Момент истины

«Дуй к Семе, есть тема!»

Мобильный запиликал около девяти вечера, когда Денис подъезжал к своему дому. В окошке аппарата высветился номер Димы, вернее Дмитрия Авенировича Разлогова, председателя совета директоров и владельца компании «Авенир-С» , в которой Денис с недавних пор работал генеральным директором.

— Черт! — выругался Коробков. Он понял, что надежда провести вечер у телевизора, болея за любимую команду — сегодня показывали футбольный матч «Локомотив» — «Алания», — тает прямо на глазах. А он-то специально организовал все так, чтобы не сидеть допоздна на работе, заехал в супермаркет, купил пару бутылок пива.

— Ты где? — Голос в трубке не предполагал уклончивого ответа.

— Дома почти уже...

— Давай дуй к Семе, есть тема, — резко закончил разговор Дмитрий Авенирович. Своим странным отчеством он был обязан революционному энтузиазму бабушки и дедушки, которые, назвав сына на французский манер, выразили таким образом свою надежду на светлое будущее человечества. Времена изменились. Бабушка с дедушкой и представить себе не могли, что их внук Дима заделается капиталистом — владельцем компании, торгующей постельным бельем.

Денис позвонил домой, предупредил жену Юлю, чтобы не ждала, ложилась спать без него. Протестов не последовало: Юля давно смирилась с тем, что, перейдя в «Авенир-С», Денис перестал принадлежать себе. Коробков в очередной раз вздохнул, велел водителю развернуть машину и ехать к Семе. По дороге он мысленно прокручивал в памяти последний год жизни и не находил в этих воспоминаниях ничего утешительного.

Денис познакомился с Димой еще во время работы консультантом в Bakst & Long. Разлогов обратился в эту компанию, когда понял, что пришло время отладить в «Авенир-С» внутренние бизнес-процессы, поставить правильную бухгалтерию, внедрить западные управленческие приемы, которые так нравятся инвесторам, и (чем черт не шутит!) через два-три годика выйти на биржу.

Коробков отвечал за этот проект в Bakst, поэтому волей-неволей много общался с генеральным директором «Авенир-С». Денис быстро нашел с Димой общий язык, они стали встречаться в нерабочее время: ходили друг к другу в гости, пару раз съездили вместе с семьями к морю и в конце концов стали почти приятелями.

Когда Дима предложил Денису должность генерального директора в своей компании, Коробков не устоял, и дело было не только в зарплате, которая в три раза превышала ту, что он тогда получал. Это был вызов, «челлендж», как говорили у них в Bakst. К своим 34 годам Коробков проработал в западной консалтинговой компании почти шесть лет и порядком устал от реалий крупной американской корпорации. Ему опостылели бесконечные «брейн-стормы» и «уорк-шопы», которые часто превращались в коллективные упражнения по демонстрации лояльности корпорации, он пресытился поездками в Стентон-Райд, где располагалась их штаб-квартира, устал от бесконечных отчетов, слайд-шоу и прочей атрибутики, присущей любому крупному американскому бизнесу. Он был близок к тому что русские сотрудники Bakst между собой называли «клинической смертью от пауэр-пойнта».

За эти годы Коробков стал настоящим докой в построении бизнес-процессов любой сложности, он тонко разбирался в дистрибуции, дискретном производстве и даже в рознице. К тому же Денису импонировало стремление Дмитрия Авенировича сделать свой бизнес более «правильным»: создать профит-центры в регионах, отделить оптовую торговлю от розничной, перейти на более высокий уровень в стратегическом планировании, бюджетировании, управлении финансовыми потоками. Пока что все это в «Авенир-С» делали по наитию: у Димы и его заместителей не было ни профильного образования, ни опыта в построении подобных систем. Правда, Дениса всерьез пугала ситуация с персоналом в «Авенир-С», поскольку было понятно: он мало что сможет здесь сделать. Но он решил рискнуть.

Жестокая реальность

Машина остановилась у незаметного особняка на северной окраине Москвы, на самом берегу канала.

— Я отъеду на полчасика, Денис Иванович? — спросил водитель, повернувшись вполоборота.

— Езжай, — буркнул Денис, вылезая в осеннюю слякоть через услужливо открытую охранником Димы заднюю правую дверь. Дом Семы стоял в глубине огромного парка, был огорожен глухим железным забором и круглосуточно охранялся — муха не пролетит.

«Какая такая тема? — вспомнил Коробков слова Димы. — Ведь только сегодня часа два общались, вроде все проговорили, «перетерли» все...» Дима Разлогов поставил точку в своем образовании в тот момент, когда представилась возможность заработать первые большие деньги. Десять лет назад вместе с братом они начали перегонять иномарки-трехлетки из Германии и за пару лет смогли поставить дело на поток: отбиться от бандитов и конкурентов и создать вполне приличный салон подержанных автомобилей, который по сей день приносил прибыль. Этим бизнесом теперь рулил младший из братьев Разлоговых — Саша, а Дима переключился на торговлю постельным бельем. Он не выбирал специализацию — она выбрала его сама: лет пять назад старшему Разлогову подвернулась «серая» фура с бельем известной немецкой фирмы, и он понял, что, перегоняя товар грузовиками, можно зарабатывать гораздо больше, нежели торгуя подержанными иномарками. Та бельевая фирма оказалась потом не немецкой, а японской или даже корейской, но не в этом суть — вид товара вообще не имел значения, главным был масштаб, объемы торговли.

Первыми сотрудниками «Авенир-С» были друзья Димы по военной академии, которую он когда-то бросил. Эти толковые и энергичные ребята при первой возможности ушли из армии и начали делать деньги под его руководством.

Сначала компания торговала со склада в Москве, потом стала осваивать регионы, после чего вышла на розничный рынок — и так по нарастающей. А через пять лет Дима осознал, что уже не может контролировать все процессы в своей компании. То там, то здесь возникали недостачи — нужно было срочно что-то решать с этим. Пора было также построить профессиональный маркетинг, упорядочить отношения с поставщиками. И, наконец, финансы — головная боль Разлогова. Финансовым директором «Авенир-С» с первых дней служил родственник дядя Леша. Химик по образованию, он был преданным и надежным человеком, но, увы, слабо разбирался в тонкостях бухучета, а про GAAP слышал только от Димы. Сам Разлогов начал было активно читать переводную литературу по бизнесу, но быстро понял, что не успевает за временем, жизнь требовала совершенно иного уровня знаний. Тогда он обратился в Bakst & Long, познакомился там с Денисом Коробковым и уговорил его перейти в «Авенир-С».

Разлогов понимал, что человеку из западной фирмы придется платить действительно большие деньги — иначе его не уговорить. Он понимал также, что нужно будет вытравлять из новичка западное чистоплюйство, приучать его к реалиям российского бизнеса, закалять в нем характер. Но Разлогов понимал также, что может предложить работу, во сто крат более интересную, чем та, которую дает западная компания, и этим привлечь молодого честолюбивого профессионала. «Иди, строй свой бизнес! — говорил Дима, уговаривая Коробкова перейти к нему в компанию. — Ну да, конечно, это мой бизнес, но я тебе доверяю строить его так, как если бы это был твой бизнес. У тебя почти 10-летний стаж работы в западных компаниях, три года ты стажировался в Лондоне в инвестиционной компании, так неужели ты всю жизнь будешь бумажки перебирать?!» Аргументы возымели действие.

А через три месяца Денис в первый раз на собственной шкуре испытал, что такое «жесткие реалии» российского бизнеса. Потом подобные эпизоды повторялись регулярно, но ту первую публичную стычку с Димой Денис запомнил навсегда.

Члены правления «Авенир-С» собрались на совещание в большой переговорной и уже 20 минут ждали главного, вяло обмениваясь впечатлениями о вчерашнем волейбольном матче между собственной командой и командой конкурентов — с недавних пор такие игры стали почти традицией. Вошел Дима. Денис сразу почувствовал, что шеф немного взвинчен (позднее он узнал, что в тот день опечатали два склада в Мневниках и на «Луже»).

— Коробков, что это за хрень с ценами на Хабаровск? — На правлении Дима всегда обращался к топ-менеджерам по фамилии. — Почему я должен этим заниматься?

— Дмитрий Авенирович, да я сам займусь... — попытался успокоить его Денис.

Заниженные цены для Хабаровского филиала были установлены еще до того, как Коробков пришел в компанию. Это сделал его нынешний первый зам, Крутиков. Почему тот предоставил такое преимущество Хабаровску, можно было только гадать. Но в результате филиал начал конкурировать с местными дилерами, которых сам должен был обеспечивать товаром. Особые условия, предоставленные одному из филиалов, вызвали недовольство в других регионах. Чтобы выровнять ситуацию, Коробков вернул все на круги своя, лишив Хабаровск привилегий. Очевидно директор филиала пожаловался Диме, что и стало причиной ярости.

Ситуация была непростая: Крутиков должен был признать ошибкой свое решение о снижении цен, иначе директор хабаровского филиала встанет в позу, перестанет брать товар в Москве, переключившись на поставщиков с Дальнего Востока, а такое право было дано ему «высочайшим распоряжением». Тогда упадет оптовый сбыт, октябрьский план выполнен не будет. К тому же дурной пример заразителен, другие регионы захотят повторить эксперимент.

— Ах ты займешься?!! Ты, блин, уже так занялся, что у нас пар идет! Где стратегия, я тебя спрашиваю. Ты мне два месяца не можешь стратегию защитить! — угрожающе тихо продолжал разнос Дима.

— Мы же представили стратегию еще в августе... — напомнил Денис.

— Ты, Коробков, наверное, книжки не те читал, раз ты эту писанину стратегией называешь. Где маркетинг? Где доля рынка? Где сегментация? — загибал пальцы Дима. — Вместо того чтоб делом заниматься, ты, Коробков, куличики из песка строишь на теплых морях.

Денис покраснел от негодования — да, возможно, в документе, который он два месяца назад передал через секретариат председателю, были упрощения, недоставало детальной проработки по продуктам, но ведь и отпущено на все было три рабочих дня. Да и писать пришлось самому — за два дня до этого его секретаршу Дима уволил за опоздание. «В конце концов, если мне доверено управлять бизнесом, почему даже мою секретаршу выгоняют без моего ведома? — пронеслось в голове у Дениса. — Почему вопросы ценообразования решают все кому не лень? Отпуск был согласован, при чем здесь куличики?!»

— Дима, давай эту тему обсудим после. — Денис сделал еще одну попытку уйти от скандала. — Стратегия — это отдельная большая тема, лучше вынести ее за скобки.

Дима побарабанил по столу в полной тишине минуты две, потом выдавил:

— Ладно... Так, поехали. Колонтаево давай!

В этом местечке под Москвой открывался большой склад «Авенир-С», проект по его запуску вел другой зам Дениса, ответственный за капитальное строительство, инвестиции и развитие регионов. Коробков, когда еще был консультантом, предлагал разграничить эти функции, поручить их разным людям, но тогда не успел убедить Диму, а теперь его уже никто не слушал...

Вернувшись после правления к себе в кабинет, Дима налил полрюмки коньяка и набрал номер приемной: «Студнева ко мне!» Человек с такой фамилией официально заведовал секретариатом, а неофициально выполнял функции адъютанта и писаря при штабе — только ему Дима диктовал приказы по личному составу. «Садись, — бросил Дима, как только вошел убеленный сединами Студнев. — Пиши. За систематическое нарушение сроков сдачи документации...» И через пять минут был готов приказ о лишении премии Дениса Коробкова.

«Да, проблема, — подумал Дима. — Вроде хороший парень, а «мышей не ловит», удар не держит. Голова светлая, МВА за плечами, а работать как надо не умеет, мало на себя берет. Взять Хабаровск. Я же знаю, что это Крутиков наобещал филиалу черт знает что, так почему не

поднять вопрос? Почему Денис не борется за место под солнцем? Маменькин сынок какой-то. Надо, кстати, проверить, что за интервью он вчера дал... Распустились все»

Турнир

Дима искренне считал, что за те огромные деньги, которые он платит генеральному директору, тот должен выкладываться по полной, рвать конкурентов зубами, принимать сильные решения. А Коробков? Дима поручил ему вместе с «посудниками» из компании «Трайдент» разработать план по HORECO. Есть же опыт таких альянсов на Западе! И что? О бюджете договориться не могут, каталог напечатать не могут. Будто Диме больше заняться нечем, как только рекламные материалы проверять, чтобы не напортачили с позиционированием. «Может на «Турнир» его поставить пока? — неожиданно пришло в голову Диме. Он набрал домашний номер, подошла жена. — Привет... Да сижу вот пока... Слушай, сегодня заеду к Семе на часик, покушаем, посидим, буду поздно, не жди...» У Семы говорили о бизнесе.

— Ну шить можно и в Китае, сто пудов, — заметил хозяин дома, отвечая на Димину реплику о производстве и подкидывая в камин березовые полешки. Он состоял в каком-то дальнем родстве с Димой и потому считал себя вправе давать ему рекомендации по бизнесу. Дима иногда к ним прислушивался.

— Китай, Сема, мы уже проходили. Нам надо шить здесь. Думаю, поездить, посмотреть цеха в радиусе ста километров... Коробков вот ни мычит ни телится. Ему не до этого, он книжки читает умные, — съязвил Дима, поглядывая с добродушной улыбкой на Дениса, который уютно расположился на диване в гостиной, похожей на рыцарский зал.

Денис хмыкнул, принимая колкость как должное.

— Денис, — продолжил Дима, – слушай, а может, тебе заняться «Турниром»? Тот же «профит-центр». Вокруг него столько всего накрутить можно! Сувенирка, реклама немереная... Это же кайф!

— Ты это серьезно? — удивился Денис.

— А чего? Бизнес и так идет, пусть его Яковенко возьмет, думаю, он потянет. Смотри, как он вырос за последний год. А у тебя будет новый проект.

Международный волейбольный турнир на Кубок губернатора уже вырисовывался в голове Димы как самостоятельный бизнес-проект. Переговоры с областным начальством шли полным ходом, в том числе обсуждали серьезные налоговые льготы, да и вообще спорт — дело беспроигрышное, это и развитие сети детских спортивных школ под эгидой турнира, и строительство Дома волейбола в центре города и прочее. Но этим проектом кто-то должен управлять, и Денис, собаку съевший на всякого рода проектах, пусть и консалтинговых, был лучшей кандидатурой.

Денис залпом выпил полстакана виски и вышел подышать. Скупые октябрьские звезды светили совсем не ласково. Он понимал, что от проекта «Турнир» ему не отвертеться, но это совсем не входило в его жизненные планы. Что же делать? Все бросить и, пождав хвост, идти проситься обратно в консалтинг, признать, что аналитические записки – это все, на что ты способен? Или перебороть себя, согласиться на «Турнир», биться до последнего, чтобы покинуть поле боя красиво, победителем. Но он не верил в радужную перспективу этого проекта. Он вспомнил «флип-чарты» и «бэленс-скоркарды» из недавнего прошлого, и стало ему тоскливо из-за такой исторической несправедливости...

Как решить проблему? Пять экспертов комментируют эту ситуацию.

Ольга Наумова

Ситуацию и отраженные в ней проблемы в принципе можно разложить на две составляющие: с одной стороны, управленческий конфликт «Дима — Денис», с другой — конкретная безумная идея про турнир.

Проблема Дениса — это проблема личного позиционирования: став генеральным директором, Денис так и не начал реально руководить компанией. Не стоит недооценивать влияние Димы, но причина сложившейся ситуации, по-моему, коренится прежде всего в Денисе. Ему не удалось быстро и эффективно конвертировать свой опыт консультанта в практическое умение управлять бизнесом. Как бывший консультант, Денис, наверное, умеет анализировать состояние бизнеса компании, выявлять проблемы и риски, формулировать задачи и предлагать варианты решения. То есть в общем и целом он знает, что и как нужно делать, хотя, возможно, подобно некоторым профессиональным консультантам, в каких-то вопросах остается на поверхностном уровне или, наоборот, «копает» слишком глубоко. И опять-таки это происходит из-за отсутствия у него опыта ведения бизнеса. Но главное, что у Дениса нет чрезвычайно важных навыков: умения быстро реагировать на ситуацию, принимать решения, отстаивать свою позицию и брать на себя ответственность. Денис, как мне показалось, — человек инфантильный, за такими никогда не остается последнее слово. Поэтому он и не стремится высказывать свое мнение и возражать Диме. В результате у него нет своей линии — он просто следует во всем за харизматичным Димой, терпя его упреки и замечания.

Что же касается самого Димы, то и у него, похоже, есть проблема: ему трудно делегировать полномочия. Он сам, в одиночку, создал свой бизнес, полностью его контролирует и психологически неспособен предоставить больше свободы действия своему менеджменту и уж точно, несмотря на свое обещание, не готов отдать Денису право «строить этот бизнес как свой собственный». Дима действует по принципу «разделяй и властвуй», слишком много функций замыкает на себя и потому не успевает следить за всем. Появление оперативных проблем создает у него ощущение, что бизнес плохо управляется и виноват в этом Денис. Диме и, главное, Денису нужно было бы четко сформулировать стратегические цели компании, оговорить способы и сроки их достижения, определить механизмы контроля.

В такой ситуации, думаю, Денису соглашаться на проект «Турнир» бессмысленно — он столкнется все с теми же проблемами. Но главное — это совсем не та работа, которая его интересует, и, учитывая низкую «зажигательность» Дениса, проекту легко предсказать бесславный конец. Денису необходимо спокойно оценить происходящее и положение в компании и понять, хочет и может ли он переломить ход событий, взять на себя управление компанией (пересмотрев в том числе собственный подход) и поставить перед Димой вопрос о разделении полномочий и собственном статус-кво.

Если нет, то лучше найти себе более подходящую работу и более комфортную среду — вернуться в тот же консалтинг. Хотя даже «положительный» сценарий воплотить в жизнь будет сложно, поскольку представление Димы о Денисе как о генеральном директоре уже сформировалось — по сути, Денису придется не просто доказывать свою способность «держать удар», но заставить Диму отказаться от уже сложившегося негативного стереотипа.

Дмитрий Драчев

Описанная ситуация типична для всех времен — вспомним хотя бы басню Крылова про лебедя, рака и щуку. И, конечно же, она стандартна для российского бизнеса. Не правда ли, Денис напоминает лебедя, Дмитрий — щуку, ну а директор Хабаровского филиала — рака?

В 1990-е годы, в период накопления капитала, когда на рынке почти не было конкуренции, для ведения бизнеса нужны были прежде всего храбрость, нахрап, готовность отхватить себе кусок побольше от пирога под названием «русский рынок». Тогда таких «щук» в России наплодились тысячи. Были и воспитанные в западных бизнес-школах «лебеди», но в гораздо меньших количествах.

Если же отойти от аллегории к языку экономической теории, конфликт между наемным менеджером и собственником неизбежен. Он заложен не только в природе отношений между ними, но и в разных целях каждого. Главное для собственника — достижение конкретной цели: увеличение прибыли, получение большей доли рынка, повышение стоимости акций и т.д., а для менеджера — организация процесса.

В ситуации, когда во всем мире постоянно усложняются условия ведения бизнеса и рынок становится все более конкурентным, собственнику все труднее контролировать деятельность управляющего, понимать, насколько конкретные действия менеджера направлены на достижение целей, правильны они или нет. Поэтому в компании существуют финансовые и другие показатели, благодаря которым собственник может оценить эффективность работы компании и выдать генеральному директору, например, бонус в соответствии с отлаженной системой вознаграждения. В рассматриваемой ситуации все происходит с точностью до наоборот. Денису, то есть гендиректору, не поставлены конкретные цели, не делегированы полномочия, он даже не знает, на какие бонусы может рассчитывать. Чтобы практически решить задачу, собственник должен формализовать свои требования и цели и определить, какие полномочия он готов предоставить гендиректору для достижения этих целей.

Денису же важно определить свои цели, какими бы они ни были, понять, насколько они совпадают с целями всей компании, и обсудить их с Дмитрием. Это обязательное условие. Конечно, нужно обладать смелостью, чтобы обращаться к старшему по должности человеку и прояснять детали порученного тебе дела до тех пор, пока тебе не станет окончательно ясно, твоя это задача или не твоя. Ведь добиться успеха в любом деле можно только в том случае, если оно тебе интересно и ты веришь в его успех. А главный недостаток Дениса заключается в том, что он не проясняет, чего хочет он и чего хотят от него. Не умея управлять собой, он вряд ли вообще сможет управлять другими.

Я убежден: если человек берет на себя решение задачи, он обязан ее выполнить. А если взялся за дело, не поняв его суть и не довел его до конца — вот это плохо. Для меня это основной вопрос сотрудничества с менеджером.

Собственник должен контролировать цифровые показатели и не вмешиваться в оперативную работу. Но это возможно лишь при условии полного доверия собственника к гендиректору. А представить, что Дмитрий станет доверять Денису — сложно: такие «щуки» мало кому доверяют. Поэтому я бы дал Денису совет: вернуться в консалтинг. На этом поприще он наверняка добьется гораздо больших успехов.

Марина Мелия

Первая и, думаю, естественная реакция — сочувствие к Денису и возмущение по отношению к Дмитрию. Но если отбросить эмоции и взглянуть на ситуацию трезво, с позиции целостной и системной, то появляются и другие мысли. Итак, отвечая на вопрос, как поступить Денису, рассмотрим три условных варианта поведения.

Первый — «активно-позиционный»: утверждение в роли самостоятельного руководителя. Второй — уход. Третий — «адаптационно-компромиссный», или «симбиотический»: принятие сложившейся ситуации и своей вторичной роли при хозяине. Убеждена, что первый вариант невозможен. Почему?

Денис образован, эрудирован, порядочен. Но чтобы стать самостоятельным руководителем, одних только знаний о бизнес-процессах, финансовых потоках и т.п. недостаточно. Денис не может даже защитить свой суверенитет и стать ведущей фигурой в компании. Он человек сугубо «вторичный», неинициативный, с замедленной реакцией, склонный к уходу в интроверсию, в уныние и обиду, не способный к активному реагированию «здесь и теперь», с ограниченным коммуникативным репертуаром. Денис не умеет отстаивать свое мнение (сдал, как школьник, работу и ждет оценки). Он подчиняем, не держит удар и поэтому теряет шанс стать в компании независимой «боевой единицей».

Работая с Дмитрием в качестве консультанта, он мог бы за два года понять, что тот никому не даст «порулить» своим бизнесом и отведет ему, Денису, роль исполнителя, претворяющего в жизнь многочисленные бизнес-идеи хозяина.

Сейчас же Дмитрий «прощупывает» Дениса: может ли тот сопротивляться и бороться за свою точку зрения. А Денис, проигрывая один раунд за другим, уже очень далек от мечты «заниматься бизнесом Дмитрия как своим». Вероятно, ему надо уходить (вариант 2): возможностей найти консультативную работу у человека с его опытом предостаточно. (Хотя с профессиональным самосознанием консультанта и способностью предвидеть ситуацию у него явно плоховато.) Здесь уместно вспомнить афоризм, что мудрость тем и отличается от ума, что никогда не попадает в положение, из которого ум выходит с честью. Наконец, рассмотрим третий вариант: принять сложившуюся ситуацию, по возможности откорректировав ее. У симбиоза Дмитрия и Дениса много плюсов. Денис сейчас «в одной лодке» с Дмитрием — человеком самобытным, активным, экспансивным, рисковым, увлекающимся и авторитарным. Дмитрий, конечно, делает серьезные промахи, но его активность и готовность «пробовать» новые проекты столь велика, что он многократно компенсирует этим свои ошибки. Он — человек энергетически «заряженный», успешный и везучий. При этом он проницателен, хорошо разбирается в людях, умеет ими манипулировать. Он не случайно выбрал Дениса: ему нужен был именно такой человек — грамотный, исполнительный, корректный, повышающий репутацию компании и самого Дмитрия. Дмитрий считает Дениса своим человеком, относится к нему с симпатией, по-своему ценит его и вряд ли хочет списать «на берег». Но этот вариант годится лишь в одном случае: если Денис абсолютно доверится Дмитрию как лидеру и откажется от претензий на самодостаточность и суверенитет. Но это требует большой внутренней работы и отчасти даже личностной трансформации. Если это Денису не под силу, то ему нужно принять второй вариант.

Рууд Ван Хейл

Держу пари, что в положении Дениса сегодня находится много российских менеджеров. Сейчас собственники и создатели многих компаний уже понимают, что сами эффективно управлять своими компаниями они не могут — им не хватает специальных знаний, и необходимо привлечь высококвалифицированных менеджеров со стороны.

Как для воспитания и образования ребенка нужны сначала няня, потом учителя, потом университетские преподаватели, так и для развития компании необходимо привлекать опыт и знания профессиональных управленцев.

И как любой взрослеющий человек постепенно отделяется от своих родителей, так и любая крупная компания по мере своего роста все меньше зависит от мнения своих основателей. Ее развитие сначала определяют наемные менеджеры, потом, после выхода на биржу, акционеры и сложные процедуры регулирования управления компанией.

Как мне кажется, в самый первый день прихода Дениса на работу в «Аве-нир-С» он должен был бы напрямую «выяснить отношения» с Димой. Денис и Дима — приятели. Если бы, например, они пошли в ресторан, поговорили по душам и… решили бы, что Дима должен уйти в долгосрочный, месяца на два-три, отпуск. Дима объявил бы всем сотрудникам компании о передаче полномочий менеджера опытному сотруднику и все это время не появлялся бы в офисе. Поначалу Денис мог бы докладывать обстановку Диме по мобильному телефону, а со временем участие Димы ограничилось бы обсуждением самых трудных вопросов на совете директоров компании, совещания которого можно было бы сначала проводить раз в две недели, а позже — и раз в два-три месяца. Денис, выполняя роль посредника между владельцем компании и другими менеджерами, к тому моменту успел бы полностью взять бразды правления в свои руки.

Но Денис работает в компании «Авенир-С» больше трех месяцев. За это время и Дима, и Денис уже успели наломать дров. Ведь компания находится в едва ли не самом опасном положении двоевластия. Участие в управлении компанией принимают как минимум два руководителя, что совершенно недопустимо. Дима опасается передавать Денису полномочия руководителя компании, полагая, что Денис к этому не готов. Дима выслушивает все советы по улучшению бизнеса, но все решения принимает сам. Проблема усугубляется и тем, что Денис устроился на работу к другу, а это сама по себе непростая ситуация: приятельские отношения очень часто вступают в конфликт с рабочими.

Мотивация Дениса мне непонятна. Почему он перешел к компанию к Диме? Что им двигало? Желание в три раза больше зарабатывать или действительно возможность самореализоваться?

У Дениса есть выбор. Он может примириться с ролью исполнителя, подчиниться Диме, взять «под козырек» и воплощать все новые идеи Димы, например, заниматься организацией волейбольного турнира и других мероприятий. Вряд ли в его ситуации ему следует рассчитывать на что-то большее.

Но, на мой взгляд, отношения между Денисом и Димой уж непоправимо испортились. Денис упустил много времени, и пытаться по-новому решать проблемы управления компании уже слишком поздно. Доверие Димы к нему подорвано, он хочет бросать Дениса на «затыкание» дыр и решение срочных, но не самых важных для компании дел.

Поэтому Денису, если он хочет делать карьеру, я бы посоветовал расстаться с компанией «Авенир-С».

Сергей Мартьянов

Случай Дениса сложный, но типичный для российского бизнеса. Дима как человек активный не может не вмешиваться в оперативную работу компании и делегировать полномочия наемному менеджеру. Да и Денис не спешит брать на себя всю ответственность за принятие решений, ему удобнее оставаться лишь исполнителем воли собственника. Он никогда не будет управлять бизнесом так, как сам владелец. У него нет «бешеной энергии» Димы, он не умеет и не любит устраивать «разносы». Денис может «по науке» выстроить бизнес-процессы, наладить регулярный менеджмент, а потом с помощью стандартных управленческих инструментов руководить работой компании. Но на строительство этой модели нужно время, а у Дениса его нет. Денис пытается наладить процесс планомерного строительства, а Дима видит в этом отсутствие у Дениса предпринимательской хватки. Многолетняя работа в консалтинге не всегда гарантирует успех в реальном бизнесе. В российском предпринимательстве вообще к сторонним консультантам относятся с большим вниманием, чем к своей команде, и если Дима слушал советы Дениса, пока тот был консультантом, то сейчас все изменилось.

Денису лучше всего было бы уйти из компании и вернуться в консалтинг. (Думаю, и сам Дима готов к уходу Дениса — он уже получил от Дениса нужные ему знания.) «Набив шишки», Денис сможет по-новому взглянуть на проблемы консультируемых компаний, да и опыт работы у клиента поднимет «стоимость» Дениса. Но я бы посоветовал Денису сначала обсудить с Димой возможность возглавить проект «Турнир».

Приведу пример. Один мой знакомый менеджер, который шесть лет проработал в западных компаниях и дорос до регионального директора по продажам, стал коммерческим директором российской компании. Через полгода он ушел: эффективное взаимодействие с владельцем наладить не удалось. Спустя время он стал генеральным директором другой российской компании, а через три месяца вновь готов был уволиться. Придя к акционеру обсудить возникшую ситуацию, он получил предложение не спешить с уходом, а возглавить запуск нового бизнес-проекта. Компания хотела выйти на новый для нее рынок. Фактически это предложение означало смену статуса, но все-таки оно давало еще один шанс. Подумав, менеджер согласился, но выдвинул свои условия. Он разработал свой бизнес-план, определил бюджет и ресурсы, сам набрал команду, а владелец пообещал не вмешиваться в проект… Через девять месяцев работы вместо запланированных 2,5% компания получила 4% рынка. Это был большой успех, хотя и стоил он огромного напряжения сил.

В ситуации Дениса и этого менеджера много общего. Если Денис решит и дальше постигать науку управления реальным бизнесом, то, обсуждая возможный переход на проект «Турнир», они смогут договориться с Димой о бизнес-целях, полномочиях, ресурсах, необходимых для достижения результата, а заодно — понять ошибки, которые они вместе совершили за последний год.

Конечно, этот путь трудный, но все же возможный для менеджера, который стремится добиться успеха в бизнесе. Очевидно, Денис еще не «созрел» для полномочий генерального директора, поэтому, возглавив проект, он подготовил бы себя к управлению более масштабным бизнесом. Вполне возможно, что, работая в новом проекте, Денис сумеет иначе выстроить отношения с Димой и со временем получит полномочия на управление и в «Авенир-С».