Удушающее руководство

“Плов в холодильнике, ужинайте без меня. Незапланированная встреча с клиентом. Целую”, – прочитал Антон SMS-сообщение от жены. Он давно смирился с тем, что работа играет в ее жизни не меньшую роль, чем семья, и ему приходится брать на себя часть домашних забот. Да, честно говоря, было не так уж и трудно: по хозяйству помогала домработница, а побыть с дочкой – это ж удовольствие.

– Ничего не получается! – девятилетняя Настя в ярости швырнула карандаш на стол. Она устала и проголодалась.

– Это как в предыдущей задаче, дочь. – Антон раскладывал плов по тарелкам, пытаясь скрыть раздражение, оттого что Настя легла головой на тетрадь. – Первым делом надо разобраться с дробями. Так какой там будет числитель? Или вот что: сначала поешь, а потом доделаешь уроки.

Антон убрал тетрадь и поставил перед Настей тарелку. О ненавистных дробях можно было пока не думать – она успокоилась и стала рассказывать про новенькую, которая пришла к ним в класс.

– А оценки какие? – спросил Антон.

– Четверка за диктант.

Это был хороший результат: орфография давалась дочке нелегко.

– А как прошел день у тебя, пап? – спросила Настя.

– Отлично.

“Забавно, как она копирует все Светкины интонации”, – подумал Антон. По правде сказать, хорошего у

него было мало. На утреннем заседании совета директоров ему пришлось несладко. Антон представил трехлетнюю стратегию роста продаж с разбивкой по годам и подробный план на этот год. Он специально дал трехлетнюю перспективу: достичь за короткий срок уровня, которого требовали акционеры, просто нереально. Для этого на рынке должно произойти чудо – невиданный рост в секторе, но пока такого роста ничто не предвещало. Зато его план выглядел вполне реалистично – при условии, что все будут усердно работать, тщательно выверяя каждый шаг. Кроме того, давно стало ясно, что нужно серьезно усиливать департамент управленческого консалтинга – в противном случае о расширении продаж корпоративных систем и думать нечего. И все это также требует времени и значительных усилий.

Хотя выкладки Антона выглядели логично, члены совета нервничали: все прекрасно понимают, что компании необходимо наращивать обороты, иначе ее оттеснят конкуренты. Акционеры хотят быстрых результатов, и вопросов к Антону накопилось немало.

Динамичный рост важен еще и потому, что в 2006 году планировалось вывести компанию на биржу. Об этом председатель совета директоров и крупнейший акционер компании упомянул в одном из интервью еще до того, как в Америке лопнул доткомов-ский пузырь. События на заокеанской бирже не прошли бесследно для российских высокотехнологичных компаний. Эйфория инвесторов сменилась скепсисом, деньги, потоком лившиеся в сектор на протяжении нескольких лет, иссякли, пришлось срочно отказываться от непрофильных направлений и тщательно выверять модель основного бизнеса. Планы выхода на биржу оказались под угрозой, а журналисты приставали с вопросами об IPO, что злило председателя совета директоров, основного владельца бизнеса. Тем временем “Плутон” сократил расходы, начались увольнения, затем от руководства отошел один из основателей компании, который, правда, сохранил место в совете директоров. В 2003 году на пост гендиректора был приглашен Антон Прудников – опытный менеджер и прекрасный специалист, хорошо знакомый с решениями, которые поставлял на рынок “Плутон”. Последние несколько лет Антон работал заместителем генерального директора в российском отделении крупнейшей американской компании, программные продукты которой “Плутон” использовал при создании своих корпоративных систем. На прежнем месте управленческий талант Прудникова раскрылся во всем блеске, он добился отличных результатов, сумев существенно поднять продажи.

Придя в “Плутон”, Антон провел несколько крупных многообещающих проектов, однако за 16 месяцев доходы не выросли до уровня, который мог бы заинтересовать инвесторов, а конкуренты продолжали теснить “Плутон” на рынке. Члены совета директоров открыто выражали недовольство.

“На рынке полно места! Просто надо быстрее поворачиваться, оттачивать специализацию, тогда у нас не будут перебивать клиентов. Надо вникать в ситуацию, разобраться, что действительно движет рынком, что работает, где деньги! – выговаривал Антону председатель совета директоров. – У вас же есть талантливые маркетологи! Значит, надо напрячь мозги и понять, как решить проблему”.

Антон хотел было ответить, что с талантами в “Плутоне” негусто, но так ничего и не сказал, чтобы не накалять обстановку.

– Что случилось, пап? – спросила Настя. – Ты чего такой хмурый?

– Ничего-ничего. Я просто задумался. Доедай, пойдем смотреть новости.

Я знаю, как надо

На следующий день в половине пятого Прудников вдруг почувствовал острый приступ голода. Только тут он осознал, что с самого утра ничего не ел. “Надо успеть, пока кафе не закрылось”, – подумал он. Сворачивая к лифту, он чуть не столкнулся с Анной Петренко, директором по маркетингу.

В руках она держала листы бумаги (“Пресс-релиз”, – догадался Антон) и была так погружена в чтение, что не замечала ничего вокруг.

– Как дела, Аня? – спросил Антон.

Она вздрогнула.

– Можно, я взгляну? – поинтересовался он.

– Это черновик... Но если хочешь… – Анна нехотя протянула ему листок.

Прудников прочитал вслух:

– “Финансовая корпорация “Премьер” начала использовать систему “Плутон”. Заголовок какой-то пресный...

– Антон, это условное название! – Анна поморщилась. – Заголовки я пишу в последнюю очередь.

Он стал читать дальше.

– А что если начать с броской цитаты? Что-то вроде: “Кто не работает с системами “Плутон”, работает с технологией вчерашнего дня”, – утверждает генеральный директор Антон Прудников”.

– Не думаю, что это напечатают. Если будем сдержаннее – шансов больше, – возразила Анна.

– А я думаю, надо что-то более наглое – это их зацепит. Если будем – скромничать, они там решат, что нам нечем похвастаться. Яркая цитата уж точно запомнится, – все больше воодушевлялся Антон. – Ведь что от этого текста требуется: во-первых, подчеркнуть новизну, а во-вторых, привлечь внимание.

Анна молча кивнула.

– Ну а в общем ничего, спасибо. – Антон натянуто улыбнулся. – Все нормально, втянешься.

Антон знал: Анна ненавидит, когда критикуют ее работу. Но он знал и другое: необходимо постоянно обсуждать с сотрудниками то, что они сделали, и то, что собираются делать, – это способствует их профессиональному росту. А кроме того, в нынешней ситуации люди должны выкладываться полностью. Анна Петренко была первым специалистом, которого Антон принял на работу, став генеральным директором. Ее горячо рекомендовал председатель совета директоров “Плутона”: он познакомился с Анной на прошлогодней индустриальной выставке, где та устроила на стенде своей бывшей компании соревнование по скалолазанию. В павильоне соорудили настоящую скалу – по ней действительно можно было взбираться – и повесили десятиметровую тарзанку. Посетители туда валили толпами, и компания Анны получила множество полезных контактов. “Вот увидишь, – сказал Антону председатель, – Анна просто молодец. Натаскай ее, чтобы она прочувствовала наш бизнес, и ты поймешь, чего она стоит”.

Специально для Анны Прудников составил программу погружения в бизнес: она принимала участие во встречах разработчиков, чтобы больше узнать о продуктах; вместе с менеджерами по продажам вела переговоры с клиентами, чтобы лучше понимать потребителей. Тем не менее ему все время казалось, что многие ее решения бьют мимо цели. Она была надежным руководителем проекта, знала, как обеспечить хорошую маркетинговую поддержку продаж и продраться сквозь логистику торговых выставок. Но “Плутону” нужен был рывок, а дополнительные мероприятия, которые инициировала Анна, эффекта не дали. Буклеты и каталоги получались невзрачными и зачастую опаздывали к выходу новых продуктов. Кампания прямой рассылки, которую она организовала, оставляла желать лучшего. А ежегодная конференция пользователей? Слушатели дремали, втянуть их в дискуссию не удалось, и к концу мероприятия осталось не больше четверти участников. Все это побуждало Антона следить за работой менеджера по маркетингу и постоянно корректировать ее действия. Он неустанно объяснял Анне, что важно для потребителей, как они приходят к решению о покупке и как лучше продвигать продукты “Плутона”. Но, судя по всему, все его усилия были напрасны. Анна равнодушно выслушивала критику и советы, и, видимо, никаких уроков не извлекала.

Как бы то ни было, проблему необходимо решать: не может же он все время делать работу за своего подчиненного.

Каждый твой шаг

Уже стемнело, когда Анна вернулась домой. Включила телевизор – начиналась программа “Время”. Взрывы в Ираке, опять разбился наш вертолет, в банковском секторе неспокойно... Она выключила телевизор, налила в бокал красного вина и придвинула к себе телефон. Надо поговорить с кем-нибудь. Позвонить Зое? Ее подруга и бывшая начальница решилась-таки прервать вполне успешную карьеру – сидит дома, воспитывает дочку и сына. “Может, мне тоже родить ребенка – взять тайм-аут?” – подумала Анна.

Итак, она ушла с хорошей должности в успешной компьютерной фирме, где ее очень ценили. Все, с кем она советовалась по поводу смены работы, включая Зою, говорили, что переход в “Плутон” для нее явное движение вперед. Зоя к тому же очень хвалила Прудникова, с которым когда-то работала. Анна мало понимала в системной интеграции, но знала, что легко всему научится. Она вспомнила последние слова Антона. Этот человек явно хотел, чтобы его любили, считал себя харизматичным лидером, а она выть готова от этого снисходительного “все нормально, втянешься”.

Поначалу Прудников ей очень понравился, особенно его демократичная манера общения. Ей казалось, что Антон даст ей свободу действий. Увы!

Она набрала номер Зои.

– Привет, подруга.

– Аня! Привет. Как дела?

Бодрый голос Зои немного поднял настроение. Однако спокойно поговорить не удалось: через минуту в трубке раздался крик двухлетнего Костика.

– Погоди минутку, я сейчас, – сказала Зоя.

Анна слышала, как подруга успокаивает ребенка.

– Ну все. – Зоя снова взяла трубку. – Как ты? Рассказывай.

– Зоя, мне нужен твой совет. Насчет Прудникова. Он меня измучил. Я просто не знаю, что делать.

И Анна начала рассказывать, как Антон постоянно вмешивается со своими советами, как шагу не дает ступить самостоятельно, как напрямую поручает что-то ее сотрудникам, не ставя ее в известность. Он требует делать минимум два пресс-релиза в месяц, даже когда новостей нет. Он вменил ей в обязанность участвовать в совещаниях группы продаж, чтобы “быть в курсе”, но у нее горы другой работы, и, отсиживая “уроки”, она только и думает о том, как бы поскорее вернуться к своим делам. А когда она попросила разрешения взять еще одного человека на организацию мероприятий, хотя бы внештатно, он отказал, зато порекомендовал составить перечень ее обязанностей и вызвался помочь расставить приоритеты, то есть решил дать ей еще и урок тайм-менеджмента.

– Зоя, я никогда не работала с начальником, который стоял бы у меня над душой, как Антон. Что мне делать?

– Знаешь, я слышала, что руководство “Плутона” сейчас на взводе и на Антона давят со всех сторон. Может, в этом дело? А ты не хочешь поговорить с ним начистоту? Человек он нормальный, должен понять.

– Слушай, но он же мой начальник, разговора на равных не получится. Не

26

думаю, что он захочет вникать во все это. Антон считает себя классным парнем и отличным руководителем, и он все равно будет давить там, где не сможет убедить.

– Послушай, я не знаю деталей... А ты уверена, что он кругом не прав?

Последнее предположение Анне не понравилось.

– Допустим, в чем-то я ошибаюсь, но в основном интуиция меня не подводит. Антон должен дать мне возможность работать! Нельзя же дергать каждую минуту и каждую мелочь поправлять! В конце концов, в маркетинге есть только один критерий – результат. Иногда спорные шаги дают потрясающий эффект, а “правильные” – заводят в тупик.

– Ну да, это, конечно, так... Ну, можно просто не обращать на него внимания, делать то, что считаешь нужным, и пусть результаты говорят сами за себя. Но это путь рискованный.

Раздался громкий удар – что-то упало на пол.

– Ох, Леночка, почему ты не попросила меня помочь? Прости, Аня, больше сейчас не могу. Пошлешь мне мейл? Ну держись! Пока.

Анна повесила трубку. “Может, заболеть завтра? – подумала она. – Пусть сам редактирует пресс-релиз. Он ведь все равно всегда делает по-своему”.

И снова мелочи

На следующее утро у Анны была назначена встреча с Михаилом Протопоповым. Он руководил масштабным проектом, который “Плутон” завершил совсем недавно: его группа занималась внедрением многомодульной системы в крупном банке. У Анны был готов черновой вариант статьи о проекте, и надо было обсудить его с Михаилом. Когда Анна впервые заговорила с ним о статье, он и слушать не хотел.

Он был совершенно уверен, что клиент не захочет рассказывать о деталях реализации проекта. Но Анна, имевшая опыт в такого рода делах, предложила позвать в соавторы представителя банка, и, к удивлению Михаила, клиент воспринял идею с восторгом.

– Надо рассказать в статье о самых сложных моментах реализации. Были ли какие-нибудь неудачи? Как вы с ними справлялись? – спросила Анна.

– Дай подумать… Хуже всего, наверное, было в апреле, когда оказалось, что клиент хочет объединить бухгалтерский, налоговый и международный учет в одной Главной книге... Но вряд ли об этом стоит писать – это технология. – Протопопов откинулся на спинку кресла.

– Почему? Это как раз самое интересное. И как вы выкрутились? – настаивала Анна.

– К счастью, решение было: наша система это позволяет.

– Здорово!

– Это все Прудников. Позвонил мне ночью и говорит: “Может, сделать так, как мы делали для “Транс-строймаша”?” Он еще кое-какие идеи подкинул, – вспомнил Протопопов.

При упоминании генерального директора Анна напряглась. Значит, не одна она такая, других он тоже пасет. Она взглянула на Михаила, пытаясь понять, не встретила ли родственную душу.

– И как только он все успевает? Я имею в виду, когда Антон начинает чем-то интересоваться, он довольно активно вмешивается… – осторожно начала Анна.

– Вмешивается – это не то слово. Антон полностью погружается в проблему. – Михаил весело засмеялся, и она поняла, что он ей не союзник.

Или он, или я

Вернувшись в кабинет, Анна нашла в электронной почте письмо от Антона: он просил зайти к нему до двух. В этот момент она пожалела, что не осталась дома. “Что он там еще придумал?” – спрашивала она себя, направляясь к Прудникову.

– Привет, – сказала Анна. Входя в кабинет, она попыталась улыбнуться, но получилось как-то криво.

– Я не понял, – начал Антон, – это окончательный пресс-релиз или пока черновик?

– Окончательный. Сегодня его надо обязательно выпустить. Ты должен утвердить, – ответила Анна.

– Послушай, я ведь просил тебя вчера отредактировать текст! – Он протянул ей листок.

Анна увидела, что несколько фраз зачеркнуто, а над ними что-то написано неразборчивым почерком.

– Я нашел также две опечатки. Мы не можем отослать текст в таком виде.

Антон уже с трудом сдерживался. Его злило, что приходится тратить время на редактирование пресс-релизов, когда по горло других, действительно важных дел.

– Аня, у меня нет времени думать о том, чтобы материалы выходили от нас без ошибок.

У Анны перехватило дыхание, но

ситуацию нужно было прояснить.

– Это еще не смотрел корректор. А по поводу остального… я могу изменить, – начала она. – Давай я объясню, почему я написала именно так… – Она глубоко вздохнула: – И вообще, я хочу поговорить с тобой...

– Продолжай, я слушаю. – Прудников удивленно вскинул брови.

– Если честно, в последнее время мне очень непросто работать. Я неглупый человек, у меня есть опыт, и я знаю свое дело. Я могу добиться отличных результатов, если чувствую, что мне доверяют. – Она хотела добавить “и если ко мне относятся как к профессионалу”, но сдержалась. – С другой стороны, я совершенно не могу работать, когда мне шагу не дают ступить, когда каждое мое движение рассматривают под микроскопом, каждое слово контролируют. При таком удушающем руководстве ничего невозможно сделать, просто ни-че-го!

– Аня, меньше всего я хочу вмешиваться в дела подчиненных. – Антону

стоило больших усилий сохранять хладнокровие. – У меня времени не хватает на многие другие вещи, и я с удовольствием перестал бы обращать внимание на маркетинг, если бы был уверен, что им хорошо управляют. Но если в окончательном варианте пресс-релиза я вижу ошибки, я начинаю задаваться вопросом: что происходит?

Анна почувствовала, что сейчас разрыдается. Кивнув, она встала и быстро вышла из кабинета.

Первой мыслью Антона было вернуть ее. Но он сдержался – просто не знал, что сказать. В любом случае, он был совершенно не в том состоянии, чтобы вежливо выслушивать Анну, которая будет объяснять, чем она руководствовалась, сочиняя свой унылый пресс-релиз. Интересно, почему он ни разу не слышал, чтобы по-настоящему способные люди жаловались на “удушающее руководство”?

Как разрешить этот конфликт? Четыре эксперта комментируют ситуацию.

Борис Щербаков

Cитуация вполне типичная: люди не понимают реальных проблем, которые необходимо решать. Вместо этого они правят запятые в пресс-релизах, как это делает Антон, или ищут сторонников для создания оппозиции, чем, по-видимому, занята Анна. Почему так получается?

Антон пришел в “Плутон” из американской компании, где все регламентировано. Там и полномочия делегируются, и персоналу доверяют, и у руководства не возникает необоснованных ожиданий. В “Плутоне” все иначе: генерального директора дергают, требуют нереальных результатов и одновременно сокращают бюджеты и увольняют людей. Словом, налицо синдром “китайской картошки”: вчера посадили, сегодня выкопали – кушать очень хочется!

При нормальном диалоге с владельцем (редкость в нашей жизни) менеджер может наладить устойчивую работу и, возможно, начнет получать результаты, но о прорыве на рынке и говорить нечего. С чем прорываться? Со стандартной ERP-системой, коих сейчас пруд пруди? Рынок развивается вовсе не благодаря усилиям маркетологов, а под влиянием внутренней потребности клиента и под давлением обстоятельств. Маркетинг прорывов обеспечить не может. Антон, я уверен, это понимает, но, находясь под жестким давлением владельцев бизнеса, нервничает и делает кучу управленческих ошибок: дает указания сотрудникам через голову их начальника, читает на ходу пресс-релизы, придирается к запятым и срывается на критику.

Проблема в том, что Антон видит себя управляющим бизнесом, а владельцы смотрят на него как на волшебника, за которого они немало заплатили. Психо-

логический дискомфорт, который испытывает Антон, – вот причина и повышенной нервозности, и мелочной опеки. К тому же фактически Анну нанял не гендиректор, а владелец – именно поэтому Прудников столь пристально следит за ее работой. Анна, по сути, и есть первая жертва ненормальных отношений между собственником и менеджером.

Она понимает, что своей должностью обязана не Антону, и всячески стремится подчеркнуть свою независимость. Но никакое делегирование полномочий не освобождает подчиненного от контроля. Участники процесса должны иметь схожее (а лучше одинаковое) представление о бизнесе и правилах поведения и чувствовать себя комфортно в этой связке. В данной ситуации ни доверия, ни понимания правил игры нет.

Если Анна не сумеет изменить свое отношение к Антону и не сможет выстроить отношения с ним как подчиненная с начальником, то выход один – увольнение.

Однако это не решает проблему Антона. А для ее решения менеджер и собственник должны а) проявлять взаимное уважение, исходить из существующих реалий и естественных различий в статусе того и другого; б) достичь соглашения относительно правил работы, целей и путей их достижения и неукоснительно следовать всем договоренностям. Тогда Антон перестанет копаться в пресс-релизах, а сконцентрируется на действительно важных вещах – работе с верхним эшелоном менеджмента, контактах с владельцами компаний-клиентов и т. д.

Но в наших условиях решить проблему Антона почти невозможно: с одной стороны, российские собственники (“акционеры”, как они здесь названы) не готовы делегировать полномочия по ведению “хозяйства”, а с другой – наемные менеджеры зачастую переоценивают свою стоимость, востребованность своего опыта в рамках российского бизнеса. На месте Антона я бы, наверное, просто ушел из “Плутона”.

Владимир Столин

Антон действительно чересчур вмешивается в дела подчиненных. И в случае с Анной такое вмешательство не способствует развитию ее управленческих навыков. Адекватно ли его поведение ситуации?

Вторгаться в дела подчиненных – одна из обязанностей менеджера. Постановка задачи, определение сроков исполнения, контроль, отзыв о работе – все это составные части управленческой деятельности и одновременно виды вмешательства. Но руководитель должен решить два вопроса: правильно ли выбраны кванты управленческого вмешательства и адекватна ли его форма?

Ответить на эти вопросы не так просто, особенно если руководитель талантлив и хорошо понимает работу подчиненного. Похоже, Антон именно такой начальник. И он сталкивается с дилеммой: улучшить продукт подчиненного (тем самым немедленно оказав содействие общему делу) или проявить выдержку, дать ему возможность совершить ошибку и затем исправить ее (что наносит сиюминутный ущерб организации).

Чем критичнее ситуация, тем более оправданно немедленное вмешательство. При тушении пожара начальник подразделения вряд ли даст своему подчиненному шанс совершить даже маленькую ошибку, если может ее предотвратить: развивать таланты подчиненного надо в более спокойной обстановке.

Похоже, Антон оценивает ситуацию в “Плутоне” как критическую. Недовольство совета директоров он воспринял как пожар, который необходимо немедленно тушить. И он вмешивается в обязанности подчиненных, контролирует их действия. Но действительно ли ситуация столь критична, чтобы применять экстремальный менеджмент?

Судя по тому, что Антон создает годичные и трехлетние планы, до пожара дело

не дошло. Если счет идет на годы, значит, нужен регулярный, а не пожарный менеджмент.

Руководитель департамента маркетинга – специалист, способный самостоятельно решать задачи своего подразделения. Топ-менеджеру цель устанавливается в общем виде, и для ее решения он наделяется правами (в том числе правом на простительные ошибки). Вместе с тем важно разъяснить общий контекст: почему задача стоит именно так, в чем специфика бизнес-ситуации, что ожидается на выходе. Хорошо, если это делается в диалоге, когда финальная формулировка задачи и ключевых показателей – продукт совместной работы. Оптимальный срок для реализации задачи топ-менеджера – год, реже квартал. Пара неверных действий еще не повод для разбора полетов и микроменеджмента, хотя, конечно, уже сигнал, что не все в порядке. Но надо проявить терпение и дать время на исправление ошибок.

Должен ли руководитель улучшать промежуточные продукты подчиненных – скажем, исправлять пресс-релиз? Да, если подчиненный об этом просит.

Но, похоже, честолюбие не позволило Анне спрашивать совета Антона по “мелким” вопросам. (И Анна, и Антон не владеют стилем работы, при котором подчиненному советоваться с руководителем можно даже по мелочам, а вот просить прямых указаний – нельзя.) Кстати, давая совет, руководитель не должен контролировать, последовал ли ему сотрудник, иначе совет превращается в указание. И уж совсем не годится давать советы и указания на бегу. Если то, над чем ты бился полдня, я могу сделать лучше за две минуты по дороге в кафе, значит, ты ни на что не годишься. Стоит ли посылать такие мессиджи подчиненным, если не хочешь выполнять и их работу?

Галина Мельникова

Когда специалист с отличной репутацией приходит в новую компанию, на первых порах ему всегда бывает сложно. Старые сотрудники с пристрастием следят за каждым его шагом и смотрят на него чересчур критически ("Ну и за что тебя там так ценили? Сможешь ли ты здесь про¬явить себя?"). Человек в подобной ситуации вынужден тратить много сил, чтобы доказать, что взяли его не зря. Это нелегкое психологическое испытание, и на данном этапе сотруднику необходима серьезная поддержка со стороны начальника. Однако руководитель должен разобраться в том, какая помощь требуется новичку: нуждается ли он в опеке или, наоборот, обеспечит лучший результат, если получит свободу и право рисковать.

В ситуации, с которой мы здесь столкнулись, новому менеджеру явно нужна самостоятельность, а руководитель навязывает ему жесткий контроль, опекунство, беби-ситтинг.

Возможно, причина в том, что Антон Прудников сам испытывает прессинг. И он давит на подчиненного так же, как давят на него, демонстрируя модель руководства, в которой отсутствуют два очень важных компонента: "вдохновляй" и "вовлекай". Все это может спровоцировать серьезный конфликт, и не исключено, что в результате кому-то из них, а то и обоим придется уйти из компании.

По-моему, единственно правильный путь здесь - сесть за стол переговоров. Выступить с этой инициативой может любой из участников конфликта. Во время беседы все внимание должно быть сфокусировано на рабочих вопросах и способах решения задач. Ни в коем случае нельзя переходить на обсуждение поведения друг друга и взаимные обвинения. И кстати, такая встреча - великолепная возможность для развития управленческих навыков обоих руководителей.

Что касается директора по маркетингу, то сразу бросается в глаза: Анна слишком зациклилась на том, чтобы доказать, что она умный и способный человек. К сожалению, ей недостает зрелости, чтобы честно признать: еще многому надо учиться. Анна попала в незнакомый бизнес, и ей необходимо узнать людей, которые в него вовлечены, понять, как они мыслят, как ведут дела, - без этого никакие маркетинговые программы не будут успешными. И вот тут Антон, хорошо знающий все тонкости этой сферы, мог бы помочь Анне. Однако навязываемая им модель руководства "родительская опека", когда заботливый "родитель" внимательно следит за каждым шагом своего "дитяти", мешает ей воспринимать генерального директора как союзника. Имеет смысл сменить подход "я - родитель, ты - дитя" на "давай поговорим как два взрослых человека". Анне при этом придется смириться с ролью члена команды и быть готовой к сотрудничеству. Но, увы, Анна не демонстрирует намерения меняться, а Антон явно не силен в наставничестве и коучинге.

Проанализировать ситуацию и найти выход должен гендиректор, поскольку лидер в данном случае он. Прежде всего следует выявить причину слабой заинтересованности Анны. Установив, что проблема заключается в стиле руководства, Антон должен сфокусироваться на таких управленческих задачах, как мотивирование и наставничество. Ведь именно его недоверие лишает мотивации Анну и может стать причиной провала проекта.

Николай Красилов

Конфликт между генеральным директором и руководителем департамента маркетинга лишь отражение более серьезных проблем компании. И чтобы преодолеть кризис - удержать имеющихся клиентов и расширить свое присутствие на рынке, "Плутону" необходимы свежие идеи. В формировании новой стратегии должны участвовать совет директоров и весь топ-менеджмент. Но стратегией в компании пока никто не занимается.

Председатель совета директоров всерьез полагает, что новый руководитель отдела маркетинга Анна Петренко может обеспечить взрывной рост продаж только потому, что она сумела организовать эффектное мероприятие на выставке. Но по плечу ли Анне задачи, ко¬торые ей доверено решать в "Плутоне"? Какие новые идеи она может предложить компании? Не похоже, чтобы кого-нибудь интересовали эти вопросы.

Судя по всему, генеральный директор "Плутона" Антон Прудников не очень силен в стратегическом планировании - его конек скорее оперативное управление. Ведь не случайно он достиг отличных результатов на предыдущей работе, где был заместителем генерального директора. Видимо, Антон прекрасно справляется с реализацией инновационных идей - при условии, что они приходят сверху.

Разработка эффективной стратегии и ее осуществление - сложная задача, которая требует значительных усилий и немало времени. Однако вместо того, чтобы сосредоточиться на ней, Антон глубоко вникает в работу каждого подразделения. Создается впечатление, что таким способом гендиректор хочет отгородиться от более серьезных проблем, к решению которых не готов. Кроме того, его привычка руководить каждым шагом подчиненных приводит к тому, что менеджеры не чувствуют ответственности за работу своих подразделений.

Поведение Анны, директора по маркетингу, тоже не назовешь правильным.

Она не стремится изучать бизнес компании и потребности клиентов, поэтому не удивительно, что ее проекты не дают результатов. Создается впечатление, что Анна зациклена на собственном видении решения проблем департамента и не способна воспринимать чужие идеи.

Как улучшить ситуацию? Совету директоров необходимо сосредоточиться на стратегических задачах компании, теряющей рынок, и все усилия генерального директора должны быть направлены на реализацию этой линии. Ему следует четко разделить текущие задачи на те, которые должен выполнять он сам, и те, которые должны выполнять подчиненные.

Но деятельность руководителя будет успешной лишь в том случае, если он опирается на сотрудников, которым доверяет. Начальник не может позволить себе назначать на ключевые позиции людей, профессионализм которых вызывает у него сомнения. Поэтому Прудников должен решить, подходит ли ему такой директор по маркетингу, как Анна, или следует найти другого, более знающего.

Генеральный директор "Плутона" явно испытывает трудности при взаимодействии с персоналом. Он, видимо, считает, что причина неэффективности компании в отсутствии способных людей и в том, что сотрудники не выкладываются на работе. А между тем тут есть и его вина: Анну, на¬пример, его методы управления совершенно демотивируют. У руководителя компании должен быть целый набор инструментов, позволяющих эффективно управлять бизнесом, и один из основных - искусство мотивации: умение видеть, правильно оценивать и использовать профессиональный потенциал людей, которые его окружают.