Это
моя компания!

«Он должен дать мне опцион»

Официантка принесла две кружки темного нефильтрованного пива и поставила на грубо отесанный деревянный стол. Вечер пятницы — в пивной «Кузбасс» почти не было свободных мест. Компания за соседним столом шумно обсуждала по-английски последние новости по делу Ходорковского. Никита сразу узнал парня в потертых джинсах и зеленом свитере: это был главный экономист местного отделения американского инвестиционного банка (Никита запомнил его по выступлению на крупном форуме, хотя имя знал давно, оно мелькало в деловых газетах). Это место любили иностранцы; оно чем-то напоминало пивную в Кембридже, популярную среди студентов Гарварда.

— Значит, в Лондоне вы будете встречаться с покупателем «Капитана»? — прервал мысли Никиты его друг Олег. Они вместе заканчивали бизнес-школу и с тех пор поддерживали связь: регулярно обменивались сообщениями по мейлу и встречались каждый раз, когда Олег приезжал в Москву из своего Краснодара. Он возглавлял там розничное подразделение крупного регионального холдинга, а Никита работал в московском рекламном агентстве «Капитан».

— Глеб хочет, чтобы я ехал вместе с ним, чтобы с самого начала был в курсе.

— Он все-таки выходит из бизнеса?

— К этому давно все идет.

— Помню, газеты писали, что вы продали 30% «Олимпу», но я думал, Глеб не хочет отдавать им контроль.

— Нет, они должны были выкупить остальное за три года. Все сорвалось в последний момент — антимонопольный не утвердил. Думаю, конкуренты подсуетились. — Никита протянул руку к тарелке с солеными орешками и зачерпнул несколько штук. — Глеб теперь ищет стратега на Западе, платит бабло инвест-банкирам. Вроде Byngly & Co заинтересовались, мы едем с ними встречаться.

— А Глеб что будет делать, когда продаст бизнес?

— Не очень понятно. Во всяком случае в «Капитане» не останется. Вопрос в том, кто займет его место.

— А ты сам?

— У Глеба, кажется, есть такая идея, но это большой секрет. С другой стороны, ему ведь будет все равно после продажи компании. Если они поставят своего человека, он не станет возражать.

— И что ты думаешь об этом?

— Что он должен дать мне опцион — миллиона на полтора. Но он так не думает...

Никита пришел в рекламное агентство «Капитан», точнее, вернулся туда после бизнес-школы, шесть лет назад. Пришел, хотя по деньгам предложение Глеба было почти смехотворным. К тому времени у Никиты уже был офер от крупной интернет-компании в Калифорнии (чем плохо поселиться на берегу моря?), кроме того, одна очень крупная — огромная — российская структура предлагала ему место в отделе стратегического развития и действительно хорошие деньги. Словом, было из чего выбирать. Но он принял предложение Глеба. Ему нравился рекламный бизнес, он знал Глеба и был уверен, что тот позволит ему развернуться, не станет хватать за руки. В общем, работа обещала быть интересной. В конце концов успеет он еще денег заработать.

Никита вернулся в «Капитан» в очень тяжелое время: после кризиса рекламный бизнес лежал в руинах и фактически нужно было начинать все с нуля. Глеб поручил ему заниматься строительством брэндов для клиентов, а это направление вбирало в себя все — от маркетингового консалтинга, разработки дизайна упаковки и рекламного слогана до выбора спонсорских и благотворительных программ, поддерживающих брэнд.

Первым делом Никита пригласил на работу англичанина Стивена Беннета — настоящую звезду в области дизайна. Но чего стоило уговорить Стива! Бывший гарвардский сокурсник Никиты, англичанин, вывел его на Беннета и помог убедить того приехать в Россию.

Стивен Беннет проработал в компании три года и успел за это время отладить в «Капитане» все связанное с дизайном: собрал талантливых ребят, научил их профессии, привел еще кое-каких иностранцев. И даже уехав из России, Стив продолжал консультировать «Капитана» и помогал чем только мог.

Во многом именно благодаря Стиву удалось раскрутить брэнд замороженных полуфабрикатов «Марья». Стив быстро находил художественное решение, оптимальное для бюджета заказчика, и очень тонко чувствовал целевую группу. Он много ездил по России, заводил знакомства с самыми разными людьми, от президентов компаний до отвязных рокеров. Он привез с собой в Россию кучу дисков со всевозможными образцами дизайна, которые собирал много лет по всему миру, и сразу же организовал библиотеку образцов в «Капитане». Ими пользовались, когда нужно было придумать упаковку для замороженных блинчиков или ягодного морса.

Приглашение Беннета оказалось большой удачей для компании, но для самого Никиты — лишь одним из его личных достижений. Ему, например, удалось сделать практически уникальную для российского рынка вещь: договориться с другим рекламным агентством о совместном лизинге дорогого полиграфического оборудования. Теперь они могли относительно дешево выполнять сложные заказы — изготавливать каталоги, пригласительные билеты и прочую печатную продукцию класса люкс. А поскольку к сделке был привлечен третий участник, банк — владелец полиграфической базы, то шпионить друг за другом было невозможно.

Несмотря на то, что Стив был звездой международного класса, работать с ним было очень легко. Иногда бизнес-идеи рождались совершенно случайно. Однажды Стив привел домой к Никите Хо-се, своего друга из Мадрида. Когда Хосе достал пачку сигарет, привезенную из Испании, Никита впервые увидел, как стали выглядеть табачные упаковки после того, как законодатели ЕС постановили «украшать» их броскими, кричащими надписями о вреде курения.

Стив взял кусок лейкопластыря, заклеил надпись и поверху написал: «Ты можешь делать со своей жизнью все, что хочешь». Никита на другом куске пластыря написал: «Живи полной жизнью, умри молодым!». Хосе предложил вариант «Кури с миром!».

К утру решили разузнать, нельзя ли использовать все это в бизнесе. Просчитали идею, выяснили, как выйти на поставщиков для табачных киосков, и выпустили пробную партию наклеек. Она разошлась со свистом: вместе с сигаретами курильщики покупали и стикеры. За год «Капитан» продал в Европу 200 000 таких наклеек.

Потом местные фирмы очухались и завалили рынок своими наклейками. Кроме того, они начали производить футляры для сигаретных пачек, и заниматься наклейками стало невыгодно. «Капитан» не так уж много заработал на них, но это было побочным бизнесом, приключением, о котором они любили вспоминать.

Основную прибыль «Капитану» приносили несколько крупных клиентов. Следом за «Марьей» в агентство обратились набиравшая обороты пивная компания и крупнейший поставщик бытовой техники. Эта фирма перешла в «Капитан» из большого международного агентства.

«Капитан» никогда не будет прежним

Не только Никите было не по себе из-за предстоящего ухода Глеба. Все понимали, что без него «Капитан» уже никогда не будет прежним, и особенно остро это чувствовала Мария Прохорова, заместитель гендиректора по медиабаингу. Она работала в «Капитане» с первых дней и прошла с Глебом весь путь бок о бок.

После иняза Мария десять лет проработала учительницей английского языка, но в конце 1980-х поняла, что любимую профессию надо бросать, иначе придется всю жизнь перебиваться, получая копейки. Она стала искать работу, увидела объявление о поиске секретаря с английским языком и стала сотрудницей компании БАН. Как и все первые коммерческие фирмы, это была «глубоко диверсифицированная» структура: она давала деньги в рост под сумасшедшие проценты, торговала чем придется, оптом и в розницу, оказывала консалтинговые услуги, по большей части в качестве посредника при общении с таможней и прочими госорганами. Глеб, возглавлявший рекламный отдел БАН, взял Марию своей помощницей, а уже через год она стала его заместителем и правой рукой. Объемы были небольшими, работа несложной, поэтому Маша спокойно осваивала азы бизнеса и набиралась профессионального опыта.

Рекламный отдел не только обслуживал БАН, но и брал заказы со стороны. Однажды к ним обратился крупный производитель электроники. Само по себе это было огромной удачей, но в тот момент среди клиентов БАН уже был другой известный поставщик «черной» техники. Тогда Глеб предложил владельцам БАН разделить рекламный отдел на две части и одну из них вывести из состава компании. В этом случае один заказчик останется в компании, его конкурент перейдет в эту формально независимую фирму, а все деньги останутся «в семье», просто их переложат из одного кармана в другой. Так и сделали.

Все рекламные заказы находил сам Глеб, он же отвечал за их исполнение, и, когда дело дошло до регистрации новой фирмы, он объявил учредителям БАН, что хочет получить в ней контрольный пакет. Его начальникам такой расклад не понравился, и ситуация обострилась настолько, что в один прекрасный момент Глеб оказался запертым на даче одного из учредителей БАН, где его продержали три дня под охраной двух автоматчиков. Мария не знала точно, каким образом Глеб уладил конфликт, но в итоге на свет появилась новая фирма «Капитан», в которой из старых сотрудников осталась только она. БАН принадлежал серьезным людям, ссориться с ними было опасно, поэтому мало кто верил, что Глебу дадут работать самостоятельно.

С тех пор ситуация в корне изменилась: Глеб стал владельцем крупнейшей российской рекламной компании, а вот его бывшие боссы ушли из бизнеса. Один обосновался в Антибе и не высовывает оттуда носа, другой время от времени всплывает здесь — то с каким-нибудь диким проектом, связанным с губернаторскими выборами в тмутаракани, то в светской хронике в качестве очередного покровителя какой-нибудь попсовой певички.

Глеб с самого начала знал, что не сможет всю жизнь заниматься одним бизнесом, поэтому строил компанию, рассчитывая однажды продать ее иностранному инвестору. Он начал читать западную литературу по менеджменту, закончил краткосрочные курсы в IMD, привлекал консультантов и нанимал выпускников лучших вузов. Тогда к нему и пришел Никита, только что закончивший МГИМО.

Глеб решил, что стратегически будет правильно, если компания сосредоточится на медиабаинге и строительстве брэндов. Чтобы получить дополнительное преимущество перед конкурентами, он решил, что «Капитан» должен предлагать клиентам весь спектр услуг, связанных с брэндом. Но этого было мало: нужно было найти выход на западные компании, поскольку основную кассу на рекламном рынке делали именно они. Глеб договорился с известным международным агентством, чтобы за определенные комиссионные оно рекомендовало «Капитана» всем своим клиентам, приходящим в Россию.

Мария хорошо помнила, как они обивали пороги западных компаний, где поначалу на них смотрели, как на аборигенов экзотической страны. К счастью, вскоре выяснилось, что приятель Глеба, швед по национальности, с которым они вместе занимались хелиски, не только клиент агентства, до которого «Капитан» никак не мог достучаться, но и хорошо знаком с его генеральным директором. Благодаря рекомендации шведа удалось наконец договориться с этим агентством.

Даже рядовые сотрудники понимали, что с уходом Глеба все изменится. Недавно Марии рассказали, как на корпоративном тренинге преподаватель, разбирая консолидированную балансовую отчетность, спросила слушателей, что в их компании можно вписать в строчку Goodwill в разделе «Нематериальные активы», и новенькая менеджер по продажам ответила не задумываясь: «У нас гуд-вил — это Глеб Медведев. Все это знают».

«Без Глеба фирма будет другой», — задумчиво произнесла Мария. Ей 48 лет, она филолог по образованию, найдется ли ей место в новой структуре? Как отнесется к ней генеральный, которого поставит новый владелец?

Если они будут выбирать из нынешних топ-менеджеров, то наверняка отдадут предпочтение Никите, у которого за плечами МГИМО и Гарвард. Но ей работать под его началом — это курам на смех! Он пришел в компанию молодым специалистом, когда она уже была заместителем Глеба, а потом на два года уехал в Кембридж. И что? Теперь она будет выполнять его распоряжения?

Она знала, что у Никиты тоже неспокойно на душе: он как-то упомянул при ней, что если раньше сразу же посылал подальше всех хедхантеров, то теперь, наверное, пора встречаться с ними. Его идея об опционах ей тоже нравилась: если у них будет несколько процентов акций, то при продаже компании их долю тоже купят, и тогда она сможет спокойно уйти из «Капитана».

Она должна поговорить обо всем этом с Глебом.

«Я не люблю, когда на меня давят»

Глеб явно злился. Никита понял это по его лаконичному мейлу. Гендиректор срочно хотел поговорить.

— Глеб один? — спросил Никита у его ассистентки.

— Да, тебя ждет.

Когда Никита вошел, Глеб стоял у окна, спиной к двери. Он был в бешенстве. Люди, которым он доверял, плетут заговор за его спиной, придумывают, как надавить на него! Думают, что его состояние — это их заслуга?! Cмешно! Считают, что правильно вести переговоры и уметь продавать — это главное в бизнесе. Тогда, в начале 90-х, отбор шел совсем по другому принципу. Когда бановцы сказали, что грохнут его, если он выйдет из компании, у него был повод подумать о жизни. Эти «полезные переживания» помогли многое понять — разобраться в себе самом и своей жизни. После того случая Глеб никогда не боялся обострять ситуацию. А без этого в России не построишь крупный бизнес.

— Глеб, что случилось?

— Пока не знаю. — Он сел за стол, за которым обычно обсуждали проблемы бизнеса. — Ты ведь знаешь, я очень не люблю, когда на меня давят.

— Глеб, я не понимаю...

— Мне кажется, мы уже обсудили тему опционов. Однако, я вижу, ты не успокоился, вербуешь сторонников...

— Каких сторонников, Глеб? Какое давление?

— Ты встречаешься с хедхантерами?

— Нет. Кто тебе сказал?

— Какая разница, кто сказал, но мне не нравится узнавать важные новости последним и в самый неподходящий момент.

— Послушай, Глеб, ты тоже должен понимать, что это совсем не простая ситуация для нас. — Никита попробовал еще раз объяснить свою позицию. — Ты получишь свои сто миллионов за компанию, а мы...

— Откуда ты взял эти сто миллионов? У меня пока нет покупателя и за половину этой цены.

— Тем более. Ты же сам заинтересован в том, чтобы цена поднялась. Дай нам по полтора процента акций, и мы в лепешку разобьемся, чтобы поднять стоимость. Я ведь не прошу тебя подарить мне эти деньги, я хочу их заработать.

— Никита, знаешь, в чем разница между нами? Если с моим бизнесом что-нибудь случится, я потеряю все, а ты потеряешь только работу. Когда налоговая полиция прислала сюда ОМОН, это я, а не ты сидел под арестом в своем кабинете и успокаивал оттуда народ, пока они изымали деньги из кассы и увозили компьютеры. И это меня, а не тебя таскали на допросы и пугали тюрьмой. Я плачу тебе двести тысяч долларов в год, и это больше среднего по рынку. Я даю тебе возможность заниматься делом, которое тебе нравится. И в том числе, между прочим, терять мои деньги, когда ты совершаешь ошибки.

Это было правдой. В Гарварде Никита, как и все, воодушевился перспективами электронной коммерции. Он уговорил Глеба начать в России интернет-проект, который в итоге обернулся большими убытками. Правда, потом другие проекты с лихвой компенсировали те потери, но факт оставался фактом.

— Я даже не должен тебе объяснять, почему опционов не будет. Их не будет просто потому, что это мое решение. И ты это знал с самого начала. Если тебя что-то не устраивает, давай разберемся с этим прямо сейчас.

— Хорошо, Глеб, если ты ставишь вопрос так жестко, значит, я должен принять решение. Насколько я понимаю, это ты выдвигаешь мне условие.

— Да. Ты должен решить: либо ты идешь со мной до конца на моих условиях, тогда возможная награда — место генерального директора этой компании, либо ты уходишь сейчас и спокойно ищешь себе место, которое будет тебя устраивать на все сто.

Больше говорить было не о чем. Никита встал и вышел из кабинета.

Как поступить Никите и прав ли Глеб в этой ситуации? Три эксперта комментируют ситуацию.

Анатолий Логинов

Налицо конфликт интересов двух достойных людей, находящихся на разных позициях: собственника и наемного топ-менеджера.

Для ответа на вопрос, прав ли Глеб, мне прежде всего хотелось бы обозначить несколько ключевых моментов: Глеб является единоличным собственником компании; все это время он выполнял свои обязательства работодателя, не только выплачивая высокую зарплату, но и давая возможность сотрудникам, и в частности Никите, расти и развиваться; сейчас он принял решение свой успешный бизнес продать. Вполне естественно, что на данном этапе для него самое главное — максимально повысить стоимость компании. Поэтому раздавать опционы перед продажей экономически неоправданно: покупатель будет вынужден разбираться в неожиданно изменившейся структуре собственности, что только усложнит и удорожит процедуру, и, соответственно, негативно скажется на стоимости. Вопрос опционов был бы уместен либо на этапе развития бизнеса, либо в том случае, если бы Глеб решил не продавать компанию, а просто отойти от дел, передав управление топ-менеджерам.

Надо понимать, что в этой непростой ситуации Глеб тоже зависит от поведения ключевых менеджеров. Поэтому, несмотря на понятное раздражение и даже возмущение, ему необходимо предотвратить возможные конфликты, найти способ удержать Никиту от опрометчивых шагов. Если тот начнет вести себя неадекватно, «раскачивая лодку», то нанесет владельцу реальный ущерб. В данном случае это не столько вопрос этики, сколько вопрос экономики. Тем более что компанию собираются продать иностранным инвесторам, в глазах которых любой скандал на нашей российской почве приобретает гипертрофированные формы. Стоит Никите, выпускнику Гарварда, сказать потенциальному покупателю, что без него все развалится и что все не так, как представляет Глеб, как сам факт продажи окажется под угрозой. А если еще подключится Мария и заявит, что на самом деле и Никита неправ, а главная здесь она... Любой задумается: а надо ли мне это? Тем более что рекламный бизнес очень персонифицирован, это не завод по производству банок.

Лучшим выходом, по моему мнению, будет объяснить Никите абсурдность и несвоевременность его требований на этапе продажи и продемонстрировать выгоду, в том числе экономическую, другого варианта поведения — совместного поиска хорошего покупателя. Глеб может пообещать Никите, что порекомендует новым хозяевам предоставить ему опцион, убедив их в его незаменимости и профессионализме.

Что касается Никиты, то для него самым правильным было бы, что называется, затихнуть, продолжить эффективно работать, соблюдая интересы Глеба, заручиться его поддержкой, дождаться новых хозяев и убедить их в том, что он играл важную роль в развитии компании и готов и дальше способствовать ее продвижению, а уже затем договариваться о новых условиях. Обычно, когда готовится такая сделка, покупатель проводит переговоры с менеджментом — вот в этот момент и уместно попросить опцион, используя заинтересованность новых собственников в сохранении ключевого управленца.

Выбрав же разрушительную линию поведения, сам Никита ничего не выиграет. В этом случае он, во-первых, скорее всего потеряет это место, а во-вторых, приобретет репутацию скандального человека, которая вряд ли пригодится ему в будущем.

Александр Печерский

Я думаю, что Глеб неправ. Неправ в том, как он оценивает Никиту. Конечно, владелец внес больший вклад в создание компании и он круче, если вообще рассуждать в этих терминах. Но если смотреть на ситуацию с точки зрения руководителя, заинтересованного в том, чтобы максимально мотивировать лучших людей, то Никита вполне заслужил свой опцион. Тем более что он просит лишь полтора процента. Ошибки он допускал, но и пользу, несомненно, компании принес огромную.

Наверное, Глеб слишком поддался эмоциям: он просто не любит, когда на него давят, тем более когда, как ему кажется, за его спиной плетут заговор. Это обострило ситуацию. Хотя не исключено, что до этого он и сам задумывался о полезности опционов. Руководителям и собственникам лучше не доводить дело до того, чтобы лучшие сотрудники сами просили акции: нужно чувствовать, когда пришло время «делиться». Это в их интересах: хорошо мотивированный сотрудник стоит пяти немотивированных, пусть даже более сильных в профессиональном отношении. Это особенно справедливо для рекламного бизнеса: в нем нет мощной иерархической структуры, по которой можно бесконечно карабкаться вверх, а главное, он гораздо больше зависит от людей и от их отношений с клиентами.

Возможно, Глеб считает, что если он уже решил продать компанию, то ему в общем-то незачем мотивировать Никиту — действительно, какая разница, что будет после того, как он выйдет из бизнеса. Однако здесь есть одно важное «но». Любой покупатель, оценивая «Капитана», будет прежде всего смотреть на людей. У Никиты, да и у Марии,

много полезных связей, клиентов, ориентированных лично на них, и оба сотрудника хорошо знают рынок. Поэтому, если они уйдут, стоимость компании может серьезно снизиться. Поскольку Глеб еще не нашел покупателя, готового предложить устраивающую его цену, он, видимо, неправ и с точки зрения личной выгоды: если Никита уйдет, он потеряет больше, чем эти пресловутые полтора процента. Тем более что опцион действительно может мотивировать топ-менеджеров повысить стоимость компании.

Никита тоже хорош. Непонятно, почему он просит опцион, когда компанию уже планируют продать. Если он считал, что сделал многое для компании и заслужил право на опцион, то должен был заявить об этом раньше. Наверняка Глеб воспринял бы его просьбу иначе — не только как желание хорошо заработать, но и как стремление надолго связать свою судьбу с компанией.

Вероятность того, что новые владельцы назначат Никиту директором, — 50:50. У него хорошее образование, большой опыт, есть свои клиенты, он прекрасно знает рынок — все это добавляет ему шансов, однако они могут поставить и своего человека. Уходить Никите или остаться зависит от того, насколько ему интересен «Капитан». Если ему нравится именно эта компания, то стоит, конечно, приложить усилия и побороться за место директора. Да и Глеб, может быть, остынет и сам предложит что-нибудь. Если же для Никиты важно просто работать в рекламном бизнесе, то, я уверен, он легко найдет хорошее место в любой компании такого же профиля. Он может также пойти другим путем и основать собственное дело.

Андрей Линер

Мне легче рассуждать с позиции собственника, поскольку вот уже двенадцать лет я совладелец компании «Паркет-Холл». За это время мы прошли несколько стадий развития бизнеса, от «зачатия» до «зрелости», и с высоты своего опыта могу сказать, что описанная ситуация в большей степени характерна для «взрослой» компании, которая уже завершила этап построения бизнеса. В этот момент владельцу необходимо остановиться и пересмотреть условия взаимоотношений с топ-менеджерами. Глеб не сделал этого и потерял контроль над ситуацией, выпустил инициативу из своих рук. Плюс ко всему он поддался эмоциям и пошел ва-банк: «…или на моих условиях, или ищи другое место работы…» Но вряд ли такую позицию можно назвать конструктивной: как топ-менеджеры зависят от владельцев бизнеса, так и владельцы зависят от своих управленцев.

У меня тоже была ситуация, когда ведущий топ-менеджер практически выдвинул мне ультиматум, требуя повышения зарплаты. Тогда я хорошо понимал, что мне обязательно нужно удержать этого руководителя. Я не согласился на его условия, а вместо этого предложил компромиссное решение. Но через какое-то время мы все равно расстались. Перед выходом на финишную прямую — перед тем как начинать искать покупателей бизнеса — Глеб должен был открыто поговорить с топ-менеджерами, рассказать им о своих планах и обговорить условия, на которых они будут работать на этом последнем этапе. Он этого не сделал, чем вызвал недоверие «стариков» к себе, породил у них растерянность и неуверенность в завтрашнем дне. Именно это дает Никите моральное право встречаться с хедхантерами, несмотря на то, что он

очень лоялен по отношению к компании и самому Глебу.

В начале пути, когда собственник и команда менеджеров вместе строят бизнес, ими движет энтузиазм. Когда компания в целом построена, наступает пора более четко распределить роли. К этому времени цели и задачи собственника и наемного сотрудника уже серьезно различаются. Материальный интерес теперь становится главным для наемных сотрудников, значит, нужно договариваться с ними о новых условиях взаимодействия.

Менеджер не собственность владельца бизнеса, он не обязан быть преданным ему всю жизнь и имеет право встречаться с хедхантерами. В этом нет ничего предосудительного. Если я узнаю, что кто-то из моих людей ведет переговоры с «охотниками за головами», то воспринимаю это как знак: нужно разобраться, что происходит, чем недоволен человек и действительно ли он необходим для бизнеса. Если это ценный сотрудник, надо подумать, как его удержать.

Собственники часто недооценивают своих людей, но и топ-менеджеры нередко переоценивают свои заслуги, подчас у них начинается звездная болезнь. По своему опыту знаю, как трудно найти действительно сильного менеджера, которому можно полностью доверить управление компанией. В любом случае собственник должен сохранять контроль над ситуацией, тогда многие события он сможет просчитать заранее и подготовиться к ним. Главное — руководствоваться не эмоциями, а здравым смыслом, логикой и моралью.

А на месте Никиты я бы все же попытался еще раз поговорить с Глебом с цифрами в руках. А если он чувствует в себе силы быть собственником, пусть строит свой бизнес.