Злиться и радоваться умело: эмоции
на переговорах

Это мой самый любимый день в семест­ре­  — день, когда со слушателями программы МВА я провожу практикум по заключению контрактов.

Я разбиваю группу на пары, и каждая читает придуманную историю о том, как поссорились поставщик — производитель компонентов для компьютера и его клиент — стартап, разрабатывающий новый поисковик. Восемь месяцев назад стороны подписали очень подробный контракт, а теперь не могут договориться по нескольким пунктам: объему продаж, цене, надежности продукции и ее энергоэффективности. Каждый студент выбирает роль, поставщика или клиента, и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании. Затем каждая пара начинает переговоры, которые могут привести к изменению контракта, его расторжению или дорогостоящей судебной тяжбе.

Но самое интересное — не нюансы ситуации, а секретные инструкции, которые каждый переговорщик в каждой паре получает перед началом эксперимента: «Пожалуйста, прежде всего покажите, что вы в ярости. Злиться надо как минимум первые десять минут встречи». Дальше в инструкции объясняется, как можно проявлять гнев: перебивайте партнера по переговорам; называйте его нечестным или бестолковым; переходите на личности; повышайте голос.

Перед началом переговоров я развожу пары переговорщиков по разным комнатам: так они не увидят, что происходит у других. А когда они начинают разговаривать, я хожу из кабинета в кабинет и наблюдаю. Стараются все студенты, но некоторые особенно убедительно притворяются разозленными. Они гневно тычут пальцем в своих визави. Они вскакивают и начинают ходить взад-вперед. Ни разу на моей памяти упражнение не заканчивалось потасовкой, но близко к тому дело подходило. Некоторые переговорщики не получают секретных инструкций, и кто-то из них пытается спустить ситуацию на тормозах, а кто-то «добровольно» начинает сердиться. Удивительно, до чего быстро накаляются страсти. Когда я через полчаса возвращаю всех в класс, многие никак не могут угомониться, кричат друг на друга или с недоверием качают головой.

Потом мы обсуждаем эксперимент: спрашиваем все пары, насколько они разозлились и удалось ли им договориться. Обычно, чем артистичнее переговорщики демонстрируют гнев, тем хуже оказывается итог: например, дело передается в суд или сделка разрывается. Как только я рассказываю об «инструкции», класс делает главный вывод: гнев на переговорах равносилен бомбе, он все только разрушает.

Еще лет 20 назад исследователи почти не изучали роль эмоций на переговорах: как чувства сказываются на способности людей улаживать конфликты при общении с другими, договариваться, добиваться нужного результата. Специалистов по переговорам интересовали главным образом стратегия и тактика переговоров, особенно то, как стороны выявляют и рассматривают альтернативы, пускают в ход рычаги давления, делают предложения и контр­предложения. Кроме того, исследователи понимают переговоры исключительно как процесс заключения выгодной сделки: как в итоге получить побольше денег. Даже если специалисты все же говорили о значении психологических факторов, они имели в виду неопределенные настроения, характерные не только для переговоров: в каком, к примеру, расположении духа пребывали участники переговоров — в оптимистичном или упадническом и как это отразилось на их действиях.

Но за последние десять лет исследователи начали изучать последствия для общего результата конкретных эмоций: гнева, огорчения, разочарования, тревоги, зависти, азарта, сожаления. Есть, как они выяснили, разница между тем, что происходит, когда люди просто испытывают эти эмоции или когда они проявляют их словами или действиями. Когда цель переговоров — не только конкретная сделка, а долгие и прочные отношения сторон, понимать роль эмоций еще важнее.

Это — исключительно полезное, как уже ясно, новое направление исследований. Мы все можем контролировать проявление своих эмоций, и в этом смысле нам пригодятся определенные стратегии. Кроме того, мы можем регулировать силу наших чувств, и опять же есть приемы, которые помогут скрыть (или выставить напоказ) чувства, когда это нам выгодно. Исследования показывают, например, что, если человек нервничает или выглядит взволнованным, переговоры не достигают всех поставленных целей. И люди, которые обычно волнуются на переговорах, могут, с одной стороны, взять себя в руки, а с другой — скрыть свое волнение от сидящих напротив. Это относится и ко всем остальным эмоциям.

Далее я рассказываю о многих чувствах, которые люди обычно испытывают по ходу переговоров, и о стратегиях, позволяющих с этими эмоциями совладать. Тревога обычно появляется до переговоров или в самом их начале. Когда дискуссия идет полным ходом, оппоненты склонны сердиться или испытывать азарт. А уж разочарование, огорчение или сожаление, как правило, приходят после.

Не волноваться

Волнение — это состояние стресса, возникающее в ответ на сигналы опасности, особенно в новых ситуациях, которые могут завершиться нежелательным образом. В отличие от гнева, который заставляет людей раздувать конфликт (нацеленность на борьбу в ситуации выбора «бить или бежать»), волнение толкает человека к бегству: ему хочется исчезнуть со сцены.

Поскольку переговоры требуют терпения и настойчивости, желание поскорее их закончить контрпродуктивно. Но отрицательные последствия волнения на переговорах бывают еще более серьезными. В ходе недавнего исследования я хотела выяснить, правда ли, что, если переговорщик нервничает, он еще и занижает свои ожидания и требования, из-за чего может слишком робко сформулировать свое первое предложение, а это значит, что результаты переговоров будут более чем скромными.

В 2011 году мы с Морисом Швейцером изучали, как отражается на переговорах волнение их участников. Прежде всего мы расспросили 185 специалистов о том, какие чувства, по их мнению, они будут испытывать перед переговорами с незнакомым человеком, перед ­переговорами о покупке автомобиля или о прибавке к зарплате. В первом и третьем случае главной эмоцией, как мы и предполагали, было волнение, во втором оно заняло второе место после азарта.

Затем, чтобы понять, как волнение отражается на переговорщиках, мы часть из них — всего 136 человек — попросили провести переговоры о контракте на покупку мобильного телефона. Надо было договориться о цене телефонов, гарантийном сроке и сроке действия контракта. Половину участников эксперимента мы предварительно настроили на тревожный лад, включив трехминутную запись зловещей музыки из фильма «Психо»; другая половина слушала гармоничного Генделя. (Исследователи называют это «случайной» эмоциональной манипуляцией, и она действует сильно. Музыка из «Психо» и правда выводит из равновесия: кто-то занервничал, у кого-то вспотели ладони.)

В результате этого и трех других экспериментов мы выяснили, что волнение очень сильно сказывалось на том, как люди вели переговоры. Например, самыми неуверенными были первые предложения, люди быстрее реагировали на каждый новый ход оппонентов и чаще быстро завершали переговоры (хотя в инструкциях четко говорилось, что, если слишком быстро поставить точку в переговорах, цели вряд ли удастся достичь). Сделки, заключенные переговорщиками, которые нервничали, были в финансовом смысле на 12% менее привлекательными, чем заключенные хладнокровными переговорщиками. Но мы обнаружили еще кое-что. Люди, которые в ходе опроса высоко оценивали свои способности вести переговоры, сдерживали волнение и не позволили ему, в отличие от остальных, повлиять на пере­говоры.

Эксперименты объяснили, что бывает, когда люди волнуются. Но что происходит, если они не могут скрыть волнения и партнеры по переговорам замечают их состояние (и, возможно, уязвимость)? В 2012 году мы с Франческой Джино и Морисом Швейцером провели восемь экспериментов, чтобы понять, как ведут себя взволнованные люди, если им надо обратиться к другим за советом. Оказалось, что, в отличие от людей, которые совершенно спокойны, они чувствуют себя менее уверенно, чаще консультируются с другими, когда надо принять решение, и реже могут отличить хороший совет от плохого. Самые важные эксперименты из этих восьми показали, что, принимая совет, взволнованные переговорщики не видели никаких подвохов, например личной заинтересованности советчиков, а спокойные относились к их рекомендациям скептически. Хотя мы не изучали поведение собственно в процессе переговоров, но, похоже, людьми, которые нервничают, проще манипулировать, особенно если оппоненты чувствуют их состояние.

Опытные переговорщики часто нарочно заставляют оппонентов волноваться. К примеру, на посвященном бизнесу реалити-шоу Shark Tank («В бассейне с акулами») шесть богатых инвесторов («акул») ведут переговоры с предпринимателями, которые хотят получить финансирование. Предприниматели должны расхваливать свои идеи перед громадной телевизионной аудиторией и отвечать на вопросы инвесторов, часто щекотливые и неприятные. Все это время в студии звучит тревожная музыка — не просто для того, чтобы накалить ситуацию и развлечь зрителей, но и для того, чтобы усложнить жизнь предпринимателям. Инвесторы — профессиональные переговорщики; им надо вывести предпринимателей из себя, чтобы легче было получить их хорошие идеи как можно дешевле. (Если сразу несколько «акул» желают вложить деньги в идею, они обычно делают комментарии, которые заставляют нервничать и инвесторов-­конкурентов.)­ Если смотреть шоу внимательно, можно заметить закономерность: предприниматели, которые меньше поддаются на провокации, обычно ведут переговоры более осторожно и последовательно — и, как правило, заключают самые выгодные сделки.

Основной вывод, к которому подводят и наука, и практика, вполне ясен: старайтесь не нервничать во время переговоров. Как держать себя в руках? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте свои навыки ведения переговоров. Волнение — это обычно реакция на неизвестный вам раздражитель, так что, чем лучше он вам знаком, тем увереннее и спокойнее вы будете себя чувствовать. (Именно поэтому врачи обычно лечат тревожные расстройства экспозиционной терапией; скажем, людей, которые боятся летать на самолете, постепенно приучают сначала к виду и шуму самолета, потом к пассажирским местам и, наконец, к самим полетам.) Многие учатся на курсах ведения переговоров, узнают про необходимые навыки и стратегии, но больше всего помогает не столько теория, сколько постоянная практика — моделирование и упражнения по заключению сделок. В конце концов, переговоры становятся привычным делом и уже не вызывают волнения.

Можно также пригласить независимого специалиста, и он будет вести переговоры за вас. Волноваться он будет меньше, поскольку привык к переговорам и у него не будет, как у вас, болеть душа за результат. Такой аутсорсинг на первый взгляд кажется дезертирством, но во многих отраслях это уже дело обыденное. Продавцы и покупатели недвижимости обращаются к риелторам в том числе и ради их опыта по части ведения переговоров. Спортсмены, авторы, артисты и даже некоторые топ-менеджеры нанимают агентов, чтобы правильно составить договор. Хотя у этой стратегии есть свои минусы, они, как правило, с лихвой окупаются более выгодными условиями контракта. Привлекать третьих лиц полезно прежде всего людям, которые очень нервничают на переговорах (поскольку удержать волнение в стрессовой ситуации особенно трудно), но эта стратегия хороша и тогда, когда человек испытывает еще одну негативную эмоцию.

Сдержать гнев

Гнев, как и волнение, — негативная эмоция, но направленная не на себя, как волнение, а на других. В большинстве ситуаций мы стараемся держать себя в руках, но не на переговорах: многим кажется, что гнев тут очень кстати — поможет отхватить себе кусок пирога побольше.

Такое понимание объясняется тем, что переговоры рассматривают не как сотрудничество, а как борьбу, причем из-за заранее жестко определенного и якобы единственно возможного результата — исследователи называют это установкой «на свой кусок пирога». Люди, особенно не искушенные в заключении сделок, уверены, что любые переговоры идут по принципу «кто кого» и их собственные интересы прямо противоположны интересам другой стороны. (Более опытные переговорщики, наоборот, вместо того, чтобы откровенно отхватить от «пирога» кусок побольше, стараются увеличить выигрыш за счет сотрудничества с оппонентами.) Гнев, по их логике, делает человека в глазах конкурента более сильным, влиятельным и упорным в достижении своих целей.

В целом ряде исследований (автор многих из них — Кейт Оллред, бывший преподаватель Гарвардской школы госуправления имени Кеннеди) описывается, к чему приводит проявляемый на переговорах гнев. Он чаще всего наносит делу большой вред, способствуя эскалации конфликта, необъективности и тупиковым ситуациям. Сокращается общая выгода, стороны тянут одеяло на себя и все чаще отвергают предложения оппонентов. В состоянии гнева переговорщики, с одной стороны, не так хорошо помнят о собственных интересах, как нейтрально настроенные, а с другой — хуже оценивают интересы «противника». Кроме того, у них появляется желание насолить оппонентам, свести с ними счеты, хотя, будь они нацелены на сотрудничество, обе стороны могли бы благодаря переговорам получить гораздо больше, чем они рассчитывали изначально.

Несмотря на выводы науки, многие по-прежнему думают, что гнев — или хотя бы его ­видимость — помогает получить преимущество. Проведенные мной эксперименты показали: если участники могут выбирать между гневом и благодушием на переговорах, то больше половины будут злиться, полагая, что именно так им удастся достигнуть цели.

Иногда гнев и правда способствует более выгодным результатам. Как показывают исследования Гербена ван Клифа из Амстердамского университета, если на переговорах оговаривается договор по сделке и ни о каком сотрудничестве ради общей выгоды речь не идет, сердитый переговорщик может в итоге выторговать себе лучшие условия, чем те, на который он готов был согласиться. Иногда переговорщик притворяется разгневанным: он уверен, что партнер пойдет на уступки, лишь бы разрядить обстановку. Этот прием может сработать, если вы, к примеру, торгуетесь с незнакомым человеком, покупая у него автомобиль.

Но любителям таких трюков надо помнить об оборотной стороне медали. Что касается долговременных отношений между сторонами, то демонстрация гнева на переговорах им очень вредит. Также она разрушает симпатию и доверие. Исследования, проведенные Рейчел Кампанья из Университета Нью-Гэмпшира, показывают, что симуляция гнева не дает особых тактических преимуществ, но провоцирует ответную реакцию и упорное сопротивление. То есть имитация гнева может порождать искренний гнев в других, а и из-за этого стороны меньше доверяют друг другу. Ту же тему развивают исследования Джереми Йипа и Мартина Швейценберга: они показывают, что люди, столкнувшись с сердитым переговорщиком, довольно часто предпочитают уйти, так ни о чем не договорившись.

Получается, что часто гнев (действительно испытываемый или просто изображаемый) как тактика переговоров может выйти боком. Обычно разумнее сдержать его и постараться ничем не проявлять. Это не так-то просто, но есть специальные методики.

Если удается прийти к взаимопониманию до, во время или после переговоров, то оппоненты с меньшей вероятностью будут испытывать гнев. Если вы покажете, что для вас переговоры — это сотрудничество (что вы не намерены отхватить львиную долю «пирога», а стремитесь к обоюдной выгоде), то, возможно, вам удастся усмирить партнера по переговорам, верящего, что, если свирепо наброситься на оппонента, тебе больше достанется. Если все-таки другая сторона начинает кипятиться, извиняйтесь. Старайтесь успокоить. Даже если вы считаете, что этот гнев ничем не оправдан, не забывайте, что, снизив уровень враждебности, вы почти наверняка получите тактическое преимущество.

Лучший, пожалуй, способ укротить гнев на переговорах — напомнить себе, что встречаться с оппонентом и разговаривать придется несколько раз. Поэтому, видя, что страсти накаляются, сделайте перерыв, успокойтесь и перегруппируйтесь. Это трудно сделать, если вы сердитесь, поскольку в таком состоянии организм мобилизуется для устранения угрозы (реакция «бей или беги)» и вы подливаете масла в огонь, а не отступаете, не тушите конфликт. Сопротивляйтесь этому импульсу, ждите, пока гнев остынет. Если переговоры идут на повышенных тонах, лучше всего сделать паузу.

Наконец, гнев можно «переформатировать» в огорчение. Подмена одного негативного чувства другим может показаться нелогичной. Но, когда оба партнера испытывают ­огорчение, у них есть шанс договориться о взаимных уступках, а если один из них злится, то переговоры могут зайти в тупик.

Побороть досаду и огорчение

Велико искушение видеть переговоры в черно-белом свете: вы либо проигрываете, либо выигрываете. Это очень примитивно. Чаще всего к концу переговоров каждая сторона каких-то своих целей достигает, а каких-то нет. Тем не менее, вполне естественно, когда переговоры подходят к концу, смотреть на формирующийся итог и оценивать его в целом — положительно или отрицательно.

Огорчение может стать грозной силой, если высказать его оппоненту ближе к концу переговоров. Гнев и огорчение связаны между собой: обычно человек испытывает обе эти эмоции тогда, когда ему кажется, что с ним обошлись несправедливо, — и полезно знать, что разочарованием можно добиться куда большего, чем гневом. (Вспомните, что вы чувствовали в детстве, когда родители вместо «Я очень на тебя сержусь» говорили: «Ты очень меня огорчил».) Если гнев наверняка вызовет защитную реакцию или заведет переговоры в тупик, то разочарование как тактический прием заставит оппонента критически оценить собственные действия и подумать, не надо ли изменить позицию, чтобы смягчить вызванные им негативные чувства.

Согласно выводам исследований, переговоры, кроме всего прочего, часто вызывают разочарование вследствие высокого темпа. Если события разворачиваются стремительно или переговоры завершаются слишком быстро, стороны порой ощущают неудовлетворенность. Им кажется, что можно было сделать больше, еще поднажать на оппонента. Преподаватели стратегии и тактики переговоров наблюдают это во время практических упражнений в классе. Обычно больше всего огорчены результатом студенты, раньше всех завершившие переговоры. По­этому, чтобы потом не расстраиваться, не надо спешить и действовать целенаправленно.

Сожаление несколько отличается от огорчения. Если в последнем обычно есть доля опечаленности результатом, то человек, испытывающий сожаление или раскаяние, мысленно стоит ближе к началу, к действиям, из-за которых он потерпел фиаско, и думает об ошибках или промахах, породивших это огорчение.

Как показывают исследования, люди чаще всего сожалеют о том, чего не сделали: не об ошибках, вызванных неверными действиями, а об упущенных возможностях и не совершенных поступках. Для переговорщиков это очень полезный вывод, так как они прежде всего должны задавать вопросы, слушать, предлагать решения и придумывать новые варианты, если стороны не могут договориться. Как это ни парадоксально, часто участники переговоров не задают вопросов. Они забывают поднять важную тему, не хотят слишком глубоко копать, полагая, что это навязчиво или невежливо. Как правило, это все — беспричинные опасения. На самом деле тот, кто задает больше вопросов, производит более благоприятное впечатление и получает больше информации. А на переговорах она решает все, и получение ее должно быть главной задачей. Чтобы потом ни о чем не жалеть, нужно задавать вопросы. В идеале переговоры надо завершать с чувством, что были испробованы все возможные варианты.

Опытные переговорщики иначе страхуют себя от последующего сожаления: они заключают «соглашение после соглашения». Они исходят из того, что, когда стороны находят устраивающее всех решение, общее напряжение обычно спадает. И зачастую самая плодотворная часть переговоров начинается именно после этого. Поэтому, когда наступает пора обменяться рукопожатиями и подписать договор, представитель любой из сторон может сказать: «Мы хорошо поработали. Мы договорились о приемлемых для всех нас условиях. Но теперь, когда все позади, давайте задержимся еще на пару минут, поболтаем и посмотрим, вдруг можно сделать эти условия еще более выгодными?». Нельзя действовать топорно, иначе другая сторона заподозрит, будто оппоненты хотят пойти на попятную или изменить договоренности. Но если все делать с умом, то, вероятно, благодаря «соглашению после соглашения» к концу переговоров обе стороны ни о чем не будут сожалеть и завершат их с чувством исполненного долга.

Умерить радость и азарт

Вопрос о том, как сказываются на переговорах радость и азарт, толком не изучен, но интуиция и опыт подсказывают, что проявление этих эмоций не остается без последствий. Национальная футбольная лига США запрещает «слишком шумные ликования» после забитого мяча или удачной игры и наказывает за это, считая, что такое поведение может вызвать у болельщиков проигрывающей команды недобрые чувства. По той же причине победивший на переговорах не должен торжествовать, пока другая сторона собирает бумаги. Но это происходит постоянно. На моих семинарах студенты после упражнений на проведение переговоров то и дело откровенно хвастают (иногда перед всей группой), как утерли нос оппоненту. Мало того, что они рискуют произвести впечатление людей не слишком умных, в реальной жизни последствия могут оказаться для них куда хуже. Оппонент может воспользоваться правом на односторонний отказ от договора, пересмотреть его условия или принять «карательные меры», когда в следующий раз надо будет заключать сделку в том же составе.

Неприятно, конечно, ощущать разочарование после переговоров, но если будут разочарованы ваши партнеры, это, пожалуй, еще хуже. А иногда откровенная радость одной стороны оставляет другую именно с чувством разочарования. Лучшие переговорщики заключают очень выгодные сделки, но умеют при этом внушать своим оппонентам, что и те добились потрясающих результатов, даже если на самом деле это не так. Если сделка предполагает дальнейшее взаимодействие (скажем, две компании договариваются о слиянии, или актер подписывает контракт с продюсером, который пригласил его сняться в новом фильме), проявлять радость и азарт уместно только по поводу открывающихся перспектив, а не только что полученных выгодных условий.

Другая опасность азарта заключается в том, что он заставит вас прочно цепляться за стратегию или план действий, от которых лучше было бы отказаться. На занятиях по ведению переговоров студенты делают такое упражнение: надо решить, отправлять ли гонщика на престижные гонки, если у автомобиля барахлит двигатель. Многие студенты считают, что надо, несмотря на риски, потому что азарт и желание победить перевешивают осторожность. Как известно, у инженеров, которые неправильно сконструировали уплотнительное кольцо правого ускорителя «Челленджера», сомнения были, а менеджеры NASA, поддавшись азарту, не отменили запуск. И в конечном счете из-за их решения шаттл взорвался и все семь членов экипажа погибли.

Из сказанного выше следуют два вывода для переговорщиков. Во-первых, проявляйте такт. Не допускайте, чтобы из-за вашего ликования у оппонентов осталось ощущение, будто они проиграли. Во-вторых, не забывайте про самоиронию, чтобы азарт не вызвал у вас излишней самоуверенности и не заставил вас следовать объективно невыгодным курсом.

Необходимые переговорщику навыки во многом почти те же, что и нужные игроку в покер: это умение сосредоточиться на главном, воображение, чтобы видеть ­альтернативы, а также способность оценивать ­новые возможности, хорошо разбираться в людях, понимать чужие интересы и блефовать при необходимости. Но если переговорщики должны договариваться друг с другом, игроки в покер принимают решения единолично. И в покере не бывает взаимовыгодных результатов и никто не делит «пирог»: там выигрыш одного игрока — всегда проигрыш другого.

Тем не менее тем, кто сидит за столом переговоров, есть чему поучиться у тех, кто сидит за карточным столом. Урок таков: очень важно уметь контролировать свои эмоции — те, что мы испытываем, и особенно — те, что проявляем. Иными словами, хороший переговорщик должен сидеть за столом переговоров с непроницаемым лицом, как игрок в покер, но не таким, на котором вообще ничего не отражается, а с таким, на котором отражаются эмоции, уместные в данный момент.

Эмоции испытываем мы все, но кто-то чаще и сильнее, кто-то реже и слабее. Чтобы стать виртуозным переговорщиком, тщательно проанализируйте, что вы чувствуете до, во время и после переговоров, и применяйте методы, которые помогут вам усмирять (или накалять) ваши эмоции и по мере необходимости ослаблять (либо подчеркивать) их внешние проявления.

Я смотрю телешоу «30 Rock». В одной из моих любимых сцен требовательный гендиректор Джек Донахью (Алек Болдуин), который воображает себя опытным переговорщиком, объясняет коллеге, почему он потерпел фиаско: «Я проиграл из-за чувства, которое всегда считал слабостью, но которое, теперь-то я понимаю, может быть и оружием». Позаимствовав у Джека эту очень точную метафору, обращаюсь к вам с просьбой: используйте свои эмоции продуманно. Очень взвешенно решайте, когда можно просто побряцать этим оружием, когда выстрелить, а когда засунуть его поглубже в кобуру. Старайтесь не нервничать, осторожно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы потом не разочаровываться и ни о чем не сожалеть. И помните, что радость и азарт тоже могут выйти боком. ­

Не ленитесь продумывать «эмоциональный план переговоров» так же тщательно, как свои тактические и стратегические ходы. Это время вы потратите с пользой.

На иллюстрации работа художника Джека Сазерленда Vitrine, акрил на доске. Печатается с любезного разрешения saatchiart.com