renchen.ru
Что на самом деле мешает женской карьере
Айрин Падавиц , Робин Эли
К нам, как к исследователям гендерного неравенства в трудовых коллективах, часто обращаются различные компании с просьбой разобраться, почему у них возникают трудности с удержанием сотрудниц и продвижением их на руководящие посты. Это повсеместная проблема. В 1970—1980-е годы женщины достигли значительного прогресса в получении высоких постов, но этот процесс замедлился в 1990-е и окончательно прекратился в нынешнем веке.
Поспрашивайте окружающих о причинах того, почему женщины так слабо представлены на руководящих постах, и от подавляющего большинства вы услышите одни и те же сетования — досадную, но неизменную «правду», звучащую примерно так: должности высокого ранга требуют огромных временны?х затрат, а привязанность женщин к семье не позволяет им уделять работе столько времени; от этого и страдает их карьера. Мы называем это объяснение нарративом «работа или семья». Согласно результатам опроса 2012 года, из 6,5 тыс. выпускников Гарвардской школы бизнеса, работающих в разных отраслях, 73% мужчин и 85% женщин именно так объяснили стагнацию в продвижении женщин. Однако сама по себе вера в этот тезис не делает его истинным, а наши исследования заставляют усомниться в его справедливости.
Мы услышали подобное объяснение и в одной международной консалтинговой фирме, которая, не найдя готового решения, обратилась за помощью к нам, чтобы разобраться, каким образом ее культура может затруднять продвижение женщин. Эта фирма набирает в штат выпускников элитных вузов и программ MBA, она занимает высокие позиции в рейтингах престижных консалтинговых компаний, но, как и в большинстве фирм профессиональных услуг, среди ее партнеров очень мало женщин.
Мы работали с этой компанией полтора года и за это время проинтервьюировали 107 сотрудников — мужчин и женщин, партнеров и специалистов. Почти каждый предложил свою версию нарратива «работа или семья» для объяснения малочисленности женщин-партнеров. Но, как мы уже сообщали в прошлом году с нашей коллегой Эрин Рейд, чем больше мы общались с людьми в фирме, тем больше убеждались, что их объяснения не соответствуют действительности. Карьере женщин мешала вовсе не необходимость балансировать между рабочими и семейными обязанностями: мужчины тоже испытывали эти трудности, однако продвигались быстрее. Женщины остаются позади, поскольку, в отличие от мужчин, им предлагают льготы вроде неполного рабочего дня или перехода на должности, связанные только с внутренними делами компании; соглашаясь на это, они фактически ставят крест на своей карьере. Истинный корень зла кроется в общей культуре переработок, которая вредит и мужчинам, и женщинам и усугубляет гендерное неравенство.
Что говорили нам люди и что показали факты
Разноплановые данные компании показали, что реальность заметно отличается от того, что сотрудники говорили нам и сами себе. Выявленные несоответствия заставили нас задуматься, почему стандартное объяснение настолько овладело умами людей — даже тех, чья работа связана с анализом данных и кто в силу своей специальности должен был осознать его ложность.
Рассмотрим проблему удержания сотрудников. Хотя одним из поводов для обращения к нам было желание руководства фирмы разобраться с «текучестью кадров среди женщин», тщательный анализ данных за предыдущие три года показал, что показатели текучести кадров среди мужчин и женщин почти одинаковы.
Обнаружилась и другая нестыковка: хотя сотрудники приписывали трудности, связанные с выбором между работой и семьей, исключительно женщинам, мы выяснили, что мужчины страдают от этого не меньше. «Три дня в неделю я нахожусь в командировках, а детей вижу один-два раза в неделю по 45 минут перед сном», — рассказал один из них. Особенно больно ему было вспоминать одну из суббот, когда он сказал сыну, что не сможет прийти к нему на футбольный матч: «Он расплакался, и мне захотелось немедленно уволиться». О таком конфликте между семьей и работой говорили две трети опрошенных нами сотрудников-мужчин, у которых были дети; но лишь один из них воспользовался льготами, чтобы улучшить ситуацию.
В том, что касалось льгот, нарратив компании также расходился с фактами. Те сотрудники, которые решили воспользоваться льготами (почти все они — женщины), чувствовали себя стигматизированными и понимали, что их карьера пошла под откос. На индивидуальном уровне женщины жертвовали властью, статусом и доходом, а на коллективном закреплялась схема, при которой все высокие посты оставались за мужчинами. Как ни парадоксально, пытаясь решить проблему с продвижением женщин, компания только усугубляла ситуацию.
Кроме того, мы выявили нестыковки в самой риторике, касающейся выбора между семьей и работой. Вот как упомянутый выше мужчина излагает суть проблемы: «Женщины хотят иметь детей и не хотят работать, или же они хотят и того и другого, но не готовы каждую неделю ездить в командировки и работать по 60—70 часов в неделю, как того требует консалтинговый бизнес». Будучи твердо убежден, что карьерному успеху женщин мешают их личные предпочтения, он не мог объяснить тот факт, что бездетные женщины продвигаются по служебной лестнице не быстрее, чем имеющие детей. Согласно его рассуждениям, все женщины — матери; и к такому обобщению прибегали многие из опрошенных нами сотрудников. Бездетные женщины вообще не упоминались в высказываниях наших собеседников — вероятно, потому, что они не вписываются в нарратив «работа или семья».
И наконец, последнее несоответствие: многие из тех, с кем мы беседовали, рассказывали о таких рабочих практиках, которые опровергали главную идею нарратива «работа или семья» о необходимости работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Люди говорили, что они тратят много времени на дорогостоящие многочасовые тренинги, которые не кажутся им необходимыми и посвящены главным образом тому, как навязать и предоставить клиенту побольше услуг. Мы услышали много рассказов о том, как некоторые партнеры, по словам одного сотрудника, «обещают клиенту достать с неба луну», не задумываясь о том, сколько времени и сил потребуется на выполнение таких обещаний. Этот же сотрудник объяснил, что коммерческое предложение фирмы обычно звучит примерно так: «Мы сделаем X, Y и Z — и сделаем это в два раза быстрее, чем вы рассчитывали». Клиент впечатлен и, конечно, ему не терпится подписать договор.
Сотрудники-консультанты вынуждены мириться с необходимостью переработок, поскольку они хотят выглядеть звездами среди своих высококвалифицированных коллег. «Мы тратим уйму рабочего времени на все эти безумные презентации, — рассказал один из них. — Это такой подход: “Я сражу клиента наповал своей презентацией на сто слайдов”. Но клиент физически не может все это использовать!». Другая сотрудница с сожалением вспоминала все выходные, которые посвящала таким задачам. «Я очень, просто очень много работала, — рассказывала она. — Я жертвовала здоровьем и семейными делами, а теперь оглядываюсь назад и спрашиваю себя: разве это действительно было нам так необходимо? Скорее всего, нет».
Мы указали на эти нестыковки руководству фирмы и поставили под сомнение нарратив «работа или семья» как слишком упрощенный. Мы предложили более реалистичное объяснение, учитывающее различные нюансы и подкрепленное фактами: продвижению женщин препятствует разрушительный культ сверхурочной работы, царящий в фирме. Мы объяснили, что долгие часы необязательной работы вредят всем, но особенно от этого страдают женщины, поскольку, в отличие от мужчин, они соглашаются на послабления, жертвуя при этом карьерой.
Все это подводит нас к однозначному выводу: чтобы справиться с гендерной проблемой, фирме в первую очередь следовало решить проблему переработок. Для начала было бы неплохо отказаться от трудновыполнимых обещаний и чрезмерного навязывания услуг клиентам.
Руководители фирмы приняли наши замечания в штыки. Они продолжали твердить, что женщины не продвигаются наверх из-за трудностей, связанных с балансированием между работой и семьей, и требовали, чтобы решение проблемы было нацелено именно на женщин. Поскольку переубедить их не удалось, а иного способа помочь фирме мы не видели, наше сотрудничество на этом завершилось.
Но мы продолжали размышлять об этой ситуации. Руководители фирмы были умны, практичны и исполнены благих намерений — и все же отказались признавать факты и по привычке цеплялись за сомнительный нарратив «работа или семья». Учитывая их рассудительность, для нас оставалось загадкой, почему они продолжают полагаться на «решение», которое усугубляет проблему.
В этом отношении компания не была уникальна. Исследования показывают, что работа в режиме 24/7 вызывает равное недовольство и у мужчин, и у женщин, а попытки решить проблему путем послаблений парадоксальным образом разрушают карьеру высококвалифицированных сотрудниц и приводят к тому, что в высшем руководстве становится все меньше талантливых женщин. Известен и другой любопытный факт: многочасовые переработки не способствуют продуктивности. Напротив, они обычно чреваты снижением показателей и повышением расходов на больничные отпуска.
Размышляя об этих негативных последствиях, мы задались вопросом: почему компании продолжают идти проторенным путем поиска баланса между работой и личной жизнью сотрудников и не рассматривают возможность установить более гуманный рабочий график? Мы предположили, что ответ на этот вопрос связан с чем-то очень важным, но ускользающим от внимания — не только в той конкретной фирме, но и в корпоративной культуре в целом. Возможно, нарратив «работа или семья» настолько живуч и популярен потому, что подпитывает сложную систему социальных и психологических оправданий, которая защищает и женщин, и мужчин от негативных эмоций, связанных с многочасовой работой. Мы решили провести свое исследование.
Подсознательная психологическая защита и общепринятые установки
Мы вернулись к нашим интервью, на этот раз решив обращать особое внимание не только на то, что говорили (или замалчивали) наши собеседники, но и на то, как они это говорили. Это оказалось весьма познавательно: осознанно или нет, но почти все сотрудники, с которыми мы беседовали, проявляли признаки эмоционального конфликта, вызванного требованием фирмы круглосуточно быть на связи и необходимостью каждый день выбирать между семьей и работой. Возникающая на этой почве тревожность требует принятия защитных мер — таких, которые спасут руководство фирмы от понимания того, к какому дьявольскому выбору они принуждают сотрудников, а сотрудников — от осознания цены сделанного выбора.
Эти защитные меры с самого начала строились на убеждении, будто женщины созданы для семьи, а мужчины — для работы. На уровне рядовых сотрудников они проявлялись в виде подсознательных механизмов психологической защиты, которые упрочивали гендерное разделение в отношении семьи и работы. А на уровне организации они порождали общую веру в истинность нарратива «семья или работа», что выражалось в политике послаблений, которые в итоге не давали женщинам дорастать до партнерских позиций. В совокупности эти факторы и определяли систему социальных оправданий в фирме.
В краткосрочной перспективе от защитных мер выигрывали все стороны. Руководство уходило от ответственности за малое число женщин-партнеров, ссылаясь на то, что это неизбежно; а сотрудники могли хоть как-то примириться со своим выбором: мужчины оправдывали как необходимые те жертвы, которые приносили ради карьеры, а женщины считали нормальным пожертвовать своим продвижением. При этом культура переработок в фирме оставалась незыблемой.
Но, как и всякие оборонительные маневры, такая система социальных оправданий работала неэффективно. Конфликт, загнанный в подсознание, не разрешается, а лишь скрывается от глаз; беспокойство постоянно прорывается в сознание и по-разному переживается женщинами и мужчинами.
Последствия для мужчин
