Почему отдел НИОКР должен прислушиваться к
идеям гендиректора

Однажды я провел семинар по инновациям в исследовательском отделе весьма уважаемого технологического гиганта, здание которого вписано в идиллическую сельскую картину. И вдруг за обедом беседа с руководством лаборатории приняла стратегический оборот. Харизматический генеральный, пришедший в компанию из другой отрасли, начал делать смелые дорогостоящие вложения в новые рынки. В результате от руководства отдела НИОКР стали требовать лучших результатов с меньшими затратами. Что им делать? Как добиться, чтобы инновации снова стали приоритетом?

Я ответил на их вполне естественные вопросы своим собственным: какие новые инициативы они запустили, какую новую команду они создали в ответ на смелые шаги гендиректора в сторону диверсификации?

В ответ — тишина. Кроме венчурного отдела компании, рассматривающего несколько вариантов внешних стартапов, ни одна группа (формальная или неформальная) в исследовательском отделе напрямую не работает над выполнением новозаявленных приоритетов СЕО. «Нам на это не выделяют бюджета», — объяснили мне его менеджеры.

Эти лаборатории забиты талантливыми техническими специалистами и инноваторами. Но никто не откликнулся на призыв, не пропустил его через себя, не захотел выстроить свою работу в соответствии с амбициями гендиректора.

Когда СЕО публично заявляют о новых направлениях работы и приоритетах своего предприятия, это не должно свести на нет всю существующую инновационную и исследовательскую деятельность. Но явно предполагается, что выделяющиеся ресурсы пойдут на то, чтобы видение генерального стало реальностью.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Для таких корпораций, как Apple, Amazon, Google или Tesla, согласованность инновационной культуры и деятельности с видением и приоритетами высшего руководства сама собой разумеется.

Однако ее труднее добиться в более традиционных организациях, где гендиректор часто публично превозносит дополнительные сокращения расходов, а не создание новой стоимости и рынков. В таких компаниях ответственным за инновации нужно более внимательно прислушиваться к сигналам, исходящим сверху.

Возьмем авиагигант Boeing. После целой цепи дорогостоящих неудач с разработкой самолетов Dreamliner СЕО Джим Макнерни пересмотрел инновационную этику компании, положив конец эпохе неудачных попыток «достать луну с неба». «Авиаконцерны, — заключил он, — не хотят дороже платить за передовые технологии».

«Это вовсе не значит, что инновации не нужны», — объяснил Раймонд Коннер, вице-председатель Boeing и гендиректор Boeing Commercial Airplanes. Он хочет, чтобы инженеры «больше задумывались над тем, как конструировать самолеты с гениальной простотой, а не как усложнять их устройство... Как разработать такие новшества, которые упростят процесс производства? Как сделать так, чтобы инновации повышали надежность воздушных судов?»

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Независимо от личной позиции инженеров и технологов с их стороны будет мудрым сосредоточиться на таких инновациях, о которых можно будет четко сказать: они проще, удобнее в производстве и надежнее для коммерческой авиации. И это вовсе не значит, что компания больше не заботится о технологическом лидерстве и отказалась от своей репутации пионера авиастроения.

Хорошей возможностью обеспечить единство в работе может стать ежеквартальная «сверка часов». Что может вдохновить финдиректора или гендиректора на разговоры с инвесторами о серьезных инновационных разработках? Какой проект может стать воплощением идеи, о которой генеральный говорил в прошлом квартале или ранее? Как новые разработки могут усилить публичные позиции руководства, одновременно «взрывая» рынок?

Мудрые инноваторы знают, как важно, чтобы их гендиректор выглядел мудрым человеком.