Пришел со
своим уставом...

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Акционеры банка нанимают директора по управлению рисками, чтобы он достроил систему оценки заемщиков, но его методы идут вразрез с правилами гендиректора и мешают работе банка.

И так, я думаю, система проверки благонадежности заемщиков потребует немалых вложений, — подытожил Сергей Краснов. — Без таких гарантий я не смогу взять на себя ответственность за такой проект.

Сергей глотнул минералки. Его, 41-летнего кандидата технических наук, пригласили в московский банк «НВК-кредит» на должность директора по управлению рисками — ему хотели поручить наладить систему оценки заемщиков и выявления кредитных ­мошенников.

— Что ж, спасибо за интересный рассказ, — откликнулся председатель совета директоров банка Руслан Мельниченко. — Мы с коллегами, не буду ­с­крывать, впечатлены.

Краснов улыбнулся: он был почти уверен, что им заинтересуются в «НВК-кредите». Банк последние годы расширял розницу, не слишком заботясь о качестве заемщиков, и серьезно пострадал от невозвратов по кредитам. Теперь акционеры опомнились и решили ужесточить правила их выдачи.    

Сергей уже встречался с гендиректором банка, с акционерами — российскими бизнесменами и даже проходил тест на полиграфе. Сейчас к концу шло итоговое собеседование, которое проводил совет директоров — именно он нанимал руководителя на такую важную должность.

— И пусть вас вопрос инвестиций не беспокоит, — продолжал Мельниченко. — Акционеры готовы к этому. Нам нужен человек, который смог бы кардинально снизить риски.

Краснов кивнул. Отвечая на вопросы, он свободно оперировал данными, на ходу анализируя обоснованность затрат и их предполагаемую отдачу на падающем рынке. В банковской сфере Сергея ценили как человека, прекрасно разбирающегося в теме: до этого он налаживал скоринговые системы.

— Если будут соблюдены все условия, качество ­заемщиков вырастет в разы, а значит, и резко сократятся потери, — ­отметил Сергей. — Кроме того, нужно будет перераспределить ­полномочия в мою пользу.

— Конечно, у вас будет команда, — ответил Мельниченко. — Это профессионалы, которых отбирал наш гендиректор Аркадий Раевский, вы с ним уже знакомы. Он много работал в западных розничных банках, поэтому ­хорошо понимает важность и специфику вашей задачи.

Краснов опять кивнул. В банке ему сообщили, что уже почти год занимаются новой системой, закупают оборудование и ПО для проверки благонадежности заемщика, его финансовой состоятельности и скоринга. Фактически система уже готова на 70%. Теперь Сергею предстояло закончить дело и возглавить команду, в которую вошли бы люди из нескольких подразделений банка: по работе с клиентами, финансов, ИТ, аудита.  

Для него это был большой шаг в карьере: раньше он работал только в региональных банках и подразделениях.

— Что ж, — подытожил Краснов. — Буду рад вам пригодиться.

Через пару дней в кабинете гендиректора банка раздался звонок:

— Аркадий, мы определились, — сообщил Мельниченко. — Сергей — отличный кандидат. Он, честно говоря, поразил нас своими аналитическими способностями, опытом и знаниями, так что мы уверены, он — тот, кто нам нужен.  

— Отлично, очень вовремя, — обрадовался гендиректор. — Мы ведь планируем через полгода перезапустить систему кредитования... А, кстати, как он тебе как человек?

— Уверен, вы найдете общий язык, тем более что опыта работы с людьми вам не занимать.

Не вписался

Сергей Краснов, войдя в офис, тут же погрузился в работу. Близко знакомиться с коллективом он не стал. «Что время терять, успею еще. Надо сначала разобраться, что они купили», — думал он.

При устройстве на работу технику и ПО обсуждали концептуально, и, увидев все живьем, Сергей разочаровался. Чтобы обсудить все это, он собрал у себя в кабинете руководителей подразделений, с которыми ему предстояло работать. «Заодно и познакомимся», — решил он.

— Почему вы закупили западную скоринговую систему? — напирал он на начальника отдела бизнес-анализа Артема Геворкяна. — Вы что, не знаете, что они криво считают? Что их модели не учитывают наших особенностей?!

Артем опешил: таким тоном в банке разговаривать было не принято.

— А в чем, собственно, проблема? Можно ведь перенастроить.

— Надо сразу все делать нормально. Системы нашей разработки лучше, там новейшие достижения в области математики.

— Да, но наши системы слабее по программному обеспечению…

— Ладно! Это вкусовщина. Что там с хранилищем данных заемщиков? — обратился Краснов к начальнику ИТ-подразделения.

Банк собирался создать единый центр для московских и подмосковных отделений, в который стекались бы все данные для проверки благонадежности, и таким образом сэкономить ресурсы.  

— Мы сейчас ведем переговоры с компанией «Парфенон», — ­откликнулся айтишник.

— Слушайте, как вы здесь работаете? Это же левые ребята, которые только набивают себе цену. Вы вообще рынок изучали?

— Сергей, конечно, мы…

— Сергей Григорьевич.

— Что?

— Меня зовут Сергей ­Григорьевич.

— Хорошо. — Айтишник одного с Красновым возраста выдохнул и спокойно продолжил: — Рынок мы знаем, но готовы выслушать ваши оценки и предложения.

На совещании досталось всем. Аудиторам — за то, что не помогают уточнять алгоритмы проверки благонадежности через социальные сети. Руководителю фронт-офиса, работающего с потенциальными клиентами, — за текучесть кадров.

— Короче, придется мне браться за все самому, — процедил Краснов. — Не впервой. Вечно у всех руки не из того места растут!

Следующую неделю новый директор то и дело критиковал команду: медленно думают, не так выстраивают процессы, слабо анализируют. «Хоть бы предложил что-нибудь, хоть немного конструктива», — раздраженно думали сотрудники. Гендиректор, видя их мрачное настроение, выяснил, в чем дело. «Конечно, в его критике есть рациональное зерно, — ­согласился Аркадий Раевский, когда ему рассказали о методах работы новичка. — Но он совершенно не попадает в “ноты’’. Все дерганные стали…».

Немного подумав, Раевский решил поговорить с Сергеем и в конце рабочего дня пригласил его к себе.

— Как день прошел? — спросил он у вошедшего в кабинет Краснова. — Как вам на новом месте?

— Сложно. Люди пока не понимают моих требований, расслабленно работают. Плюс их квалификация, прямо скажем, оставляет желать лучшего.

Раевский усмехнулся: «Ого, намекает, что я не тех набрал?!».

— Сергей, послушайте. Хоть у нас и нет пока формальной сис­темы корпоративных ценностей, на деле она существует. Я бы советовал вам присмотреться к людям, с которыми вы работаете.

Краснов, считавший «всю эту психологию» излишеством, поморщился. «Да, гендиректору это, наверное, нужно, — подумал он, — но я занимаюсь техническими вещами. Мне профессионалы важны, знающие предмет, а не “хорошие работники’’».

— Знаете, Аркадий, передо мной стоит конкретная задача. Я не против разных корпоративных условностей, но они для меня вторичны: ими часто прикрывают профессиональную некомпетентность.

— Тем не менее у нас есть правила общения. У нас не принято оскорблять других. Вам стоит пересмот­реть свой подход к людям. И присмотритесь к тому, как лучше использовать ресурсы — ­материальные и человеческие.

В двух словах Раевский рассказал Сергею о ключевых сотрудниках банка. Директор бизнес-анализа работает в этой сфере уже 15 лет, он прошел хорошую школу в «Райффайзенбанке», «Сосьете Женераль». Начальник ИТ-службы работал в софтверных и финансовых компаниях на аналогичной должности. «Я отбирал этих людей не только по их профессионализму, но и по человеческим качествам, которые помогают выстроить работу в такой сложной структуре, как банк», — пояснил Раевский.

Краснов задумался: «Все это прекрасно, но меня сюда пригласил совет директоров, акционеры. А им нужен результат. Перед ними я и отвечаю».

Выйдя из кабинета, Сергей позвонил председателю совета директоров:

— А, Сергей, как продвигаются наши дела? — спросил Мельниченко.

— Я подстегнул процесс формирования системы. Есть нарекания к тому, что покупали без меня.

— Да? А что не так? — Мне кажется, сотрудникам банка, которые решали, что купить, как минимум не хватало знаний.

— Ясно. Но мы на вас рассчитываем, — сказал глава совета директоров. — Пришлите мне ваши соображения и замечания.

Тупик

Разговор с Мельниченко придал Сергею сил. Он не стал рассказывать о нем гендиректору и написал председателю совету директоров письмо с анализом того, что ему не понравилось.

Руководителям из его команды Краснов велел каждый день приходить к нему с отчетом. «Помимо экономических факторов нам нужно учитывать и организационные. То есть объединить доступ к разным базам данных, сформировать ­единые для всех ­отделений правила оценки заемщиков и сделать все возможное, чтобы сотрудники не злоупотреб­ляли своим положением и не выдавали кредиты направо и налево», — твердил он. Все кивали, но не особо понимали, чего конкретно он хочет. «Нам нужны идеи, как повысить эффективность работы, — пояснял Краснов. — Кроме того, я жду от вас большей отдачи. Времени осталось мало, а нам нужно еще хорошенько протестировать систему».

Кроме того, Краснов начал перепроверять работу членов своей команды. «Он что, нам не доверяет?» — шептались сотрудники. Как-то услышав это, Краснов заявил: «Доверие надо заслужить. А вы пока что ничего для этого не сделали». На некоторых его замашки подействовали, и постепенно вокруг Краснова стала формироваться когорта сторонников.

Совещания с подчиненными (так Сергей называл коллег) быстро переходили в открытые пикировки.

— Беззалоговое кредитование — самое притягательное для мошенников. Банк на нем много потерял, — рассуждал Краснов. — Некоторые банки уже сверяют биометрические параметры лиц заемщиков с их фотографиями, думаю, нам нужно что-нибудь подобное.

— Например?

— Например, я хотел бы, чтобы вы не задавали дурацких вопросов, а предлагали конструктивные идеи!

— А нужна ли нам такая система вообще? Она же кучу денег стоит, а выход сомнительный.

— Критичность — это, конечно, хорошо, — вступались за шефа его новые сторонники, — но, может, прежде изучить вопрос? У нас задача не экономить, а сделать эффективную систему.

— Совершенно верно, — включался Краснов. — И мой опыт все-таки подсказывает, что излишними траты в таких случаях почти не бывают.

«Похоже, он в первую очередь хочет построить какую-то идеальную систему, чтобы произвести впечатление на акционеров, — думал начальник отдела бизнес-

анализа Артем Геворкян. — Да, долго с ним мы не протянем».

Попытки руководства поговорить на эту тему с Красновым ни к чему не приводили. Он стал игнорировать замечания гендиректора и все больше заводиться: «Небось, купили оборудование и ПО на откатах и теперь боятся, как бы я это не раскрыл».

Сотрудники начали обходить Краснова стороной. Это его еще больше злило: «Тоже мне, профи! Я один тут пашу, а все от меня бегают». Он действительно стал больше работать, пытаясь конт­ролировать и направлять даже аудиторов, розничных аналитиков, юристов.

— Я не понимаю, я свою работу сделал, а он хочет, чтобы я ему все свои выводы доказывал, — возмущался аналитик. — Требует в таком ультимативном тоне, что всякое желание что-либо ему объяснять пропадает.

Многие сотрудники, чтобы не брать на себя ответственность, стали отдавать свою работу на перепроверку или пытаться заручиться подписью начальства: так, объясняли они, у нового директора не возникнет претензий. Договоры, закупки, контракты, обслуживание — все замедлилось, а качество работы не улучшилось. Краснова это бесило еще больше, и он уже открыто ставил под сомнение квалификацию и честность некоторых своих подчиненных.

К сторонникам нового директора примкнул и начальник ИТ-подразделения.

— Новый шеф, конечно, палку перегибает, но он прав. Смотрите, как народ расслабился. Если не подгонять, вообще никто работать не будет. А главное, он смыслит в том, что говорит, — объяснял он коллегам.

Те, кому новые порядки не нравились, начали увольняться. Гендиректор сразу понял, в чем дело. Уговаривал не уходить: «Это ненадолго. Он, конечно, профи, но не наш человек и видит это, так что не останется здесь».

— Аркадий, вы поймите, мне нравится работать с вами, но если вы ничего не можете сделать, то что можем мы? — объяснял Раевскому увольняющийся аудитор. — У меня нет времени ждать, когда он образумится или когда кто-нибудь его наконец приструнит.

Гендиректор задумался. «Уволить я его не могу — его нанимал совет директоров, — размышлял он. — А если я скажу, что из-за него коллектив разваливается, мне никто не поверит: акционеры ему благоволят, к тому же он им постоянно пишет письма о проделанной работе, да и критика его была в общем небезосновательной. Ему верят. Но какой тогда из меня гендиректор, если я не могу взять ­ситуацию под контроль?».

Какие ­ошибки допустил ­гендиректор и как ему поступить?

Ситуацию комментируют эксперты.

Екатерина Кашубская-Кимпеляйнен,

партнер агентства по подбору ­персонала высшего звена Amrop Russia

На мой взгляд, конфликт возник потому, что было нарушено одно из ключевых правил, определяющих ответственность и полномочия руководителя. А именно: руководитель ­имеет право наложить вето на прием любого человека, который будет его прямым подчиненным. Только строгое соблюдение этого правила позволяет руководителю выполнять свою главную функцию — нести ответственность за выполнение поставленных перед ним задач.

Поэтому главное, что необходимо сделать гендиректору, — это, хотя и с опозданием, договориться с советом директоров о праве вето.

Вторая проблема: нужно ли Раевскому создавать Краснову такие условия, чтобы тот изменил свое поведение? Это зависит от того, кажется ли гендиректору, что Краснов захочет меняться.

Если гендиректор все-таки решит потратить на это свои силы и время, то ему нужно будет сделать три вещи. Во-первых, сформулировать ­основные ­правила взаимодействия сотрудников в организации, в том числе между руководителем и прямыми подчиненными, руководителем и подчиненными другого руководителя, а также между сотрудниками.

Во-вторых — провести беседу с непосредственными подчиненными, чтобы получить их одобрение и при необходимости скорректировать эти правила. Отдельно надо заручиться согласием Краснова. Если он откажется следовать правилам, это будет означать, что он не готов стать частью управленческой команды банка, в которой лидирует гендиректор. В таком случае с ним придется ­попрощаться.

В-третьих, если согласие получено, гендиректору нужно договориться с Красновым, его подчиненными и коллегами из других подразделений, что в ближайшие два-три месяца они будут постоянно держать его в курсе того, как им работается вместе, а он будет регулярно собирать их всех и обсуждать происходящее. Это либо поможет Краснову изменить свое поведение (коллеги, увидев, что он старается, будут его поддерживать), либо, наоборот, покажет всем, в том числе самому Краснову, что он не готов к переменам. В этом случае опять же с ним лучше расстаться.

Директор по рискам, как любой директор, должен быть профессионалом не только в своей области, но и в сфере управления. Иначе это просто эксперт по рискам высокого уровня. Судя по поведению Краснова, его управленческий профессионализм еще несильно развит. Во-первых, придя в банк, он «тут же погрузился в работу», а профессиональный менеджер прежде всего ­познакомится с ­людьми, обсудит стоящие задачи и начнет разрабатывать план их выполнения, потому что выполнять он их будет не один, а с новой командой. Во-­вторых, агрессивный, негативный, критичный стиль общения с коллегами и подчиненными привел к тому, что многие перестали открыто высказывать свои идеи и экспертные суждения, что, в свою очередь, лишает Краснова важной информации для принятия эффективных решений. Значит, такое поведение также нельзя считать проявлением сильных руководящих навыков.

В заключение повторюсь: главная ошибка гендиректора в том, что он не отстоял перед советом директоров права лично утверждать на должность прямых подчиненных. Ее прежде всего и надо исправлять.

Иодко Алексей,

заместитель председателя правления по управлению ­персоналом и организационному ­развитию Промсвязьбанка

Про таких людей, как ­новый руководитель Краснов, ­говорят: «Вижу цель, не вижу препятствий». Первую ошибку генеральный директор сделал в самом начале, когда не смог на собеседовании раскусить человека, понять его личностные качества и ценности. Возможно, г-н Раевский слишком большое внимание уделил профессиональным заслугам новичка, хотя во главу угла он как лидер команды должен был бы ставить именно соответствие ­человека корпоративной культуре ­компании.

Дальше происходит вторая ошибка: гендиректор, не­ получив от председателя совета директоров оценку человеческих качеств кандидата, не обсудил риски несовпадения новичка с уже существующей командой. Ему стоило обсудить с г-ном Мельниченко возможность проведения перед принятием финального решения о найме еще одного собеседования, в котором упор был бы сделан именно на личностных особенностях кандидата. Дальше ситуация начала закручиваться, и с каждым витком гендиректору все труднее стало, с одной стороны, признать свой изначальный промах, а с другой — не замечать, что обстановка накаляется, поэтому он решился поговорить с г-ном Красновым.

Здесь он опять совершил ошибку, четко не объяснив новичку правила игры: он не сказал однозначно, что ответственность перед акционерами за все происходящее в компании несет не каждый отдельный руководитель, а генеральный директор. Г-н Раевский не только не справился с этой задачей, но и окончательно потерял в глазах Краснова авторитет и был записан последним в тот же список «бездарей», что и большинство набранных Раевским людей. Это закономерно приводит ­нового руководителя к следующему шагу на пути к упрочнению собственной позиции в компании: он начинает напрямую взаимодействовать с советом директоров как с единственным, в его понимании, органом, принимающим решения. Генеральный директор опять бездействует, вместо того чтобы объяснить Краснову, как принято работать в компании. 

На мой взгляд, не надо сильнее затягивать петлю у себя на шее, нужно встретиться с председателем совета директоров, признать свою ошибку при оценке человека «на входе» и попросить поддержки в настройке правильного процесса работы. Стоит договориться, что гендиректор излагает новичку основные принципы взаимодействия, а совет директоров в поддержку его слов ­напрямую ­отчетов г-на Краснова больше не принимает.

Параллельно я бы посоветовал генеральному директору подумать о составлении свода корпоративной культуры компании. Причем важно уже на этапе формулирования «основ нашей работы» привлечь к этому всю топ-команду, в том числе и новичка. Это поможет стратегическому ­менеджменту лучше понять мотивы друг друга и сформулировать единые для всех принципы, под которыми все собравшиеся благодаря тому, что они сами же их и написали, смогут подписаться «кровью». Если после всего этого новый директор по рис­кам не изменит своего поведения и отношения к коллегам, он не оставит генеральному директору иного выбора, кроме увольнения, и в таком случае причины будут понятны всем, включая совет директоров.