Переговоры
со словарем

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Машина ехала в аэропорт «Домодедово». Людмиле Беспалых и Евгению Милину, топ-менеджерам телекоммуникационной компании «Руслайн», предстояло лететь в Дагестан — на непростые переговоры. «Руслайн» год назад купил 90% акций местного сотового оператора «Кавказ-GSM», и московское руководство было недовольно работой нового филиала: динамика подключений абонентов была слабой, а финансовые показатели — хуже, чем в других регионах.

— Что-то там нечисто, — заявил Евгений и, обернувшись к расположившейся на заднем сиденье машины Людмиле, спросил: — Ты знаешь, что половина экономики республики — теневая? — Это значит, что оставшаяся половина работает вбелую, — парировала Людмила. — И это то, что нам нужно.

Подготовка

Некоторое время назад правление «Руслайна» решило перевести ключевые финансовые операции и отчетность филиалов в единый расчетный центр в Подмосковье. Это сулило экономию в расходах на бухгалтерию, повышало контроль над операциями и прозрачность всех расчетов, а также исключало махинации. Опыт с несколькими филиалами доказал эффективность этого решения.

Когда дагестанским руководителям сообщили о новшестве, они на некоторое время впали в ступор, но потом опомнились и прислали в Москву пространное послание, из которого следовало, что идея центра восторга у них не вызывает. Из объяснений гендиректора дагестанского филиала Гаджи Малокбекова, туманных и уклончивых, следовало, что этот вопрос лучше обсудить лично.

Руководство «Руслайна» против встречи не возражало. В Дагестан решили отправить 39-летнюю Людмилу, финансового директора по работе с филиалами, которая знала всю практическую сторону дела, и в помощь ей 58-летнего Евгения, директора по региональному развитию и опытного переговорщика. «Задача такая, — напутствовал их перед поездкой гендиректор Сергей Свечников. — Минимум — выяснить, что у них происходит, уточнить диспозицию; ­максимум — решить на месте все принципиальные вопросы и договориться о переводе учета в центр». Разведка боем, как назвал предстоящую командировку Евгений, таила в себе, по его мнению, некоторые сложности.

При поглощении московское руководство оговорило с представителями дагестанских влиятельных кланов, державших оставшиеся 10% акций филиала, условия работы в регионе — и те обещали «Руслайну» всяческую поддержку. Вопрос о переводе финансов в центр тогда, понятное дело, не обсуждался — на повестке дня он еще даже не стоял. Подозревая, что это новшество будет расценено как нарушение договоренностей, Евгений заручился поддержкой Свечникова и связался с представителями миноритариев. «Оптимизация и контроль отчетности сулят несом­ненный рост прибыли — выгода собственникам налицо», — убеждал он их по телефону. Возражений, как ни странно, не последовало. «Пусть решает директор филиала — это его компетенция», — услышал он в ответ. А директор, по слухам, был тертый калач.

Людмилу трудности, похоже, не пугали. «Ничего, в других регионах тоже не все шло гладко, получится и здесь», — убеждала она Евгения, а заодно и себя. Она уже курировала перевод расчетов в Подмосковье из разных филиалов. Палки в колеса ей ставили часто: мало кто из местных начальников готов был выпустить власть из рук. Но Людмила была им не по зубам. Принципиальная, с аналитическим складом ума, воспитанная в традициях западного менеджмента (она получила MBA в Лондонском королевском колледже, затем проработала шесть лет в европейских представительствах американских компаний и уже семь — в «Руслайне»), Людмила умела добиваться своего.

Самых строптивых региональных директоров по настоянию Людмилы обычно смещали и на их место ставили своих людей. Но в Дагестане, как сказал гендиректор «Руслайна», такой номер мог не пройти. «Местный руководитель — компромиссная фигура, результат договоренностей, без которых нам в регионе попросту не дадут работать», — с грустью в голосе объяснил он. Допустить этого было нельзя: в республике уже вовсю осваивались конкуренты, и можно было легко потерять этот перспективный рынок.

По плану, разработанному перед отъездом, Людмила должна была взять на себя решение всех практических вопросов, а Евгений — играть, скорее, представительскую и, если понадобится, миротворческую роль. Родом из Ростова, города резкого и темпераментного, он хорошо представлял себе, что такое южный менталитет. К тому же перед вылетом он специально посоветовался со знающими людьми, которые уже работали в Дагестане. «Будь начеку, там могут слишком напирать на традиции, — наставлял его знакомый силовик, проведший немало лет в республике. — Если что, вежливо объясни, что ты гость и тебе некомфортно. Но лучше с ними подружиться — многие вопросы сами отпадут».

За окном накрапывал дождь. Машина медленно ползла в пробке. Педантичная и не любившая экспромтов Людмила решила не терять зря времени и еще раз проговорила план поездки.

— График у нас, как ты помнишь, плотный: переговоры с коммерческим директором, финансовым, совместная встреча с бухгалтерией. И конечно, — с Малокбековым. На все про все — полтора дня.

— Легко, конечно, они не согласятся, — откликнулся Евгений. — Будут убеждать, что на местах все делается быстрее и лучше.

— Но куда им деваться? Вопрос-то уже решенный. — Людмила была непоколебима. — В конце концов, вакансий в Дагестане мало, а значит, им придется играть по московским правилам.

— Дагестанцы — люди радушные, — Евгений попытался умерить пыл коллеги. — Надо их уважить, найти подход, и тогда все проблемы будут решены.

— Ладно, — согласилась она. — Только давай договоримся, что на местный колорит и развлечения особо не отвлекаемся.

Евгений, памятуя о завете консультировавшего его силовика, с сомнением покачал головой.

— Боюсь, так не получится. Но ты не переживай: этот «удар», если что, я возьму на себя. А ты занимайся делами.

Встреча

Около десяти утра самолет приземлился в Махачкале. Московскую делегацию у трапа встречала кавалькада из трех машин. Гаджи Малокбеков пожал «дорогим гостям» руки и пригласил их в представительский Lexus.

— Сначала заедем ко мне в гости, подкрепимся, а потом переговоры, — сходу заявил он.

— А может, сразу к делу? — в тон ему спросила Людмила. Она не любила­ застольев. Совместные возлияния, тосты и нетрезвые разговоры по душам, по ее мнению, только вредили переговорам.

— У нас так не принято, — заметил один из сопровождающих Гаджи. — Сперва пообедаем. Вам понравится.

Евгений кивнул — отказом, как он знал, можно было обидеть хозяев. «Зря мы сказали, во сколько прилетаем, — с тоской подумала Людмила. — Надо было по-тихому заселиться в гостиницу, отдохнуть, осмотреться, а потом — прямиком к ним в офис...»

Дом Малокбекова, окруженный вооруженными охранниками, стоял на берегу Каспийского моря. В гостиной, больше похожей на зал для приемов, к приезду гостей накрыли стол — он буквально ломился от национальных угощений. Во дворе жарили шашлык. Хозяин представил гостей многочисленным родственникам: все они работали в филиале «Руслайна». Эту особенность, свойственную кавказскому региону, Людмила не одобряла: ей казалось, что неформальные связи — прямой путь к злоупотреблениям.

— Давай немного посидим и займемся наконец делами. Мы же не пировать приехали, — шепнула она Евгению.

— Здесь все строится на личных отношениях, — напомнил он коллеге. — Если тебя не примут, на нужный результат можно не рассчитывать.

Незаметно для гостей на столе появились вино и коньяк. Одна из родственниц Малокбекова принялась настойчиво угощать Евгения. Людмиле тоже предлагали выпить, но она категорически отказывалась.

Зато Евгений пил за двоих. Хотя сначала он пытался остановиться:

— Все, спасибо, мне достаточно. Я не привык к таким порциям, а у меня еще важные встречи впереди.

— Слушай, — увещевала его радушная родственница Малокбекова, — у нас так не делается: выпил с ­кем-то­ одним — выпей и с остальными. Отказываться нельзя. Да и разве это много?! А потом мы проветримся, прогуляемся — все быстро пройдет!

Чтобы снять напряженность, хозяин дома действительно предложил гостям развеяться — прокатиться на катере по Каспийскому морю. «Полчаса на свежем воздухе, море! — расписывал он Людмиле прелести поездки. — Мы сможем поговорить». Катер вернулся с прогулки через два часа — слишком далеко, как объяснял капитан, зашли. Поговорить с гендиректором Людмила так и не смогла: было слишком шумно, да и обстановка не располагала — веселье на судне шло полным ходом.

На берегу всех снова пригласили к столу. Звучали тосты за дружбу, за процветание, за Дагестан. Все та же родственница, видимо, приставленная к Евгению, активно подливала ему и выпивала с ним наравне, но отчего-то хмелела куда меньше. Мужчины — а их было большинство — разговаривали о чем угодно, только не о деле.

— Какие у нас борцы! — восклицал крепкий молодой парень. — Надо вас обязательно сводить на схватки!

— Да-да, — поддерживали его, — у нас республика чемпионов! Людмиле не нравилось, как развиваются события. Пару раз она пыталась заговорить с Гаджи и убедить его перейти к деловым вопросам.

— Все нормально будет, не беспокойся! — отвечал он ей. — Нужен финдиректор? Сейчас он подъедет! Когда отзвучала очередная порция тостов, во дворе грянула лезгинка и мужчины принялись соревноваться в танце. Часть гостей, одобрительно выкрикивая, достала оружие. Раздались одиночные выстрелы в воздух. Праздник катился по нарастающей уже шестой час, блюда за столом сменялись одно другим. Людмила решила пойти ва-банк.

— Послушайте, Гаджи, — обратилась она к гендиректору. — Это все замечательно, но у нас мало времени. Мы завтра улетаем.

Гаджи взглянул на нее с недоумением.

— Мы должны поговорить — с вами и финдиректором. И разговор серьезный! — с вызовом сказала Людмила.

На этот раз Малокбеков сдался неожиданно быстро. Он подозвал охранника, и через минуту к дому подкатила машина.

— Поехали. Мы можем обсудить все у нас в офисе, как вы хотите, — сухо сказал гендиректор.

Выходя из-за стола, Людмила бросила взгляд на Евгения и сразу поняла, что от него толку не будет. Пришлось ехать одной.

Промчавшись по улицам вечерней Махачкалы, автомобиль притормозил у здания в центре города. В прохладном кабинете, куда проследовали Людмила и Гаджи, сидел серьезный мужчина суховатого телосложения. Это был финдиректор Руслан Алиев. Людмила наконец почувствовала себя в своей тарелке и перешла на деловой тон.

Поблагодарив за гостеприимство, она заявила, что филиал ждут большие перемены.

— Вы уже в курсе. Все денежные потоки в рамках общей реорганизации работы «Руслайна» будут идти через Москву, — кратко изложила она суть вопроса. — Таким образом сократятся издержки филиала и повысится координация с центром. Курировать всю связанную с этим работу буду я.

— Послушайте, — улыбнулся Руслан. — Мы знаем о ваших планах, но пока лучше будет, если все останется как есть. Мы на вашей стороне и готовы работать с отчетностью по вашим требованиям. Четко, профессионально. Если хотите, мы возьмем других людей на эту работу. Все будет на высшем уровне.

«Чего они тянут? — думала Людмила. — Все равно им придется уступить. Может, хвосты хотят подчистить?».

В разговор вступил Гаджи — тоном, не терпящим возражений, он пояснил, что решение центра парализует работу филиала и москвичам выгоднее предоставить им самостоятельность.

— Вы же видите, у нас много своей специфики. А финансовые показатели вы можете проверять, с этим все в порядке, — заверил он. — Вообще, чтобы в этой республике работать, нужно понимать ментальность и интересы наших людей.

Людмила лихорадочно соображала. Руслан, конечно, блефует, проверяет ее. Но козырей у нее не было. Как не было и времени. Местные знали, когда они улетают, и полностью забили весь день застольем.

— Вы понимаете, что лишь откладываете неизбежное? И рискуете своими местами? — выговорила Людмила. — Вам это надо?

— Ваше решение поспешное и не до конца продуманное, — философски изрек Руслан, доставая из бара коньяк. — Давайте вернемся к этому вопросу попозже, а сейчас я предлагаю выпить за сотрудничество.

Поняв, что ничего не добиться, Людмила вежливо отказалась — сослалась на то, что завтра ей нужно быть в форме, и попросила отвезти ее в гостиницу.

Дорога домой

Утром Людмила чувствовала себя совершенно разбитой. До отлета еще оставалось время, и она спустилась в бар позавтракать. Евгений, помятый и не до конца протрезвевший, с несчастным видом болтал ложкой в стакане с чаем.

— Прости, — выдохнул он, не отрывая взгляда от дымящегося стакана.

Людмила в ответ зло промолчала: переговоры сорваны, от Евгения не было никакого толка — одни проблемы. Что делать дальше, не совсем понятно. Оставаться в Махачкале после разговора с Русланом и Гаджи смысла, скорее всего, не было: они наверняка считали, что москвичи проявили слабость, — поэтому сходу переломить ситуацию едва ли удастся. К тому же Людмилу ждали неотложные дела в Москве.

Позвонив Гаджи, она сухо с ним попрощалась. Уже в самолете, анализируя происшедшее, она поняла, что к их встрече тщательно готовились. Фактически это была контратака, отразить которую им не удалось. Задание руководства, по сути, провалено. Евгений, который, по их плану, должен был отвечать за налаживание культурных связей и во всем помогать Людмиле, подвел ее. Сейчас этот человек не переставал перед ней извиняться.

— Слушай, я был не прав. Допустил ошибку. Давай это оставим между нами, — мямлил он.

«Черт с тобой, — думала Людмила. — Хотя еще посмотрим... Но мне-то что делать?!» Можно, конечно, отказаться от этого проекта. Но отступать она не привыкла. «Надо поговорить с руководством, — решила Людмила. — Но прежде нужно найти другой подход к этой проблеме».

В чем ошиблась Людмила и как ей поступить? Ситуацию комментируют эксперты.

Шамиль Джабраилов, директор филиала производителя оконных систем PROPLEX в Махачкале

У меня сложилось впечатление, что представители филиала «Руслай­на» в Дагестане мыслят по-старому и живут в прошлом — где-то в 1990-х. И к тому же пытаются навязать эти отжившие взгляды Москве, а Москва ведется, транслируя их дальше своим новым работникам, потому что не знает: к власти пришли другие силы и по-новому ведутся дела. Коллеги из Махачкалы считают филиал своей вотчиной, оберегают ее и, судя по всему, держат на подкорме некоторых представителей центра (полагаю, Евгений из их числа).

На мой взгляд, главная ошибка Людмилы состоит в том, что она не была достаточно подготовлена к такой поездке. С одной стороны, ее снабдили ненужной информацией, создав определенный стереотип ведения бизнеса в республике. С другой — она неверно себя позиционировала: не как вышестоящее лицо и работодатель; не была достаточно жесткой и цепкой, чтобы «не особо отвлекаться на местный колорит и развлечения». В итоге неудивительно, что она не смогла сопротивляться абсолютно не деловой атмосфере. Бесспорно, в этом промахе большую роль сыграл ее коллега Евгений.

Оказавшись в положении топ-менеджеров «Руслайна», очень сложно бесконфликтно достичь цели командировки: по существу исход был предрешен, как только было принято приглашение поехать в гости к гендиректору филиала.

По приезду в Москву можно поступить следующим образом. Первым делом должна быть назначена еще одна встреча с начальством из Махачкалы. Но на этот раз их вызвать в центр: если не получилось сыграть на чужом поле, нужно играть на своем. Территория встречи имеет огромное значение. Сотрудники дагестанского представительства­ «Руслайна» понимали, что Людмила с Евгением едут «продавливать», поэтому их фактически встречали как неприятеля. Вся эта помпезность: встреча у трапа самолета, поездка домой, прикрытие традициями ведения дел и пр. — лишь тщательно выстроенная система обороны. Но система опять же устаревшая — сегодня в Дагестане никто не зовет к себе домой для переговоров. Деловые вопросы решаются за деловым столом. Таким образом, на чужом для себя поле руководство филиала останется безоружно и будет вынуждено принять новые условия.

Однако, на мой взгляд, в перспективе малой кровью в подобной ситуации не обойтись. В филиале система испорчена до самых глубин, поэтому нужно менять весь персонал, связанный с существующим руководством. Вплоть до физической охраны офиса: не исключено, что руководство создало под себя ЧОП и держит там своих людей — это очень распространенная местная практика. Руководство филиала явно не готово меняться, ему удобнее и выгоднее «формат» 90-х. Пытаться загнать в какие-либо рамки таких работников очень тяжело, на уровне фантастики.

Чтобы провести кардинальную реорганизацию филиала, достаточно заручиться поддержкой силового блока в республике — ФСБ или МВД, который стал бы силой, не допускающей эксцессы и негативные проявления. Для замены нужно найти местного специалиста, на которого можно сделать ставку, и подкрепить его людьми из центра. Пока он не сможет взять управление филиалом полностью в свои руки и наладить работу, прикомандированные коллеги будут его обучать и постепенно передавать контроль за делами. При этом человек, разумеется, должен быть надежным, способным выдерживать весь пресс обстоятельств и не сломаться, ступив на путь своих предшественников.

Андрей Стеганцев, президент Российского союза бизнес-тренеров, консультантов и коучей

Людмила и Евгений с треском провалили переговоры — они потратили два дня, кучу нервов и здоровья, ухудшили отношения с руководством филиала и друг с другом и при этом не смогли ни о чем договориться. Почему? Первая ошибка Людмилы (из которой вытекают все остальные) — довольно типичная для опытных переговорщиков: она недооценила своих соперников. А ведь если задуматься, то сразу станет ясно, что переговоры относятся к числу экстремальных минимум по шести факторам риска: а) переговоры проходят на чужой территории; б) возможности для маневра у москвичей почти нет; в) налицо кросс-культурные различия; г) переговоры многосторонние; д) запаса времени нет — билеты обратно уже куплены; е) вторая сторона явно настроена на срыв переговоров.

Для того чтобы компенсировать эти факторы риска, Людмиле стоило заранее хорошо подготовиться или привлечь дополнительные ресурсы, или признаться в своей неготовности к таким сложным переговорам. Но она в силу своей амбициозности этого не сделала — в итоге игра прошла не только «на чужом поле», но и «по чужим правилам».

Вторая крупная ошибка — Людмила неверно определила предмет переговоров: ее задачей было договориться не о переходе на новую систему организации финансовых потоков, а об условиях этого перехода. Ведь решение о переводе на новую систему было уже принято правлением компании, и это уже не подлежало обсуждению.

И третья ошибка — Людмила забыла о своей позиции руководителя команды переговорщиков со стороны центра, в результате чего в команде начался разлад. Что же можно было сделать Людмиле в этой и подобных ситуациях?

Во-первых, ей стоило еще «на берегу» ясно и четко договориться с Евгением о том, что решения принимает она, а Евгений имеет лишь право совещательного голоса.

Во-вторых, Людмиле стоило составить удобный и разумный план-график переговоров (в котором банкет стоял бы после проведения всех раундов переговоров) и заранее согласовать этот план с принимающей стороной.

В-третьих, еще до начала переговоров Людмиле следовало согласовать с руководством дагестанского филиала общее понимание ситуации. Это можно было бы сделать, например, в такой формулировке: «Правление нашей компании приняло решение о переходе на новую финансовую систему. Теперь нам с вами необходимо договориться о взаимоприемлемых сроках и процедуре перехода. Я, как куратор этого проекта, готова учитывать специфику вашего региона, но в только в рамках своих полномочий».

Сделав эти три действия, Людмила сильно облегчила бы себе жизнь. Если бы Евгений не согласился занять подчиненную позицию, а директор дагестанского филиала не утвердил бы предложенный план-график переговоров и начал оспаривать решение правления компании, то у Людмилы была бы возможность предпринять встречные действия.

А если бы и Евгений, и руководство дагестанского филиала сначала согласились на предложения Людмилы, а потом начали бы нарушать эти соглашения, то у Людмилы были бы рычаги воздействия на них, в крайнем случае можно было апеллировать к соответствующим документам. А если бы и это не помогло, то по крайней мере всем было бы ясно, чьи действия привели к провалу переговоров.

Дмитрий Мильштейн, финансовый директор компании «Евросеть»

Начну с того, что перед поездкой в Дагестан и обсуждением столь существенных вопросов героям кейса стоило бы организовать встречу в головном офисе компании и обсудить все детали, связанные с переходом на централизованную систему.

Что я бы сделал по-другому, оказавшись на месте этих переговорщиков? Во-первых,подготовил бы детальное предложение с планом перехода на новую систему учета и отчетности, в котором дал бы обоснование экономической эффективности перехода к централизованному контролю над финансовой отчетностью и движением средств: с одной стороны, это не приведет к потере информации; с другой - все денежные потоки будут консолидированы в едином централизованном казначействе с использованием новейших казначейских систем, что позволит ускорить и упростить систему оплат.

Затем это решение я бы направил управляющему и финансовому директору Дагестанского филиала, и, дав время подготовиться к переговорам, провел встречу в головном офисе. Как правило, если филиал самостоятельно занимается таким видом деятельности, то в его работе присутствуют различные недочеты, выявить которые намного проще на своем рабочем месте в головном офисе, не приезжая в командировку. Уверен, что по итогам встречи, проведенной по правилам головного офиса, руководство филиала убедилось бы в том, что новая схема работы намного удобнее и эффективнее, а также можно было бы детально указать на те проблемы, которые существуют, и как консолидация их решает.

Если дагестанские коллеги настаивают на соблюдении традиций, я бы с удовольствием навестил их, уже после проведения переговоров. При этом, несмотря на дружеские отношения, лучше организовать встречу на нейтральной территории, пригласив только представителей филиала. Это позволило бы, с одной стороны, проявить уважение к традициям, поближе познакомиться с сотрудниками филиала, а с другой – держать участников в рамках допустимых корпоративных норм и правил.

В этом кейсе, возможно, описан и другой ряд проблем. Он касается первичных договоренностей с региональными структурами, которые оказывали поддержку в развитии и ведении бизнеса, используя административный ресурс. Однако договоренность о том, чтобы оставить денежные потоки в регионе, это совершенно другая история и не может быть совмещена, за услуги можно платить либо по договору, либо участием в капитале, не причиняя ущерб бизнесу, как таковому. Если в ходе переговоров руководитель либо финансовый директор филиала не согласны на новую схему работы, федеральному руководству можно порекомендовать более жесткое решение – реструктуризацию филиала с последующей ликвидацией юридических лиц и консолидацией бизнеса на головной компании. Если через филиал проходят значительные денежные потоки, и региональный бюджет получает существенные налоговые поступления, то при возможной угрозе реструктуризации, местная администрация может пойти на уступки или может быть выработано компромиссное решение.

Конечно, в любых переговорах важно учитывать менталитет обеих сторон. Знание основных правил, обычаев и черт жителей тех или иных регионов либо отдельных переговорщиков может привести к успешному итогу. Удивительно, как герою кейса, Евгению, удалось достичь в коммерческой компании должности уровня переговорщика, его поведению в ситуации нет никакого оправдания. Если говорить о западном подходе к переговорам, сторонницей которого была Людмила, то он заключается в том, чтобы жестко отстаивать свои позиции. Однако, это действенно лишь в том случае, если переговорщик способен убедить собеседника в справедливости своих целей. Если по какой-то причине это невозможно, то необходимо быть очень гибким, предоставляя второй стороне некоторые уступки. А также всегда должно быть несколько путей разрешения вопроса.

Очевидно, что любой топ-менеджер в коммерческой компании, достигший высокого уровня, должен уметь вести переговоры, а также обладать полной информацией о том рынке, на котором они ведутся.