Кого выбрать?

Дилемма

После недолгих раздумий Валерий Курбатов решил не покупать мантию для выпускной церемонии: он возьмет ее напрокат, как делает большинство свежеиспеченных магистров делового администрирования Уортонской бизнес-школы. Ну да, мероприятие пафос-ное, однако выложить 700 долларов за cap&gown — это уж перебор. Да и не время сорить деньгами. По возвращении на родину предстоят большие траты: надо сделать ремонт в московской квартире, купить машину, да и кредит за обучение еще выплачивать и выплачивать. Правда, родной холдинг «Трансгрупп» готов был взять на себя все расходы Курбатова на учебу, но только при условии, что он вернется на старое место. Да вот стоит ли? Валеру мучили сомнения. А его однокурсник Саша Лангер все никак не мог взять в толк, чего он колеблется, особенно когда Курбатов в очередной раз расписывал достоинства «Трансгрупп»:

— Наш банк, представь, уже на 34-м месте и по чистым активам, и по собственному капиталу. Недавно купили нефтеперерабатывающий завод в Нижневартовске… И вообще перспектива! Пара заводов, туроператор, жилая недвижимость, в общем, развиваться и развиваться. Challenge тут, конечно, есть. К тому же Борисыч, хозяин бизнеса, сейчас сам на МВА заочно учится. С ним можно говорить на одном языке...

— Тогда в чем проблема? — допытывался Лангер. — В Штатах ты оставаться не хочешь... Деньги тебе предлагают нормальные... (Сам Сашка собирался занять пост директора по стратегическому маркетингу в крупной российский аудиторской компании.) Ты заметил, что до сих пор говоришь о «Трансгрупп» «наша», «у нас»? — сказал он между прочим.

Было, однако, кое-что, о чем Валера не рассказывал даже Лангеру.

Вечеринка по поводу окончания школы удалась на славу. Свежеиспеченный магистр делового администрирования Курбатов добрался до своих апартаментов уже ближе к утру. Он вышел на балкон, закурил, подумал: «Как же мне повезло с соседями! Другие бы давно возмутились — как это я смею отравлять их организмы своей вонючей и вредной сигаретой!» И начал вспоминать…

Как все начиналось

Пять лет назад Валерий Курбатов, тогдашний начальник управления расчетных систем департамента пластиковых карт банка «Роскоммерц», принял предложение «Трансгрупп» (к тому времени она состояла из одного-единственного, но весьма перспективного АКБ) и стал директором департамента пластиковых карт «Трансгруппбанка». Его однокурсник Павел Мятлев к тому времени уже был президентом этого финансового учреждения, что оказалось, пожалуй, единственной ложкой дегтя в бочке меда открывающихся возможностей. Валера помнил своего нового босса обычным компанейским парнем, который получал в универе хлипкие «хор.» благодаря умению поддакивать и шутить в нужный момент. Паша Мятлев, в свою очередь, никак не мог понять, как этому заумному Валерику, спорившему с почтенными профессорами и рьяно зубрившему теорию, удалось чего-то добиться в реальной жизни. С первого же дня между ними установились ровные, хотя и прохладные отношения.

Свою деятельность на новом месте Валера начал с того, что стал собирать команду. Тогда-то они и познакомились с Аленой Михайловой… Как специалист она в то время практически ничего собой не представляла — ни серьезного опыта, ни удачных проектов за плечами. Но Валера все же взял Алену, потому что увидел в ней родственную душу. Он почувствовал в ней бешеное желание расти, развиваться, учиться. Это уже само по себе дорогого стоило… Михайлова оказалась первым членом его новой команды.

Уже через два года в департаменте работало больше двадцати человек, «Трансгруппбанк» стал принципиальным членом платежных систем Visa и Europay, построил свой процессинговый центр и по объему выпущенных карт занял место в первой пятерке. А Валерий Эдуардович Курбатов получил пост вице-президента, вошел в правление и стал весьма и весьма уважаемым руководителем. К его мнению прислушивался владелец «Трансгрупп», его приглашали на всевозможных банковские конференции, к нему постоянно обращались журналисты деловых СМИ — просили дать комментарии для публикаций о банках. Алена же превратилась в Алену Александровну, Валериного зама и друга. Уезжая

на учебу в Штаты, Курбатов настоял на том, чтобы департамент возглавила Алена.

Разрыв

Теперь именно Алена Михайлова стала главной помехой для Курбатова, из-за нее он не хотел возвращаться в «Трансгрупп». Президентом холдинга уже год был Пашка Мятлев, а сама Алена, мастерски использовав предоставленные ей возможности, заняла место главы банка, который по-прежнему оставался самым мощным активом «Трансгрупп». И надо отдать должное Михайловой: под ее руководством банк вырвался в первую двадцатку. Она смогла найти общий язык с Мятлевым, которого когда-то называла «наша много говорящая, но мало думающая голова», и вместе они умудрились настроить против Валеры половину правления холдинга — Курбатов почувствовал это во время своего последнего визита в «Трансгрупп». Валера был почему-то уверен, что именно Алена, а не Мятлев принимала решения за весь холдинг — решения слабые и недальновидные.

Даже не обладая полной информацией, он видел, что используются не все возможности: холдинг занимает пассивную позицию, не приобретает перспективные предприятия, за которые нужно было бы хвататься обеими руками, не открывает новые, давно назревшие направления и таким образом уступает инициативу конкурентам. Да это и понятно: Мятлев скорее тактик, чем стратег, он не видит бизнес-возможности, к тому же он никогда не был лидером, способным увлечь за собой команду. Алена же всегда долго колеблется, принимая решения... Эх, если бы ему — Валере Курбатову — дали развернуться. Он бы показал класс!

Владелец «Трансгрупп» Михаил Борисович Часовников ясно дал понять, что надеется на возвращение Курбатова, предложил ему зарплату 15 тысяч плюс премии, машину с водителем, все как положено… Однако об увольнении Мятлева и Михайловой не было сказано ни слова, значит, ему предстоит работать под ними...

Смахнув со столика кипу Financial Times и The Economist, Курбатов открыл еженедельник и принялся рисовать схемы. Валерий точно знал: он хочет вернуться в «Трансгрупп». Но не на любых условиях.

Итак, вариант первый. Он приходит в холдинг каким-нибудь исполнительным директором и постепенно выживает Мятлева и Михайлову. В том, что он сумеет сделать это, он не сомневался — даром, что ли, выпускников МВА считают искусными манипуляторами! К тому же он знал, на чем сыграть. Но заученные и принятые близко к сердцу теории партнерского лидерства не позволяли скатиться до уровня банального интриганства и манипулирования. Оставалось «убивать дракона» работой на результат. Но тут была загвоздка — отсутствие команды. За два года Валериных МВА-мытарств Алена и Павел избавились почти от всех старых сотрудников и набрали преданных лично им и управляемых новичков. На создание новой команды или налаживание отношений с существующей требовалось время, а его у Валеры почти не было.

Вариант второй... А где он, второй вариант? Откровенно поговорить с Аленой? Кто знает, что на самом деле у нее на уме? Может быть, им вновь удастся стать командой? Сомнительно… Хотя… Можно попытаться «построить» Михайлову, сделать своей марионеткой, плюнув на все умные и добрые принципы лидерства, основанного на доверии и сотрудничестве.

— Черт! — выругался вслух Валерий, сминая окурок красного «Мальборо».

Помеха

Шел теплый летний дождь. Рублевка была почти пустой. Президент «Транс-группбанка» — кандидат экономических наук, красивая и одинокая Алена Михайлова смотрела на дорогу сквозь бегущие по лобовому стеклу потоки и мечтала, чтобы эта дорога никогда не заканчивалась и не нужно было принимать решения, искать ответы, придумывать, как вести себя с Курбатовым. Зазвонил мобильный.

— Уже подъезжаю, — коротко ответила она подруге Нинке, в гости к которой, собственно, и направлялась. Нинкин муж отбыл в командировку, и двухэтажный особняк на Николиной Горе был в их полном распоряжении.

— Какая-то ты сегодня напряженная. Это из-за Валеры? — спросила Нина, наливая Алене ее любимый ромашковый чай.

— Знаешь, так и вижу эту высокомерную физиономию! Уже слышу бесконечные англицизмы и блеянье: «Э-э-э, как это сказать по-русски?» Могу поспорить, на следующий день после возвращения он вывесит на стенке диплом и фотографию курса, а весь кабинет окультурит сувенирной продукцией с символикой alma mater. Начнет вещать про истощение озонового слоя, пардон, про ozone depletion, а сам при этом будет окурки на улице бросать. Мастер бизнес-высокомерия Валерий Курбатов! Оркестр, туш!! Слышала бы ты, какую лекцию он мне прочитал в свой последний приезд: я и живу неправильно, и работаю неправильно, и надо бы мне вот эти книжечки профессора Фиггинса-Миггинса изучить! Спасибо, конечно, но люди — не кейсы из учебников. Я человек, у меня свои проблемы, свои желания и амбиции. Я тебе скажу по секрету, Нин, мне уже скучновато в банке. Такое чувство, что мои ребята и без меня отлично справятся. Почему я не могу стать президентом холдинга? Что самое обидное, еще немного — и все бы получилось… Но тут из далеких Америк возвращается наш право имеющий, обремененный высшим знанием Валерий Эдуардович!

— C другой стороны, это ведь он тебя взял на работу в банк.

— И что? Я ему благодарна до слез, но сегодня я самостоятельная бизнес-единица, а не приложение к Великому и Могучему. И не хочу снова чувствовать себя первоклашкой рядом с ним. Не знаю, что решит Борисыч, но если он Валерку надо мной поставит, придется уходить. Я же не дура, понимаю, что он более подходящая кандидатура на пост президента.

— А что Мятлев думает?

— Да ничего он не думает! И я просто зверею, когда вижу, как из-под Пашки-ного носа уплывает сначала один завод, потом другой. Он и недвижимость, и туризм, и все на свете на потом откладывает… У Борисыча сейчас серьезные проблемы с сыном, поэтому он все Пашке доверил. Моего мнения Мятлев не спрашивает. А команда! Ты бы видела, кого он понабирал! Друзья пополам с вчерашними выпускниками. Если Бо-рисыч не вмешается, причем немедленно, вообще непонятно, что будет

с «Трансгрупп»… Ладно, пойдем спать, у меня утром встреча с руководителями филиалов.

Но заснуть Алена не могла. В душе она понимала, что во многом согласна с Курбатовым и, если честно, сама подумывала о степени МВА, тайком почитывала книжки, которые обзывала заумными. Тем не менее Курбатов, ее бывший наставник и друг, педантичный Валерка, помешавшийся на теориях, но не всегда умевший применить их на практике, раздражал ее до безумия, и это раздражение не удавалось погасить никакими доводами рассудка. А ведь когда-то она его любила…

Кого предпочесть?

Михаил Борисович Часовников отпустил шофера, добрел до квартиры, стянул галстук, отключил мобильный и сварил ударную дозу кофе — приготовился к тягостным раздумьям.

С Мятлевым все было ясно, он сидел в руководящем кресле до поры до времени, своей пассивно-оборонительной позицией он губил все, что Михаилу Борисовичу удалось создать за четыре года. Но кого поставить вместо него — Курбатова или Михайлову? Или возможен альянс Курбатов плюс Михайлова? Как совместить в одном холдинге двух лидеров, сильных, умных, настроенных на агрессивное развитие? Двух лидеров, у каждого из которых есть свои достоинства и недостатки… Михайлова «в теме», она близка, понятна и подконтрольна, отлично разбирается в банковских делах, быстро учится. Но можно ли поручить ей весь холдинг? С ее-то не слишком внушительным опытом управления большой компанией? С ее-то склонностью к взвешенному и медлительному — «японскому» — способу принятия решений? Еще два-три года под его руководством, и он не сомневаясь назначил бы Алену президентом «Трансгрупп». Но сегодня…

Курбатов? Талантливый парень, мгновенно принимает решения, умеет создавать команду, способен отстроить бизнес-процессы с нуля… Но, черт возьми, слишком уж он пропитался западным духом, слишком близко к сердцу принял идею прозрачности и социальной ответственности бизнеса, слишком бьет в глаза его самоуверенность. Сколько времени потребуется ему, чтобы спуститься с небес на землю и понять, что теории теориями, а реальность — реальностью? Сумеет ли он за считанные месяцы собрать команду?

Идеальным вариантом было бы назначить Курбатова президентом, а Алену — исполнительным директором. Но Михайлова вряд ли согласится, она не будет работать под руководством Валеры. А терять ее очень жалко. Отказаться от Курбатова? Об этом даже думать не хотелось… Или не распутывать этот узел, а просто разрубить его одним махом, пожертвовать обоими, перекупить команду у конкурентов, влить в холдинг свежую кровь? Рулить самостоятельно?

Какая гениальная схема позволила бы сохранить и Михайлову, и Курбатова?

Шел дождь, близился рассвет, а решения все не было…

Как поступить Михаилу Борисовичу? Четыре эксперта комментируют непростую ситуацию.

Михаил Кларин

Как это часто бывает в жизни, проблема треугольника представляется неразрешимой в рамках этой замкнутой фигуры, ведь образующие ее люди связаны между собой сложными отношениями. Сейчас, задним числом, можно говорить об ошибке, допущенной владельцем холдинга. Михаил Часовников, отпуская/отправляя вице-президента на учебу, связывал с этим определенные ожидания. И планы на будущее следовало обсуждать именно тогда, еще до отъезда Валерия, всем вместе — с Курбатовым, Михайловой и Мятлевым.

Но сейчас говорить об этом поздно, нужно быстро найти выход из ситуации. Перекупить команду? Даже если не принимать во внимание затратность такого хода (с точки зрения не только стоимости, но и времени), то где гарантия, что, как только новые энергичные и амбициозные топ-менеджеры увидят открывающиеся перспективы, в команде не начнется борьба за первенство?.. Решение, безусловно, нужно искать вне треугольника, и оно должно соответствовать интересам бизнеса и владельца холдинга. Интересы бизнеса требуют, чтобы вся энергия топ-менеджеров направлялась на развитие холдинга, а их властные порывы сдерживались и ограничивались этой целью.

Ключом к решению станет подотчетность менеджмента. При этом речь не идет о прямой подотчетности владельцу, который, даже если в семье не будет никаких сложностей, не может вникать во все проблемы бурно растущей компании. Необходимо создать орган, который выражал бы интересы владельца и отвечал за стратегию развития холдинга и которому бы подчинялся топ-менеджмент, то есть совет директоров. В его состав войдут владелец и его доверенные лица, эксперты, высшие руководители холдинга. Совет потребует от президента создать сильную профессиональную команду и будет держать под своим контролем деятельность правления. Естественно, председателем совета директоров должен стать Часовников.

Совету предстоит не только контролировать, но и стимулировать топ-менеджеров, выстраивать активную работу правления по развитию холдинга. Введение практики подотчетности поможет Валерию быстрее приспособить знания, полученные им в американской бизнес-школе, к российским реалиям. Вероятно, со временем Часовников, оставшись членом совета, уступит председательство Валерию, а Алена займет пост президента. Если поставить перед обоими топ-менеджерам четкие задачи развития бизнеса и объяснить, что перспективы их карьеры напрямую зависят от роста холдинга, они примут новые условия игры и разорвут связавшие их отношения.

Владелец и топ-менеджеры должны понимать, что выработать новую модель взаимоотношений будет непросто. Чтобы согласовать интересы Курбатова и Михайловой, вероятно, придется специально выстраивать их профессиональные цели и стратегии.

Этот вариант осуществим лишь в условиях интенсивного и устойчивого развития холдинга, а это, в свою очередь, возможно только при согласованной работе управленческой команды. Формированием такой команды и предстоит заняться Валерию и Алене. Новые цели должны вытеснить личные обиды, раздражение и агрессию, в своих же интересах они будут пресекать интриги в правлении и подбирать квалифицированных топ-менеджеров.

А Мятлеву придется подыскать работу, которая ему по плечу, — в холдинге или за его пределами.

Павел Хохряков

Оптимальное решение проблемы для Часовникова — рулить самостоятельно, временно оставив Мятлева и Михайлову на их должностях. Владелец «Трансгрупп» учится на MBA, он в состоянии создать команду, постепенно собрать единомышленников, разделяющих его идеологию, ценности, приоритеты. «Рулить самостоятельно» — значит определить эту идеологию, выстроить систему принятия управленческих решений (вероятно, с привлечением стратегических консультантов), организационную структуру и др.

Конструкция «Курбатов — президент, Алена — исполнительный директор» окажется нежизнеспособной. Налицо явный конфликт между ними, усложненный прошлыми отношениями интимного характера — чего вообще нужно избегать, особенно если акционеры пытаются строить бизнес «по-западному». Ни Курбатов, ни Михайлова не смогут работать под началом друг у друга. Да и не нужно! Часовникову следует пожертвовать Валерием. Ключевых сотрудников нельзя увольнять по принципу «MBA — не MBA». Алена последние два года хотя бы работала и приносила прибыль. Она в курсе событий, более того — способна учиться самостоятельно. Часовникову следует подумать, как подтолкнуть ее к учебе — но на Executive MBA.

Есть и другой вариант. Пригласить Валерия в холдинг помощником или куратором одного из направлений, чтобы посмотреть, удастся ли ему снова интегрироваться в систему, сумеет ли он работать в России, способен ли меняться, учиться и подстраиваться, в том числе под Алену и Павла. Не сумеет? С ним нужно распрощаться, особенно в свете того, что он, судя по всему, может действовать как манипулятор. Таких людей нужно опасаться!

Отдельная проблема — гордость Валерия и Алены. Либо они признают, что это порок, от которого нужно избавляться, либо собственнику придется расстаться с обоими. Из гордости нельзя извлечь прибыль. Команду не построить на гордыне и личной амбициозности. Сильные команды создаются, когда люди готовы признать свои недостатки и пытаются их преодолеть. А «гордые лайнеры» чаще всего только порождают проблемы. Они не умеют строить отношения в коллективе и заряжать сотрудников положительными эмоциями. Теория и практика лидерства доказали, что успешность определяется не умственными способностями, а эмоциональным интеллектом.

Резкая смена команды топ-менеджеров холдинга и радикальное преобразование системы управления — тоже не выход. Систему нельзя менять кардинально: она на долгое время придет в состояние неравновесия, можно потерять ключевые активы. При анализе опыта лучших компаний на Западе используется понятие «системная инерция». Оно подразумевает, что, не создав новую систему, нельзя полностью разрушать старую. Непродуманные решения приводят к хаосу, рвутся организационные связи. Такие «подрывные» действия оправданы только в случае, если очевиден неминуемый системный кризис.

Михаил Борисович должен сделать ставку на эволюционные (не революционные!) преобразования и формирование команды. Решением может стать создание эффективной системы мотивации и вознаграждения для Алены и Павла, чтобы они начали мыслить как акционеры, а не как наемные менеджеры. Для этого нужно как минимум внедрить систему опционов, как максимум — систему сбалансированных показателей.

Михаил Плетников

Основная задача Михаила Борисовича — сформировать команду управленцев, способных обеспечить работу «Трансгрупп» как сегодня, так и в долгосрочной перспективе. Если он уволит и Валерия, и Алену, на поиск и создание новой команды топ-менеджеров, на их адаптацию и формирование слоя лояльных к ним менеджеров уйдет очень много времени. При этом неизбежно активное сопротивление персонала холдинга нововведениям и кадровым перестановкам. Стабильная и эффективная работа компании будет надолго парализована. Рационально мыслящий владелец бизнеса не может пойти на такой риск. Оптимальное решение проблемы — оставить и Валерия, и Алену, но не сталкивать их лбами. Жертвовать можно — и нужно — Мятлевым, тем более что Ча-совников с самого начала рассматривал его президентство как временное. Отправляя Курбатова в бизнес-школу, Михаил Борисович явно рассчитывал получить через два года энергичного и амбициозного управленца с солидным багажом знаний. Он не может не понимать: такие специалисты пользуются устойчивым спросом на рынке. Еще во время учебы «отличники» получают заманчивые предложения, тем более выпускники таких учебных заведений, как Уортон. И кредит, предоставленный Валерию, вряд ли можно рассматривать как аргумент, который вынудит его остаться в родной компании. Курбатов, конечно, не согласится на вторые роли. Однако назначение его президентом вряд ли понравится другому ценному сотруднику, Алене (кстати, абсолютно трезво оценивающей положение дел). Если она уйдет, за ней последуют остальные члены ее команды. В этом случае Валерий на какое-то время окажется в роли «управленца без управляемых» и ему придется заняться формированием своей команды. Сразу передавать Курбатову все полномочия неосмотрительно: за два года он растерял свои деловые связи, не обладает ключевой информацией о нынешнем положении холдинга и потому не может адекватно оценивать ситуацию. А это очень важно, особенно для Валерия, менеджера с интуитивным стилем управления. Его будущее в холдинге во многом зависит от позиции, которую займут Алена и управленцы среднего звена.

Часовникову нужно грамотно расставить фигуры на доске своего бизнеса. Каким образом? Возглавить холдинг в переходный период, чтобы избежать споров за «главное кресло», а управленческие функции равномерно распределить — причем открыто — между Валерием и Аленой. На начальном этапе у Алены остаются все ее нынешние полномочия; Валерий сосредоточивается на перспективном развитии «Трансгрупп», инновационных направлениях деятельности. В этом случае холдинг получает свежую кровь — Курбатова и его новую команду — и сохраняет проверенных людей Михайловой.

В будущем расстановку сил определит развитие компании, благодаря которому появятся новые виды управленческой деятельности, расширятся сферы влияния и ответственности. В такой ситуации один из лидеров сможет подтвердить свое главенство. А у второго останется возможность сохранить завоеванные позиции, попробовать себя в новом качестве в другом бизнесе холдинга или перейти в другую компанию.

Михаил Борисович, в любом случае, получает сильнейшего лидера и жизнеспособную команду — что и требовалось доказать.

Сергей Бобриков

Часовникову сначала нужно определиться с приоритетами дальнейшего развития бизнеса, а потом решать кадровые задачи. Что сейчас представляет собой холдинг? Финансово-промышленную группу, основной актив и источник прибыли которой — банк, управляемый Михайловой. Структура активов компании, приобретенных, видимо, по принципу 1990-х годов — «Скупим все, а потом разберемся», сложна и непрозрачна. «Трансгрупп» проводит политику диверсификации, не имея четкой стратегии роста. Ситуация усугубляется тем, что собственник передал все полномочия наемному менеджеру, не способному самостоятельно управлять растущей компанией. Удивительно, что она вообще просуществовала четыре года, а банк успешно развивался!

На мой взгляд, собственнику следует продать часть активов, взять курс на создание вертикально-интегрированного бизнеса, структурировав активы в самых перспективных, смежных с банковским бизнесом отраслях. И вернуться к управлению бизнесом, хотя бы на время перемен.

Что касается решения проблемы кадрового треугольника, то ставить нужно на проверенных людей — Мятлева и Михайлову. В то же время ситуация требует изменений, а подстегнет темпы развития бизнеса лучше всего конкуренция менеджеров — всех троих. Их амбиции и «внимание» друг к другу при правильной политике собственника станут двигателем компании. Подчинять Курбатова Мятлеву или Михайловой (либо кого-то из них — ему), пытаться увязать всех троих в одной структурной связке — недальновидно: слишком много в их отношениях личного и слишком сильные они личности. Они либо дестабилизируют работу, борясь друг с другом, либо договорятся, и тогда Часовников рискует потерять бизнес. Их нужно развести.

Возглавлять российский холдинг должен человек, которому можно доверять. Для Часовникова это Мятлев. Он раньше всех пришел в холдинг, не развалил бизнес, верен владельцу и со своим опытом и осторожностью сыграет роль противовеса напористому Курбатову и решительной Михайловой.

Михайлова — самый ценный и перспективный менеджер. Со своими нереализованными амбициями, женским любопытством и обучаемостью она добьется многого, если собственник предоставит ей больше самостоятельности и правильно ее мотивирует. Ее целесообразно оставить главой банка и передать ей ряд новых направлений — для оценки потенциала во внебанковской сфере. Кроме того, у Михайловой должна быть возможность прямого выхода на собственника. Это позволит постепенно разорвать тандем Мятлев — Михайлова, которые покрывают ошибки и промахи друг друга.

С Курбатовым дело обстоит сложнее. Он амбициозен, рассчитывает на первые позиции. Однако пока неясно, на что он способен. Стратегически Курбатов очень полезен компании — если станет акционером. Иначе он либо сам уйдет, либо его перекупят. Тактически он ценен как раздражитель, для остальных менеджеров — как свежая кровь. На первое время он мог бы, став советником Часовникова, предлагать альтернативные варианты и оценивать действия команды. Он мог бы размотать клубок проблем и реструктурировать холдинг. Доверять ему бизнес или часть его я бы не стал — до тех пор, пока он не спустится с «американских горок» на российскую землю. У Курбатова будет время, чтобы адаптироваться, а у Часовникова — чтобы подумать и проверить всех троих в деле.