

Хомскому же, я считаю, стоит иногда вспоминать известное высказывание гуру японского менеджмента, основателя Matsushita Electric Industrial Company Коносуке Мацусита: «Бизнес, который не окупает себя, должен умереть».

Василий Баранов, генеральный директор «Командир. такси»

В этой истории описана типичная для российского бизнеса ситуация: собственник в силу различных причин передает управление компанией наемному менеджеру, но при этом оставляет руку на пульсе. И в большинстве случаев взаимоотношения между ними никак не регламентируются. Полномочия менеджера, которого владелец фирмы назначил исполнительным директором, его права и критерии оценки его работы нигде не прописаны. Скорее всего, и совет директоров был создан здесь не как инструмент принятия взвешенных решений и объективной оценки деятельности компании, а как дань моде — и состав его соответствующий. Поэтому вполне закономерно, что Дюжин оказался в затруднительном положении.

Пока харизматичного и креативного Хомского интересовал «Инженстрой», все было в порядке. Он с удовольствием выстраивал бизнес-процессы и контролировал ситуацию с помощью Дюжина. Но как только все начало налаживаться, у Хомского сложилось впечатление, что это уже пройденный этап, и он, очевидно, заскучал.

«Синехоум» настолько увлекла Хомского, что он даже не задумывается, какой вред его действия наносят «Инженстрою». Дюжин никак не может изменить ситуацию, у него нет необходимых инструментов влияния, и поэтому любые возражения, любые действия по защите интересов «Инженстроя» расцениваются Хомским как помеха для реализации нового амбициозного проекта. Значит, Дюжина нужно убрать на ближайшем же заседании. А в «Инженстрое» и так все хорошо.

Хоть Дюжин и поговорил со всеми членами совета директоров, шансы остаться у него сейчас действительно невелики. Поэтому, на мой взгляд, при подготовке к собранию Дюжину обязательно нужно учесть интересы каждого участника. Пусть он составит отчет о проделанной работе, из которого будет следовать, что в своих действиях он строго придерживается утвержденного советом директоров плана. Из отчета должно быть видно, что после появления единых стандартов и регламентирующих документов работа производственного блока значительно упростилась, а Старцеву стало легче получать необходимую информацию и управлять самым сложным участком организации. Кроме того, нужно рассказать о создании новых отделов, призванных продвигать комплексный продукт компании на рынке и обеспечивать рост продаж. А также упомянуть о необходимости организовать качественное обучение сотрудников вновь созданных отделов, чтобы добиться максимальной производительности. А кто справится с этой задачей лучше специалиста по личностному росту?

Далее следует представить план развития компании, согласно которому в головном офисе «Инженстроя» могут появиться позиции для топ-менеджеров региональных подразделений. Такой системный подход к делам должен понравиться Холодову. При обсуждении финансовых показателей необходимо отметить, что для реализации других проектов Хомского, например «Синехоума», нужно обеспечить требуемую доходность бизнеса с помощью определенных управленческих решений.

Дюжин должен донести до каждого участника собрания простую мысль: чтобы выполнить все задуманное, следует установить четкие правила взаимодействия руководителей компании и оценки их деятельности. После этого он может предложить для обсуждения проектный вариант этих правил. Я думаю, что после такого выступления вопрос о несостоятельности Дюжина как менеджера отпадет сам собой.

Евгений Отнельченко, директор PricewaterhouseCoopers

Благодаря таким ярким, деятельным и харизматичным людям, как Хомский, растет экономика и завоевываются очередные высоты в бизнесе. Это предприниматель, который постоянно ищет новые возможности.

Время показало, что Хомский, что бы о нем ни говорили герои этой истории, может создать успешную компанию. Он сам решил усовершенствовать систему управления «Инженстроя» и нанял Дюжина. Поэтому трудно поверить, что он способен нанести вред фирме лишь из ревности к успехам исполнительного директора. Скорее, он перераспределяет ресурсы (конечно, спорными методами), руководствуясь собственными интересами и положением дел во всех своих компаниях, а не только в «Инженстрое».

Что касается Дюжина, то следует отметить его настойчивость, волю к победе и стремление найти выход из трудной ситуации — ценные качества для руководителя. Тем не менее на разных этапах работы в «Инженстрое» Дюжин допустил ряд серьезных ошибок.

Прежде всего он польстился на «внушительную сумму годового оклада, страховки и процента от прибыли» и до конца не договорился с Хомским о разграничении ответственности и получении необходимых полномочий для успешного выполнения своих задач.

Когда дела только начали принимать неблагоприятный оборот, Дюжин не сделал никаких серьезных шагов и все пустил на самотек. А ведь, возможно, в тот момент, когда его отношения с Хомским еще не испортились, найти выход из создавшегося положения было бы легче.

И наконец, когда ситуация стала выходить из-под его контроля, Дюжин продолжал упорствовать и настаивать на своей точке зрения, демонстрируя полное отсутствие гибкости. Более того, он обратился к членам совета директоров с просьбой, не считаясь с мнением Хомского, встать на его, Дюжина, сторону. При этом не понятно, как он собирается работать дальше без поддержки основного акционера.

Я считаю, что главная задача Дюжина как наемного менеджера — управлять компанией, способствуя достижению целей акционеров. Но Дюжин не понимает нужд и чаяний владельца компании, и это его самая большая проблема.

Что же предпринять Дюжину в создавшейся ситуации?

Прежде всего стоит задуматься, а действительно ли он все делает правильно? Для этого следует взглянуть на ситуацию глазами Хомского и понять, что им движет, когда он принимает те или иные решения. В чем Хомскому нужна помощь, какие функции он может передать исполнительному директору сейчас и в перспективе? При этом необходимо учитывать интересы других компаний Хомского: создавать систему управления «Инженстроем» без увязки с общей системой управления всеми фирмами Хомского — бессмысленно. В итоге станет понятно, какой менеджер требуется Хомскому в ближайшие годы и какие задачи ему придется решать.

Затем Дюжину нужно определиться, готов ли он, в чем-то пойдя на компромисс, стать таким директором, который поможет Хомскому сначала разобраться с приоритетными для него задачами, а в будущем построить систему управления всеми бизнесами. Если нет, то ему лучше уйти. Приняв во внимание вклад Дюжина в работу «Инженстроя», Хомский позволит ему уволиться без ущерба для репутации. А если готов, то необходимо встретиться с Хомским и обсудить с ним дальнейшую работу. И я уверен, Хомский все правильно поймет и пойдет ему навстречу.

Александр Усков, психоаналитик, член Международной психоаналитической ассоциации

Главный герой этого рассказа — человек с говорящей фамилией. Дюжин значит «дюжий», то есть способный многое на себе вынести, вытянуть и в то же время «дюжинный» — обычный, заурядный, явно уступающий одаренному предпринимателю Хомскому.

В силу разных причин Дюжин оказался в сложной ситуации и вполне вероятно, что он обречен на поражение. Что ему предпринять? Чтобы понять это, нужно знать особенности его характера и поведения.

Предположим, что в целом Дюжин способен адекватно оценивать реальность и рационально действовать. В таком случае его главная задача — наладить контакт с Хомским. Интересно, что владелец «Инженстроя» — единственный человек, с которым Дюжин не встречается перед советом директоров. Это говорит о том, что он воспринимает своего шефа как главного противника: встретиться с ним можно только на поле боя. Он считает, что потенциал их сотрудничества полностью исчерпан, — кстати, непонятно, как при таком подходе Дюжин собирается и дальше работать в этой компании. Поэтому, если он хочет добиться успеха, ему нужно перебороть себя и поговорить с Хомским — рассказать ему о своих тревогах и переживаниях, о том, как он понимает сложившуюся ситуацию. Его основной целью должно стать изменение взаимоотношений с руководителем: если сейчас они соперники, то в будущем должны стать союзниками.

Однако возможно, Дюжин неадекватно воспринимает действительность и склонен вести себя иррационально. Давайте посмотрим, какие внутренние конфликты определяют его поведение и не позволяют встретиться и помириться с Хомским.

Выйдя из ресторана «Dolce Vita», Дюжин вспоминает стихи приятеля, в которых говорится о жизненном кризисе. Может быть, Дюжин чувствует, что достиг предела своих возможностей и поэтому потерпел поражение. В психоанализе это называется нарциссической травмой: его «я» нанесен удар со стороны внешней реальности. Нарциссическая травма вызывает ярость, злость, направленную как на окружающих, так и на самого себя, затем сильную боль, пустоту, депрессию и зачастую чувство беспомощности. Существуют различные способы защиты от этой травмы, но преодолеть ее без серьезных последствий — трудная задача для такого человека, как Дюжин, то есть убежденного в собственном всемогуществе, безупречности и неуязвимости.

Возможно также, что Дюжин находится во власти бессознательных саморазрушительных сил и сам провоцирует неудачу. Подспудно желая разрушить то хорошее, что у него есть, он делает все, чтобы ухудшить свое положение, сам ставит себе подножку.

Еще одна вероятная проблема Дюжина — навязчивое стремление конкурировать с руководителем. Он идет на вторую по значимости должность в компании (психологическая позиция сына при отце) с тайным желанием победить Хомского. Налицо все признаки патологического эдипова комплекса, который препятствует сотрудничеству и — если конфликт вовремя не разрешить — ведет к поражению обоих действующих лиц.

В любом случае, если Дюжин и правда склонен неадекватно воспринимать действительность и вести себя иррационально, ему было бы полезно разобраться в себе и скорректировать свое поведение. Иначе он снова и снова будет попадать в подобные неприятные ситуации.