Не всякой неудаче
стоит радоваться

Почти все мы признаем неудачу неизбежной обратной стороной успеха. Например, когда осваиваешь горные лыжи, сто раз упадешь, прежде чем сумеешь изящно скатиться со склона. Но бывают случаи, когда провал нельзя одобрить: скажем, если нарушен установленный клиентом крайний срок или не достигнут конкурентоспособный уровень качества. К сожалению, многие менеджеры разучились отличать ситуации, когда неудача служит полезным отправным пунктом для обучения, и те ситуации, когда она вредна. В итоге сотрудники тоже не понимают, когда стоит рисковать и экспериментировать, а когда нужно лишний раз подстраховаться. И для начальства, и для подчиненных ключевым вопросом будет вопрос о статусе компании: в данный момент она проходит период инноваций или воспроизводит привычное.

Об этом различии я вынужден был вспомнить в прошлом году, преподавая в Силиконовой долине. Как всем известно, район от Сан-Франциско до Сан-Хосе пестрит тысячами стартапов и десятками форпостов инноваций, которые выставили там известнейшие компании всего мира. Разговоры здешних жителей, увлеченных мощным инновационным усилием, замечательны постоянным обращением не к успехам, но к тем неудачам, которые помогли им выйти на правильный путь. В Силиконовой долине (и в прочих рассадниках инноваций) неудача — почетное отличие, непременное условие успеха, и никому в голову не придет ее стыдиться. Для таких инноваторов успех компании и собственная карьера проистекают из непрерывного ряда ускоренных экспериментов, испытаний, гипотез, моделей, а значит, ни у кого не выходит все ладно с первого (второго и третьего) раза. Здесь превозносят неудачу.

Напротив, старые компании, в которых я в основном и работал большую часть жизни, сосредоточены на аккуратном применении уже накопленных знаний, а не на чем-то новом, и неудачное исполнение плохо сказывается на результатах и репутации, порождает ненужные риски. И если сосредоточенные на применении и исполнении менеджеры говорят, что неудача — в порядке вещей, они попросту лицемерят. В Федеральном резерве (вот уж организация, целиком направленная на исполнение) я как-то услышал шутку: «Мы тут следим за тем, чтобы наши люди не повторяли одну и ту же ошибку единожды».

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Проблема для руководителей не в том, чтобы смириться или не смиряться с неудачей, а в том, чтобы четко различать инновационный и исполнительный статус. Если вы занимаетесь исполнением, значит, стандартные процедуры уже разработаны — и остается лишь применять их неукоснительно. Конечно, какие-то коррективы вносятся, но улучшать устоявшиеся процедуры нужно осторожно, в контролируемых условиях, чтобы не нарушить основные процессы внутри организации. Возможность неудачи сокращается до минимума, а то и вовсе сводится к нулю.

Инновационный же статус, с другой стороны, уместен, когда стандарты еще не установлены, и наилучший способ исполнять эту работу еще предстоит найти и испытать. В подобной ситуации нужно пробовать новые идеи, форматы, процессы. Допустимы и частые промахи — на них люди и учатся: что будет работать, а что нет. Нужно прояснить общую ситуацию компании, и тогда менеджеры смогут внятно сказать своим сотрудникам, как уместно воспринимать неудачу.

Многие старые солидные компании не отваживаются на инновации именно потому, что привыкли жить в режиме исполнения и не готовы к такому уровню неудачи, который сопутствует поиску новых продуктов, услуг или процессов. Например, в крупной фирме, предоставляющей финансовые услуги, руководство постоянно заговаривало об инновациях, но давило в зародыше все проекты, которые не успевали за два месяца произвести столь же надежный продукт, как их традиционный ассортимент. Установив так высоко планку, руководство препятствовало сотрудникам обкатывать прототипы и пилотные версии продукции, ведь на самом деле неудача тут запрещалась заведомо.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

С другой стороны, стартапы нередко заходят в тупик, когда пытаются масштабировать свой успех: они не умеют переключаться на режим исполнения, в котором к неудаче относятся с гораздо меньшей терпимостью. Например, маленький стартап, занимавшийся солнечной энергией (я сотрудничал с ним в Сан-Франциско), после целого ряда проб и ошибок создал вполне пригодный для рынка продукт и нацелился зарабатывать. Но четких процедур маркетинга и продаж создатели стартапа не наметили, предоставив главе этого отдела (одному из первых своих сотрудников) экспериментировать с ценами и скидками, вечно промахиваясь мимо цели. Выбрав путь проб и ошибок на той стадии развития компании, которая этого отнюдь не поощряла, стартап нажил крупные финансовые проблемы и так и не пожал плоды своих открытий.

Так что да, неудача — исходный пункт для учебы, роста, поиска действенных путей. Но прежде, чем награждать или наказывать за неудачу, продумайте, чего вы, собственно говоря, хотите этим добиться.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн