Как важно
быть сердитым

Утро из жизни менеджера

До заседания правления банка «Восток», назначенного на десять, оставалось полчаса. Дмитрий Никольский, всего три месяца занимающий пост директора департамента розничного бизнеса и лишь месяц назад получивший право украшать визитку званием «член правления», допивал третью чашку двойного эспрес-со и подумывал о четвертой. Не то чтобы кофе был его любимым напитком, просто Дмитрий уже две недели не высыпался, и ему совсем не хотелось свалиться на стол владельца банка и председателя совета директоров Владимира Георгиевича Дыбейко. Организм бунтовал — требовал сна, но в положении Дмитрия это была непозволительная роскошь…

Преуспевающий во всех отношениях молодой человек проводил ночи отнюдь не в клубах. Приезжая домой, он наскоро перекусывал пиццей «с доставкой на дом» и приступал, по его словам, к «саморазвитию и выработке руководящих навыков путем чтения рекомендованных пособий». Он изучил и «Ошибки менеджеров крупнейших корпораций», и «Пять принципов выдающейся карьеры», и «Эмоциональное лидерство», а также привезенные друзьями-эмбиэйщиками «Blink» Малколма Глэдвелла и труд стэнфордского профессора Брэдфорда «Transforming Organization through Shared Leadership». В порыве отчаяния Дмитрий проштудировал даже «Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе». Но ни в одной из этих книг он так и не нашел ответа на главный вопрос: что делать ему, молодому менеджеру, в свои 27 лет назначенному на руководящий пост, получившему большие полномочия и плохо понимающему, как их применять? Друзья, с которыми он не мог встретиться уже несколько месяцев, обрывали его телефон и однообразно шутили: «Ну как? Головокружение от успехов еще не началось? Все нормально?» «Учусь руководить», — отшучивался Дмитрий. Но, если честно, руководить пока не очень-то получалось…

С возложенными на него обязанностями — «разработка и реализация стратегии развития розничного бизнеса банка «Восток» в Москве и регионах; постановка задач и контроль за их исполнением; обеспечение предоставления клиентам банковских продуктов и услуг» — как было написано на корпоративном сайте — он отлично справлялся. Доходы от розницы быстро росли, проект «Восток-момент» — его Никольский возглавлял, пока был замом главы розничного блока, — получил премию «Брэнд года», и фамилия Дмитрия значилась в списке «100 лучших карьер России». Но он никак не мог привыкнуть к тому, что теперь имеет право «разделять и властвовать». Команда, с которой Дмитрий проработал несколько лет, не воспринимала его как начальника (его по-прежнему называли Ником). В первые дни после назначения Дмитрия встречали ехидными улыбками, а на его просьбы ласково говорили: «Не нервничайте, господин начальник!» С тех пор мало что изменилось…

Как закалялась сталь

Дима пришел в «Восток» студентом четвертого курса экономфака МГУ. Начинал, как водится, с должности младшего специалиста. Совмещал учебу и работу, ходил на всевозможные курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, конференциях. Яркого молодого сотрудника заметил начальник розничного департамента Сергей Мерцалов. Наблюдая за Димой, он с каждым днем проникался уважением к своему подчиненному. Никольский умел признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за ошибки других. Знаний и опыта у него пока было маловато. Но желания и умения пахать хватало на весь департамент — чем коллеги нередко пользовались. «Дим, посмотри», «Ник, ты как думаешь?», «Пошлем Никольского — пусть разбирается» — слышалось со всех сторон уже через год. А через два 24-летний Дмитрий Никольский стал замом Мерцалова.

— Конечно, незаменимых не бывает. Вопрос в том, сколько времени и денег уйдет на поиск достойной замены. В случае с Никольским — много, — говорил Мерцалов владельцу банка.

— Молодым везде у нас дорога. Смотри, подсидит он тебя, — шутил Дыбейко.

Но Мерцалов понимал, что не подсидит. «Скорее его подсидят, если так и будет либеральничать. И вот что странно — ведь народ его любит... Так почему же никто ни черта не делает, пока я не приду и не рявкну?» — думал Мерцалов.

Представляя руководству концепцию развития первой в России банковской сети с круглосуточным обслуживанием клиентов, в том числе по телефону и через Интернет, Дима в очередной раз забыл о том, что «это невозможно». Он пошел напролом. И невозможное стало реальностью.

Через год проект «Восток-момент» был запущен. Несколько месяцев Никольский ездил по регионам, инспектируя работу филиалов. Общее управление осуществлял жесткий Мерцалов. Когда бизнес-процессы в регионах были более или менее отлажены, Дмитрий вернулся в центральный офис. Розничный блок, возглавляемый Никольским и Мерцаловым, процветал и развивался.

А потом Мерцалов уехал на ПМЖ в США принял предложение родственников-эмигрантов, уже давно сколотивших изрядный капитал, поработать на них. По его рекомендации директором департамента розничного бизнеса назначили Дмитрия.

Первые дни обстановка в департаменте была радостной: Диму любили за готовность понять и помочь, относились к нему как к своему, равному. А потом наступили трудовые будни. Привыкнув к авторитарной манере Мерцалова, сотрудники не воспринимали всерьез Дмитрия. В его готовности обсуждать проблемы и искать компромисс подчиненные видели слабость и неумение настоять на своем, интерес к чужому мнению объясняли отсутствием своего мнения, нелепым стремлением разыгрывать из себя рубаху-парня.

Поначалу Дмитрий, уверенный в своей команде, предоставил подчиненным полную свободу действий и уехал в Новосибирск запускать «Восток-момент». Его зам Денис Плющенко бодро рапортовал по телефону: «Все отлично, работаем!» Дмитрий вернулся через две недели. Ни одно его задание не было выполнено. Ему пришлось сесть и за ночь написать квартальный отчет о работе департамента. С тех пор Никольский по сто раз уточнял, правильно ли понято задание, подготовлены ли бумаги и т. д. В ответ, сочувственно улыбаясь, его уверяли: «Да ладно, не первый день работаем, все сделаем». Готовые документы сдавали новоиспеченному начальнику и Дима уже доводил их до ума. Если он обращал внимание подчиненных на ошибки, они возмущались: «Думаешь, мы сами этого бы не заметили?!»

Осваивать командный стиль управления Никольский не хотел. Лидерство, построенное на партнерстве, казалось ему более перспективным. Но как превратить в партнеров тех, кому уютно за его широкой спиной? Не слишком завидное наследство досталось ему от Мерцалова, еще недавно казавшегося богом и гением…

«Докажи им, что ты строгий, но справедливый», — советовала мама, глядя на осунувшееся лицо сына. «Оштрафуй их всех на пол-оклада: стадом управляют с помощью кнута и пряника», — писал из-за океана бывший начальник. «Ты слишком добрый, тебе срочно нужно рассердиться. Хоть раз озверей, поставь их на место! Помечай документы красной ручкой и за каждую ошибку устраивай выволочку», — учил лучший друг.

Но проще сказать, чем сделать. Увы, Дмитрий давно знал своих подчиненных. Он не мог оштрафовать на пол-оклада Юлю Полякову, тянувшую двоих детей и больную маму. Он помнил, как тяжело пробивать инициативы в регионах, и с пониманием относился к тому что затягивается подготовка работ в Приморье. Он не мог постичь одного: как ему раньше удавалось вовремя решать все вопросы? Почему он никогда не шантажировал начальство своими личными проблемами? И почему, в конце концов, в регионах все нормально — отделения открываются, работают и никто не ухмыляется за его спиной?

«Когда я пойму, как это получается, что я плачу людям приличные деньги, а они не хотят работать, то пойму, в чем смысл жизни», — однажды записал Дмитрий в ежедневнике…

Бунт на корабле

Заседание правления прошло «в теплой и дружественной обстановке». Иначе и быть не могло. «Восток» рос и развивался. Он уже входил в число 20 крупнейших российских банков, а по объемам привлеченных вкладов частных лиц занимал место в первой десятке — во многом, если не во всем благодаря Дмитрию, что и было в очередной раз отмечено на заседании. После традиционного «Всем удачного дня!» Владимир Георгиевич Дыбейко жестом отпустил членов правления.

Выходя из кабинета, Дмитрий поймал себя на мысли, что ему впервые не хочется идти в родной департамент и пытаться применить на деле очередной мудрый совет из очередной мудрой книжки («Не пытайтесь думать за других. Спросите, о чем они думают и сделайте выводы»). «Понятно, о чем они думают, — мрачно размышлял Дмитрий, поднимаясь в лифте на свой этаж. — О том, что я приду и все переделаю как надо. Сам виноват — приучил. Но что делать? Я уже просто физически не справляюсь! Да еще если в СНГ идти… Наверное, я плохой руководитель. Или вовсе не руководитель, а так — универсальная пусконаладочная машина».

Его раздумья прервал ехавший с ним в лифте директор по корпоративному финансированию Иван Толкачев:

— Дима, слухами земля полнится. О том, что у тебя в департаменте творится, уже весь банк знает. Мой тебе совет: уволь всех и набери новую команду.

— Это не выход. Перекупишь чужую команду целиком — и будешь потом настраивать под себя. И еще неизвестно,

чем все закончится. Искать новых поодиночке и учить — времени нет.

— Что ж, смотри… Но надолго ли тебя хватит?

У себя в отделе Дмитрий увидел привычную картину: сотрудники, уткнувшись в компьютеры и бумаги, делали вид, что поглощены работой. На столе у Плющенко из-под «Ведомостей» предательски торчал Men’s Health…

— Ребята, извините, что отвлекаю. Нужно поговорить, — тихо сказал Никольский.

Сотрудники встрепенулись. На лицах была написана готовность немедленно удовлетворить все пожелания начальника-самодура.

— Надеюсь, вы помните, что в январе открываются сразу два «Момента» —

в Хабаровске и Владивостоке. Их руководители приедут к нам через две недели. Мне нужны добровольцы, которые займутся ими. Кроме того, правление решило запускать «Момент» в СНГ. А это значит, что нам придется работать в том же составе с большей нагрузкой. Возможно, сверхурочно и по выходным. Прошу с пониманием отнестись к этому. Конечно, я буду набирать новых сотрудников, проблем с финансированием проекта у нас нет, но пока рассчитываю на вас. — Дмитрий и сам чувствовал, что говорит вяло, что слова должны быть другими, но из-за усталости и недосыпа сил устраивать эмоциональные встряски не осталось. Повисла тишина.

— Добровольцев на регионалов, я вижу, нет? — Впервые в жизни Дмитрий боролся с желанием заорать.

— Ди-и-и-м, — протянула Юля Полякова, — ну не все же тут такие одинокие и талантливые. Мы понимаем, как тебе трудно, и стараемся помочь как можем, но ведь всему есть предел. Я, например, точно не смогу.

— Ник, ну правда, проблемы-то нет. Пусть ребята приезжают, походят, посмотрят, как мы работаем, поучатся, так сказать, без нашего отрыва от производства. У меня новосибирский проект горит, не разорваться же мне? — подхватил Плющенко.

Роптали и остальные «заслуженные работники розничного труда», как в шутку еще несколько месяцев назад называл их Никольский: «Не стоит всех мерить по своей мерке», «Трудоголизм — это диагноз». Кто-то заговорил про сверхурочные и премиальные. Новички, пришедшие в департамент недавно, напряженно молчали… То, что ситуация выходит из-под контроля, было очевидно. Подчиненные, уверенные в безнаказанности, сменили тактику — от вялого пофигизма перешли к откровенному саботажу и шантажу…

— Что ж, я понял вашу позицию. Надеюсь, вы поняли мою. Прошу все обсудить и завтра утром назвать мне тех, кто будет заниматься приезжими. Всем спасибо. Удачного дня.

Босс уполномочен заявить

«Не могу больше. Пойду с повинной», — решил Дмитрий, придя к себе в кабинет. Сделав глубокий вдох, он нажал кнопку внутренней связи.

— Татьяна, свяжитесь, пожалуйста, с помощником Владимира Георгиевича и узнайте, сможет ли он принять меня. Спасибо.

— Конечно, Дмитрий Валентинович. Кофе?

— Да, спасибо. И, если нетрудно, найдите мой заменитель сахара. Спасибо.

«Интересно, сколько раз я ей "спасибо" сказал?» — подумал Дмитрий, погружаясь в бумаги. Не самые впечатляющие отчеты из Приморья после выступления его бывшей команды, казались почти приятным чтивом.

«Интересно, сколько чашек кофе он выпил за утро? У него, наверное, уже иммунитет на кофеин выработался», — подумала Татьяна, внося в кабинет поднос с чашками и с нежностью глядя на затылок босса, которого и уважала, и жалела. Ее предыдущий начальник никогда не говорил ей «вы» и «спасибо», а когда он кричал на подчиненных, то дрожали стены приемной. Дмитрий же ни разу на ее памяти не позволил себе повышенного тона и неуважительных высказываний в адрес сотрудников. «Уж лучше бы наорал на своих

уродов, а то совсем на шею сели, — говорила она подругам-секретаршам из других департаментов. — Нельзя ведь все в себе держать».

…Через пятнадцать минут Татьяна сообщила Никольскому, что «сам» готов встретиться с ним в три на нейтральной территории — в ресторане «Верона» (он тоже принадлежал Дыбейко, находился в соседнем здании, и именно в нем обычно проходили встречи с глазу на глаз).

— Ну что, Дмитрий Валентинович, тебя очередная гениальная идея озарила? Поделиться желаешь? Весь внимание. — Дыбейко откинулся на спинку кресла.

— С идеями все в порядке, разрабатываем новую региональную стратегию. Но сегодня, Владимир Георгиевич, я по другому вопросу. Мне совет нужен. Хочу понять, как жить и работать дальше. — И Дмитрий вкратце обрисовал собственнику ситуацию.

С каждой минутой выражение лица Дыбейко становилось все более задумчивым. Выслушав Никольского, он помолчал, закурил и сказал:

— Понял тебя, Дмитрий Валентинович. Но помочь, прости, ничем не могу Ты со мной как с начальником или как с человеком делился? Как человек могу сказать одно: нет ничего ценнее ошибок Подумай об этом на досуге. А как начальник буду более категоричен. Мне все равно, что творится у тебя в подразделении. Мне нужен результат. Пока он есть — прошу избавить меня от участия в выяснении отношений. И даже если его не будет — общаться мы будем с тобой, а не с твоими опоссумами (опоссумами г-н Дыбейко именовал нерадивых сотрудников). Хороший руководитель — не тот, кто самый умный и работоспособный, а тот, кто умеет вести за собой команду. Об этом тоже подумай. А сейчас, извини, мне пора. О рознице на следующем правлении поговорим.

Дмитрий понял, что придется выплывать самостоятельно. Он еще не знал, как это сделать. Но видел, что другого выхода нет.

Как поступить Дмитрию? Ситуацию комментируют четыре эксперта.

Евгений Бернштам, управляющий партнер коллекторского агентства «Секвойя»

Главное для Никольского — перестать думать о подчиненных как о людях (и их проблемах) и начать думать о них только как о сотрудниках (и их возможностях). С позиций начальника подчиненный, который не может или не хочет работать на командную цель и выкладываться на 100%, — это балласт. Самое трудное, особенно для , начальника, вышедшего из недр коллектива, — отказаться от таких людей. Но чем решительнее он это сделает, тем более сильным будет эффект. И для этого вовсе не нужно «звереть», главное понять, а что, собственно, тебе, как руководителю, необходимо? Какова твоя цель — жить в комфорте или, невзирая на психологические сложности, добиваться результата? Очевидно, что Никольский чувствует себя неуютно с подчиненными. Как специалист, он на высоте, как руководитель — нет. Дмитрий ощущает себя неудавшимся начальником. Еще несколько дней терзаний, и он уже никогда не состоится как руководитель. Именно поэтому ему нужно изменить и ситуацию, и команду, и себя. Но за один час, день или неделю невозможно превратиться из Ника в авторитетного начальника, каким был Мерцалов. Привычка — это то, от чего труднее всего отказаться. Наверное, самое правильное решение — начать с малого. Собрать всех «опоссумов» и произнести следующую речь: «Ребята, мне надоело то, как мы живем. Для себя я все решил: меня устраивает и дело, которым я занимаюсь, и моя должность. Но меня не устраивает ваше отношение к делу. Да, я старался быть либеральным начальником и частенько делал работу за вас. Но сегодня я говорю и себе, и вам: хватит! Мне не нужны такие партнеры. Нет, увольнять вас я не собираюсь, я дам каждому шанс. Даже два шанса. Первый — стать членом команды нового образца. Второй — стать бывшим соратником. Это должен быть ваш выбор. Если кто-то не готов к переменам и не желает их — давайте пожмем друг другу руки и расстанемся, сохранив самые теплые воспоминания о нашем безмятежном прошлом. С остальными я буду работать и развиваться, и делать это с радостью. Всего доброго и до завтра». Думаю, желающих «обсудить» окажется немного. А «опоссумы» всю ночь будут думать об «озверевшем» начальнике и, возможно, сделают выводы.

Что дальше? Конечно, команда не сразу усвоит новые правила игры. Те, кто не уйдут, еще долго будут по инерции работать спустя рукава. И в первое время главное для Никольского — удержаться от искушения переделывать все за нерадивых подчиненных и, не стесняясь, указывать на ошибки. Тех же, кто не захочет признавать и исправлять их (а такие найдутся), нужно без сожаления уволить.

Кем заполнить образовавшуюся пустоту? Прежде всего Никольскому нужен грамотный зам, который взял бы на себя координацию работы сотрудников. И его придется найти на рынке или перекупить. Нелишним было бы нанять также двоих-троих опытных менеджеров среднего звена — в конце концов, в связи с выходом проекта «Восток-Момент» на рынки СНГ руководство компании предоставило Дмитрию возможность расширить штат.

Еще один кадровый резерв — новички. Они влились в коллектив недавно, и на них еще не сказалось разлагающее влияние «стариков». Конечно, опыта у них мало, но рвения у каждого должно хватать на двоих. Да и вряд ли они станут оспаривать решения Дмитрия и не выполнять свои обязанности. Сам Никольский когда-то начинал с нуля — поэтому он легко найдет общий язык с молодежью. Но придется потратить время, чтобы понять, кто из новичков чего стоит.

Максим Засов, советник, председателя совета директоров SCM-Холдинга

Когда мне было 24 года, я оказался в положении Никольского. Могу сказать одно: тому, кто не побывал в его шкуре, трудно понять эту проблему. Итак, второе лицо — Дмитрий Никольский — становится первым. Никто не воспринимает его как начальника, и эта моральная травма лишает Дмитрия сна и ввергает в состояние душевного кризиса.

В чем причины сложившейся ситуации? Во-первых, Дмитрий не понимает главного: вместо того чтобы управлять собой, отныне нужно управлять другими. Личные достижения Никольского уже не имеют значения. Не важно, как сам Дмитрий проводит презентации, важно, умеет ли он заставить делать это других. Результаты его команды и есть его результаты.

Во-вторых, в новых условиях Никольский не изменил свой стиль работы. Всегда быть «белым и пушистым» уже не получится; придется требовать, вести за собой и наказывать. Пока он не делает этого, люди будут в нем сомневаться.

В-третьих, Дмитрий позволяет подчиненным использовать себя. Но он не должен делать все за всех — ему просто не хватит времени. Нужно заставлять других работать как следует.

Что же делать? Научиться командовать. Тогда подчиненные Никольского либо начнут воспринимать его как начальника, либо уйдут. Это не значит, что надо срочно увольнять народ. Необходимо ставить четкие задачи и принимать взвешенные кадровые решения, руководствуясь только результатом. Никольский может ускорить процесс, устанавливая четкие задачи для подчиненных и, если они не выполняют задания, показать, кто в доме хозяин.

Думаю, Дмитрию стоит начать с малого: изменить свой график работы и выспаться, помня, что недосып вреден для памяти и нервной системы. Начальники не обязаны приходить на работу рано и уходить поздно. И вообще, работа — не главное в жизни. Никольскому нужно взять паузу, съездить в отпуск, проветриться — и вернуться другим человеком. Сотрудники же, не сталкиваясь с ним каждый день в лифте, за это время привыкнут к мысли, что он начальник.

Следующий этап — выбросить вон Blink и прочее «криминальное чтиво». Купить фильмы «Иван Грозный», «Петр I», «Список Шиндлера», «Жизнь прекрасна», просмотреть каждый раза по два и понять, что должны делать руководители. Затем выкинуть кассеты и никогда больше не сомневаться в себе. Если человек не уверен в собственных возможностях, это чувствуется за километр. Нельзя сомневаться в себе даже в самой плачевной ситуации — как в 1941 году, когда все верили: дойдем до Берлина. Во что бы то ни стало.

Как наладить отношения с командой? Поговорить с каждым один на один, высказать свои претензии, ссылаясь на конкретные примеры. Дать всем задания по способностям и ни в коем случае не переделывать работу за подчиненных. Еще раз выступить перед коллективом, объявить о новых задачах и приоритетах (после отпуска легче собраться с силами, красиво сформулировать свое понимание проблемы и написать яркую речь), объяснить, что на новой стадии развития нужно больше вкалывать, что требуется более качественный результат. Найти единомышленников. С теми, кто не хочет работать по-новому, немедленно расстаться. Жизнь у Никольского одна, и нелепо ждать, что команда изменится. Нужно перестроить ее под себя — как можно скорее. А если людей придется увольнять, то так тому и быть.

Дэвид Хендерсон-Стюарт (David Henderson-Stewart) — член совета директоров Международного промышленного банка

Прежде всего обращает на себя внимание позиция владельца банка. Он прекрасно знает о ситуации в ключевом подразделении компании, но не только ничего не предпринимает, чтобы исправить ее, но и отказывается это делать. Между тем болезнь, уже поразившая один департамент, может быстро перекинуться на другие подразделения. Господину Дыбейко следовало бы поручить топ-менеджменту банка срочно разобраться в проблеме, принять соответствующие организационные и кадровые решения, однако он просит Никольского самостоятельно уладить конфликт.

На поверхности лежат два, казалось бы, очевидных решения. Вариант первый: всех сотрудников разогнать и набрать новых. Но Дмитрий понимает, что на создание новой команды уйдет много времени. Хотя, для профилактики, стоило бы уволить пару нерадивых работников.

Вряд ли положение резко изменится с введением широкомасштабной мотивационной системы, предполагающей бонусы за реализацию проектов и штрафы за малейшие проступки (например, за журнал Men’s Health на столе). Сотрудники Никольского вполне мотивированы, но работают в духе итальянской забастовки: выполняют свои обязанности «от и до», но не больше. И придраться начальству не к чему. Причина проблемы — в самом Никольском, в отсутствии у него авторитета руководителя. Его уважают как человека и как специалиста, но не воспринимают как администратора. Решением именно этой проблемы и предстоит заняться нашему герою.

«Чтобы учить плавать, необязательно уметь плавать самому». В этом афоризме — большая доля истины. Толковый менеджер, даже не разбираясь во всех тонкостях конкретных бизнес-процессов, может с одинаковым успехом открыть новый филиал банка, запустить конвейер автозавода или наладить производство соков. Для этого ему нужны опытные специалисты. У Никольского есть преимущество: он сам досконально знает свое дело. Однако он делает грубую ошибку, когда взваливает на свои плечи весь проект, ожидая такой же самоотверженности от подчиненных.

Никольскому следует разбивать проекты на части и каждую поручать определенному сотруднику, а за собой оставить обязанности координатора и контролера. Тогда он фактически изменит свое положение и подчиненные начнут воспринимать его как вожака.

Не исключено, что Никольский не сможет фрагментировать бизнес-процессы. Делая все сам, он прекрасно понимает последовательность каждой операции, но, вероятно, ему будет трудно выделить специализированные сегменты. Возможно, Дмитрию придется окончить курсы делового администрирования.

Что касается особенностей характера Никольского, то их можно откорректировать на специальных тренингах. Речь не идет о том, чтобы превратить Дмитрия в начальника-деспота, каким был его предшественник. Да, коллектив привык к такому стилю руководства, но вряд ли можно считать крик, вызовы «на ковер» и разносы эффективными методами управления. Никольскому надо бороться со своим комплексом неполноценности и признать за собой право быть начальником. Он заискивает перед подчиненными, просит, но не требует, пасует перед откровенным хамством и панибратством. Залог успеха — уверенность в себе: тогда любое указание, даже отданное вполголоса, будет выполняться без пререканий и ненужных дискуссий.

Сергей Ражев, генеральный директор Penny Lane Consulting

Дмитрий оказался в сложной и вместе с тем типичной для молодого руководителя ситуации, урегулировать которую может только он сам. Но для начала ему надо изменить себя и показать коллективу, что он начальник. Его решения должны быть жесткими, особенно когда речь идет о несоблюдении правил. Чтобы в коллективе установить дисциплину, вероятно, придется произвести несколько показательных увольнений.

Прежде всего Никольскому необходимо взять ситуацию под контроль и сформулировать свои правила работы. Я бы предложил ему составить список: подробно перечислить, что его не устраивает в работе отдела, и по каждому пункту предложить решение. Когда план будет готов, Дмитрию надо созвать общее собрание, на котором и высказать коллективу, что не нравится в стиле работы каждого сотрудника. Затем Никольский должен ознакомить подчиненных с новыми правилами и объяснить им, каких целей он хочет достичь.

Наш герой должен научиться делегировать полномочия, распределять работу между подчиненными, а не ждать, когда найдутся добровольцы. Сотрудники же должны понимать, что они обязаны выполнять каждое распоряжение своего начальника.

Никольский допускает ошибку, работая за весь отдел и составляя квартальные отчеты, его главная функция — ставить задачи и следить за их выполнением. Но если подчиненные работают спустя рукава и не справляются с заданием, Дмитрий должен объяснить, что именно его не устраивает, и вернуть документ на доработку. И если сотруднику придется несколько раз исправлять собственные огрехи, то в следующий раз он наверняка сразу же подготовит документ по всем правилам.

Другая проблема Дмитрия заключается в том, что его сотрудники не хотят сами думать и искать решения. Нужно жестко требовать от них решения любой проблемы. Не страшно, если оно будет неверным — важно приучить подчиненных к самостоятельности и ответственности. Иначе они так и будут всегда полагаться на руководителя.

Процесс работы и ее результаты необходимо тщательно контролировать. Пусть сотрудники составляют план на день, неделю, месяц и работают в соответствии с ним, а в конце отчетного периода докладывают на общем собрании о своих успехах.

Для улучшения качества работы я бы посоветовал Никольскому пересмотреть систему мотивации. На первое время можно ввести бонусы, размер которых определялся бы личными показателями сотрудников, а не зависел бы от результатов всего отдела. Материальная мотивация в таких коллективах самая сильная, и большинство специалистов подчинятся новым правилам игры, опасаясь потерять место. А такие сотрудники, как Юля Полякова, станут работать даже лучше, потому что для них материальный фактор имеет самое большое значение.

Конечно, после таких изменений кто-то наверняка захочет уйти из компании. Но 80% коллектива останется. Это и есть лучшая его часть: тот, кто уйдет, просто не готов эффективно работать. Большинство будут отлично себя чувствовать и смогут усердно трудиться в новых условиях, потому что уже давно к ним привыкли: их предыдущий начальник был жестким руководителем.

В любом случае Дмитрию нужно срочно переходить от слов к делу, поскольку ситуация в отделе полностью вышла из-под контроля, и это может стоить ему карьеры.