Как и почему обратная связь мешает
женской карьере

Сегодня, как никогда раньше, женщины занимают в компаниях все больше управленческих должностей, но к назначению на высокие руководящие посты они идут намного медленнее, чем мужчины. Есть немало факторов, которые определяют подобное гендерное неравенство в профессиональной среде, но один из наиболее важных — различия в получении развивающей обратной связи. Сравнительно несложно выявить и устранить систематические искажения в замечаниях по результатам работы, поскольку во многом это количественные показатели. В то же время обратная связь о том, что сотруднику можно было бы изменить и как развивать свои лидерские качества, — это изначально качественная информация, и анализировать ее намного сложнее.

И все же благодаря компьютерным технологиям анализа текстов можно количественно измерить различия в особенностях обратной связи, которую получают мужчины и женщины, и оценить, как эти различия влияют на их путь в руководстве. В своем недавнем исследовании мы изучили большую разностороннюю базу обратной связи, применив технику тематического моделирования на основе машинного обучения (в последнее время это популярный инструмент анализа политических публикаций в Twitter — подробнее см. раздел «Методология» ниже), а также метод качественного анализа.

Мы оценили гендерные различия по выборке обратной связи, предоставленной в свободной форме анонимно 146 руководителям среднего звена их коллегами и начальством (1 тыс. человек) в рамках программ развития лидерских качеств. Помимо этого мы попросили участников эксперимента количественно оценить результаты работы каждого из оцениваемых руководителей, чтобы учесть объективные различия в их показателях.

Исходя из данных этого анализа мы обнаружили четыре важнейших несоответствия в формулировании рекомендаций, которые получали руководители мужского и женского пола.

Основные посылы развивающей обратной связи, предоставляемой руководителям мужского и женского пола

Основные посылы развивающей обратной связи, предоставляемой руководителям мужского и женского пола

Методология: Анализ больших качественных данных с применением тематического моделирования

Когда речь идет о больших данных, обычно подразумеваются большие массивы числовой информации — например, суммы заработной платы, демографические или другие количественные показатели. Но большие данные могут включать в себя и качественные данные: сведения, собираемые менеджерами и отделами кадров письменно и устно в ходе опросов сотрудников, аттестаций и предоставления обратной связи. Изучать их сложнее, но метод тематического моделирования позволяет проводить автоматизированный анализ больших объемов текстовой информации.

Тематическое моделирование, один из методов обработки информации на естественном языке, позволяет с помощью технологий машинного обучения структурировать тексты по темам без необходимости в ручном анализе. Используется алгоритм, оценивающий частотность появления тех или иных слов, их местонахождение в документе и связи между ними (например, машина может увидеть, что рядом со словом «планирование» часто встречается «времени»). В итоге формируются группы ключевых слов, на основе которых выводятся общие темы. Например, анализ новостных сообщений за 2020 год покажет, что часто упоминаются вместе слова «тестирование», «вакцина», «локдаун» и «вирус», и их можно отнести к теме «коронавирус».

Этот метод позволяет также отследить, в каких исходных документах выше плотность слов определенной тематики, и проанализировать полученную информацию в зависимости от гендерных, этнических факторов, профессиональных признаков и показателей эффективности и вовлеченности. Это дает возможность находить ответы на самые разные вопросы: «Есть ли различия по характеру обратной связи в анкетах сотрудников в финансовом и маркетинговом отделе?» Или: «Отличаются ли в среднем по содержанию электронные письма, которые получают белые сотрудники и сотрудники из малопредставленных групп?» Это поможет выявить искажения в стиле коммуникации, которые в других условиях могли бы оставаться незамеченными.

Тематическое моделирование может быть эффективным методом исследования текстовых больших данных, но, как и с любым другим инструментом, при работе с ним важно учитывать этические вопросы. Тематическое моделирование можно использовать для анализа электронной переписки, чатов в Slack и даже преобразованных в текст голосовых сообщений, а значит, здесь возникает этическое минное поле потенциальных вопросов о конфиденциальности. Важно дать сотрудникам знать, как могут использоваться их рабочие переписки, и сообщить, что личные или особо важные сведения следует хранить отдельно от материалов, которые будут использоваться для анализа (поскольку может быть сложно предотвратить неконтролируемое попадание в модель машинного обучения не относящегося к работе контента).

У тематического моделирования есть и несколько практических недостатков. Во-первых, даже в такой преимущественно автоматизированной методике тем не менее нужно вручную задавать параметры и количество извлекаемых из текста тем. Это означает, что модели может быть трудно воспроизвести, потому что в зависимости от выбранных аналитиками вводных можно из одной и той же выборки выделить разные темы. Кроме того, определенные сложности может вызывать и интерпретация выводов по итогам работы алгоритма тематического моделирования, и перевод полученного множества характерных слов в связную формулировку темы. Необработанные результаты, выдаваемые программой тематического моделирования, могут заключать в себе какие-то идеи, тем не менее, чтобы понять нюансы выделенных тем, их необходимо подробно проанализировать. Тематическое моделирование само по себе может быть полезным инструментом организации текстовой информации, но, по нашему опыту, его нужно рассматривать как отправную точку в качественном анализе больших данных, а не как готовый продукт.

Важно отметить, что по характеру все это позитивные посылы, и возможно, что авторы всех этих реплик вполне верили в потенциал женщин-управленцев в продвижении на высший руководящий уровень. Тем не менее равно позитивная обратная связь, получаемая мужчинами и женщинами, еще не означает отсутствия гендерных предубеждений и искажений, а благие цели не отменяют совершенно реальный вред, который такие предубеждения могут нести. Как показывают наши исследования, при всей внешне положительной подоплеке обратная связь, которую получают женщины, обычно менее конструктивна и полезна для развития лидерских компетенций, чем замечания, которые высказывают мужчинам, и для женщин это может означать меньшую вероятность продвижения на более высокие позиции.

Как можно преодолеть гендерные предубеждения в развивающей обратной связи?

Хорошая новость состоит в том, что над этими неявными искажениями можно сознательно работать. Развивающую обратную связь важно предоставлять всем сотрудникам, независимо от пола, и для этого менеджерам стоит четко отслеживать закладываемые в нее посылы.

Важно внимательно анализировать, что говорится не только женщинам, но и мужчинам. В конечном итоге цель не только в том, чтобы к женщинам относились так же, как к мужчинам, но и в том, чтобы управленческие практики всех сотрудников объединяли в себе лучшие модели поведения — и традиционно женские, и традиционно мужские. К примеру, лидерство требует и умения уверенно отстаивать свою точку зрения, и умения сотрудничать. И чтобы справиться с гендерными искажениями, менеджеры должны призывать всех сотрудников развивать оба навыка. Это может (в среднем) означать, что с сотрудниками-мужчинами нужно больше говорить о сотрудничестве, а с женщинами — об уверенности.

Как все это выглядит на практике? По результатам исследования мы вывели несколько простых подходов, которые помогут руководителям преодолеть собственные предубеждения и предоставлять более справедливую обратную связь по каждой из четырех обозначенных проблем. Вот они:

Видение. Часто женщинам приходится заниматься скорее исполнительскими задачами, чем выработкой общего видения. Чтобы помочь им от сугубо технической компетенции выйти на уровень более всесторонней руководящей работы, менеджерам важно поощрять их мыслить стратегически и оценивать широкий контекст, в котором функционирует организация. Предлагайте им сформулировать их личное видение работы команды, а не просто заниматься тактическими частностями и достижением результата. Находите возможность публично признавать их идеи. Вот с чего можно начать:

• «Как вы видите для себя задачи вашей команды / организации?»

• «Как это укладывается в общий контекст?»

• «Как можно задействовать других для воплощения этих идей?»

И наоборот, чтобы побудить сотрудников-мужчин заниматься и концептуальными, и тактическими задачами, важно при обсуждении возможностей индивидуального развития касаться не только формулирования видения, но и практических областей, в которых сотруднику есть над чем поработать. Вот как можно подвести к этому разговору:

• «Каким повседневным или тактическим задачам вам стоило бы уделить больше внимания?»

• «Какие сферы компетенции вам нужно развивать?»

Политические навыки. Внутриорганизационная политика может показаться на первый взгляд явлением нежелательным, но исследования свидетельствуют, что использование методов нетворкинга, переговоров и влияния на аудиторию не только полезно, но и необходимо для продвижения на высокие посты. Попытки только лишь выстоять в перипетиях внутренней политики (или, хуже того, ее избегать) — это реактивное мышление, которое часто не позволяет эффективно руководить.

Напротив, руководителям нужно поощрять сотрудниц выбирать активную тактику. Заниматься политикой важно, и важно помочь сотрудникам это увидеть, научить их выделять ключевых игроков, выявлять скрытые повестки и целенаправленно выстраивать отношения — не только с коллегами, но и вышестоящими, с теми, кто может помочь добиться результата. Вот как можно подойти к этому разговору:

• «Как вы относитесь к внутренней политике? Как можно конструктивно заниматься политикой в вашей должности?»

• «Кто ключевые игроки в вашей сфере компетенции / организации и какова их повестка?»

• «С кем вам необходимо наладить связи и чья поддержка вам пригодилась бы для достижения ваших целей как руководителя? Как вы будете действовать?»

Таким же образом мужчинам стоит напоминать, что важно уделять внимание не только развитию стратегических отношений с вышестоящим руководством, но и формировать группы поддержки с коллегами. Вот с чего можно начать разговор:

• «Как можно было бы налаживать контакты с коллегами вне вашего привычного окружения?»

• «С кем из коллег вы реже всего соприкасаетесь по работе и в чем вам и им могло бы быть полезно более тесное сотрудничество?»

Утверждение лидерства. Рекомендации мужчинам проявлять больше настойчивости в утверждении своей точки зрения, а женщинам — стараться находить общий язык с окружающими неявно подразумевают, что мужчинам дается право идти вперед к более высоким назначениям, а женщинам — заниматься скорее коллективной работой. На самом же деле руководителям стоит настраивать женщин более прямо выражать свои лидерские устремления и активно находить и использовать возможности для развития. Вот как можно подвести к этому:

• «К чему вы стремитесь как лидер?»

• «Как вы работаете в этом направлении? Кто и что могло бы поспособствовать реализации этих устремлений?»

• «Какие шаги вы сможете предпринять в течение года, чтобы добиться своих целей в этой лидерской роли?»

Важно, что сотрудничество — это тоже важная составляющая грамотного руководства. Поэтому, помимо советов следовать своим лидерским устремлениям, мужчинам важно давать рекомендации о развитии навыков совместной работы и командного мышления. Вот как можно начать разговор:

• «Насколько вы командный игрок и насколько умеете работать с коллективом в различных рабочих контекстах?»

• «Как вы могли бы развивать эти навыки?»

Уверенность. Как мы неоднократно убеждались по опыту нашего исследования, мужчинам дают рекомендации нарабатывать уверенность в определенных навыках, например, при ведении совещаний или общении с разной аудиторией. В то же время женщинам советуют в целом быть более уверенными в себе без конкретных указаний, как этого стоит добиваться. И действительно, как показали прошлые исследования, те, кто принимает решение о назначениях, часто называют в качестве причины медленного карьерного роста руководителей-женщин именно недостаток уверенности — и при этом не приводится никаких конкретных и действенных рекомендаций, которые помогли бы развить это качество.

При обсуждении возможностей профессионального развития руководителю лучше говорить с сотрудником об уверенности в себе не в общем (как о качестве, которое может быть человеку не свойственно), а применительно к конкретным сферам работы или навыкам. Попробуйте подойти к вопросу так:

• «В каких навыках вы не очень уверены? Как вы можете их развить?»

• «Какими навыками вы владеете уверенно? Как вы могли бы их лучше использовать в своей работе?»

• «Какими действиями вы могли бы продемонстрировать уверенность окружающим?»

***

Развивающая обратная связь (как неформальная, так и предусмотренная официальными процедурами) — важнейший, но часто недооцениваемый фактор профессионального роста. Это одна из немногих очевидных возможностей для сотрудников узнать, как они могут развивать свои лидерские компетенции, а потому — важнейший вклад на пути к лидерству. Наше исследование доказывает, что различия в уровне и содержании получаемой развивающей обратной связи могут предопределять совершенно иной — и менее эффективный — карьерный путь женщин-руководителей в сравнении с мужчинами, и это может создавать устойчивое гендерно обусловленное неравенство.

К счастью, понимание этого неявного искажения — уже первый шаг к его выправлению. Если руководители будут учитывать при обсуждении возможностей профессионального развития четыре ключевых сферы, с которыми связаны описанные нами предубеждения, их можно будет преодолеть, и это позволит более эффективно содействовать развитию всех сотрудников.

Об авторах

Елена Долдор (Elena Doldor) — преподаватель организационного поведения и содиректор Центра исследований вопросов равенства и многообразия в Школе бизнеса и менеджмента Лондонского университета королевы Марии (Великобритания).

Мадлен Уайатт (Madeleine Wyatt) — преподаватель кадрового менеджмента в Кентском университете (Великобритания) и сертифицированный специалист по организационной психологии. Занимается исследованиями в области многообразия и роли неформальных процессов и внутренней политики организаций для карьерного развития.

Джо Сильвестр (Jo Silvester) — преподаватель организационной психологии в Университете Лафборо (Великобритания). Занимается исследованиями в области формирования лидерских компетенций и эффективности в сложных профессиональных контекстах, в особенности в политической сфере.