Как выигрывать в переговорах с помощью
выдуманных альтернатив

Принято считать, что для успеха переговорщикам нужны запасные варианты. Наличие альтернативы придает уверенности, позволяет делать более амбициозные предложения, добиваться оптимальных результатов и завершать переговоры в нужный момент. Но часто запасных вариантов нет. Например, недавнее исследование GMAC показало, что среднестатистический выпускник со степенью MBA получает только одно предложение о работе, то есть не имеет возможности выбрать и рассмотреть другие варианты.

Что же делать, если альтернативы нет? Как завершить переговоры с наилучшим результатом?

В нашей работе мы говорим о том, что можно воспользоваться преимуществами, которые дает наличие привлекательной альтернативы, просто представив, будто она у вас есть.

Сила воображения

В ходе прошлого исследования мы выяснили, что наличие альтернативы не только позволяет увереннее вести переговоры. Дополнительные варианты также служат отправными точками (верхней и нижней), помогающими очертить рамки переговоров. Мы решили узнать, дают ли такие преимущества только реально существующие альтернативы или достаточно их просто представить. Мы провели семь исследований среди более 2500 студентов MBA, онлайн-участников и действующих специалистов, предположив, что вымышленное привлекательное альтернативное предложение станет ориентиром и мотивирует к тому, чтобы требовать большего от оппонентов.

В одном из исследований 306 онлайн-участников должны были продать подержанный компакт-диск потенциальному онлайн-покупателю (вымышленному) и сделать первое предложение. Участников разделили на три группы. Одним сказали, что другой покупатель предлагает за диск $8 (альтернатива). У второй группы запасных вариантов не было. Третьим предложили представить, что у них есть выгодная альтернатива. Предварительно их попросили представить, какой они ее видят и как бы такой вариант повлиял на ход переговоров на самом деле. Гипотеза подтвердилась: те, кто мысленно представлял, что у них есть другой покупатель, делали более амбициозные предложения, чем те, у кого альтернативы не было ($11,20 против $8,65). Хотя, что не удивительно, участники, придумавшие альтернативу, предлагали меньшую цену, чем те, у кого действительно был выгодный вариант продажи.

Чтобы понять, помогает ли вымышленная альтернатива достичь более выгодного окончательного соглашения, мы провели лабораторное исследование с участием 300 человек, которых попросили договориться друг с другом о цене чашки из Starbucks при личной встрече. Группы были такие же: у некоторых действительно был запасной вариант, у других его не было, а третьим нужно было придумать альтернативу самим. Мы дали участникам стимул, чтобы они проявили рвение: заработанные на продаже чашки деньги они могли оставить себе.

Переговоры проходили в два раунда. Сначала всем участникам сказали, что обычная цена чашки — 3-10 евро, и сообщили о наличии или отсутствии альтернативы. Участники из группы с реальной альтернативой имели в запасе выгодное предложение — 8 евро за кружку. У участников с вымышленной альтернативой такого предложения не было, но они должны были сами придумать привлекательную альтернативу. Наконец, участники из контрольной группы не имели ни реальной альтернативы, ни возможности представить ее. Затем участники перешли к следующему этапу, который включал непосредственно переговоры. Мы обнаружили, что участники из группы с вымышленной альтернативой просили большую цену и продавали кружки примерно на $1 дороже, чем участники контрольной группы. Кроме того, мы увидели, что они проявили себя почти так же хорошо, как и те, у кого действительно был выгодный вариант продажи.

Эти исследования показывают, что, представляя привлекательную альтернативу, вы стремитесь к большему и добиваетесь лучшего исхода переговоров. Значит, прежде чем сесть за стол переговоров, полезно представить привлекательную, но реалистичную альтернативу, будь то ценовое предложение для продукта, который вы продаете, или предложение о работе.

Альтернатива должна быть выгодной

Невзирая на положительный эффект мысленной имитации, следует сделать несколько важных оговорок. Другие наши исследования показали, что есть и такие ситуации, когда вымышленная альтернатива не помогает улучшить результат или даже имеет обратный эффект. Во-первых, важно, какую именно альтернативу вы представляете. Когда мы просили участников представить непривлекательную альтернативу, результаты были значительно хуже, поскольку слабели их надежды. Об этом говорится в нашей предыдущей работе, где невыгодная альтернатива сравнивается с балластом, который во время переговоров тянет вас вниз и настраивает на провал.

Во-вторых, имеет значение и то, кто представляет себе альтернативу. Мы инсценировали обсуждение поощрительной премии при приеме на работу, в котором студенты MBA в Сингапуре и Франции должны были выступить в роли специалиста по подбору персонала или кандидата на должность. Перед этим мы попросили одного или обоих участников представить наличие выгодной альтернативы, один из участников получил указание сделать первое предложение. Мы увидели, что воображаемая альтернатива принесла пользу только тем участникам, которые делали первое предложение, и только когда их оппоненты не представляли в уме альтернативу. Таким образом, представлять привлекательную альтернативу эффективно, если первый шаг принадлежит вам и только вы используете такую стратегию.

Заключительное исследование показало, что вымышленная альтернатива может помешать прийти к соглашению, если позиции оппонентов сильно расходятся, например, когда не перекрываются ценовые пределы. В нашем случае продавцы ресторана просили большую цену, чем могли предложить покупатели. Обе стороны могли достичь согласия, только предложив дополнительные выгоды (например, гарантию рабочих мест), делающие предложение более привлекательным. В подобных ситуациях более настойчивые предложения, сделанные с помощью воображаемой альтернативы, скорее создавали безвыходную ситуацию, чем помогали прийти к соглашению.

Наличие выгодной альтернативы важно для успешных переговоров, но мы часто вынуждены обходиться без этой роскоши. Результаты исследований говорят от том, что можно частично компенсировать нехватку уверенности, мысленно представляя реалистичную, но привлекательную альтернативу. Главное — держать в уме хорошую альтернативу, по возможности делать предложение первым и продумать вариант на случай неудачи, который устроит все стороны.

Об авторах. Майкл Шерер — соискатель докторской степени по организационному поведению в бизнес-школе INSEAD. Мартин Швайзенберг — преподаватель организационного поведения в берлинской бизнес-школе ESMT. Родерик Шваб — преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD.