Как Thomson Reuters создает инновационную среду | Большие Идеи

? Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как Thomson Reuters создает
инновационную среду

Большим компаниям инновации даются с трудом.

Автор: Рон Ашкеназ

Как Thomson Reuters создает инновационную среду

читайте также

За стеклом

Елена Куликова

Что делают самые эффективные советы директоров

Извлечь выгоду из новинки конкурента

Томадсен Рафаэль

Буддистская притча

Шитовым Николаем расказанная

Большим компаниям инновации даются с трудом. Стив Бланк, Клей Кристенсен и многие другие исследователи доказали: как только организация достигает определенного размера, почти все ее ресурсы и инвестиции направляются на сохранение и долгосрочное применение сложившейся бизнес-модели. Более того: для сохранения достигнутого уровня требуются иные навыки (и соответственно, они-то и поощряются), чем для экспериментов и открытий, без которых невозможны инновации. В результате крупные корпорации скорее мечтают о создании инновационной среды, нежели осуществляют эту мечту на деле.

Если так обстоит дело и в вашей компании, имеет смысл присмотреться к опыту Thomson Reuters, компании глобальных информационных решений. Стратегия роста путем приобретений долгие годы верно служила ей верой и правдой, однако препятствовала развитию инноваций внутри нее. Менеджеры создавали новые продукты и услуги каждый в своей отрасли, но не объединяли усилия в инновационном процессе, а многие и вовсе полагались на очередные приобретения и поглощения, которые-де обеспечат и рост, и должные новинки.

Чтобы переломить эту тенденцию, руководство компании предприняло ряд серьезных шагов. Во-первых, было решено отказаться от небольших приобретений и направить эти средства на инновации внутри фирмы. В начале 2014 года был создан «фонд-катализатор» — средства, которые инновационные команды могли использоваться для немедленной проверки новых идей. Этот фонд рекламировался на веб-сайте корпорации, и командам из всех отделов во всех странах предлагалось подавать заявки.

Претендентам следовало заполнить простую двухстраничную анкету, описав свою идею, потенциальный рынок и ценность ее для клиентов (какая именно проблема решается таким образом). Те коллективы, чьи идеи казались достаточно убедительными, приглашались на встречу с инвестиционным комитетом, в состав которого вошли гендиректор, финансовый директор и другие топ-менеджеры компании. После первой же презентации было отобрано пять победителей, о чем объявили на внутреннем сайте Thomson Reuters. Таким образом, пробудился интерес людей, и посыпались новые заявки.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Компания предпринимала и другие меры под руководством только что назначенного директора по инновациям, теперь они стали приоритетом в ее политике. Эти меры (выработанные после консультаций с десятками людей из самой организации и со стороны) сводятся к следующим основным шагам.

  • Определение параметров, по которым измеряется эффективность инноваций (например, количество рассмотренных идей, доходы от новых продуктов и т. д.). Инновации включаются отдельной строкой в отчеты, чтобы руководство фирмы было осведомлено о линиях связи и цикле коммерциализации каждой идеи.
  • Назначение куратора в каждом подразделении, проявившего свои лидерские качества, которые помогут руководителям этих подразделений осуществить программы и повысить качество отчетности по инновациям. Например, эти лидеры разработали общую терминологию для обсуждения инноваций, так что все сотрудники компаний понимали, о каком из ее видов идет речь («продукт» или «операция») и на какой стадии разработки она находится («идея», «создание прототипа» и т. д.). Они же поместили на сайте Thomson Reuters «инновационный набор», который помогает сотрудникам разобраться в природе инноваций, они же проводят и посвященные инновациям мероприятия и осуществляют процесс превращения идей в коммерческие возможности.
  • Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи
  • Инновационный «нетворкинг» на сайте компании, где удачливые инноваторы смогут делиться идеями и историями и общаться с теми, кто тоже хочет научиться по-новому отвечать на запросы клиентов.
  • Просветительская кампания — блоги, статьи и видеоинтервью с сотрудниками-новаторами.
  • Рабочий семинар с представителями от всех подразделений компании, где следует выявить и запланировать десять конкретных инноваций и осуществить их в стодневный срок.

Все эти меры рассматривались как возможность учиться, адаптировать новые идеи и находить то, что может по-настоящему пригодиться. Например, параметры оценки уточнялись по мере того, как проступали реальные направления инноваций, а опыт лидеров позволил определить требования при отборе следующих. При этом соблюдалась максимально возможная прозрачность, чтобы все сотрудники Thomson Reuters не только видели, что происходит, но и могли внести собственный вклад в общее дело.

Результат впечатляет. Сейчас в корпорации инновации — самая «горячая» тема. Из всех сайтов внутренней сети чаще всего посещают инновационные «соцсети», более 250 идей было подано сотрудниками для рассмотрения на рабочем семинаре, а часть их уже осуществляется. Некоторые проекты «фонда-катализатора» также проходят испытания и собирают отзывы клиентов. Эти проекты охватывают многие подразделения компании, и большинство отделов уже собрали пухлые портфолио новаторских идей, которые сейчас проходят процедуру одобрения свыше. Многое еще предстоит сделать, и время для окончательных выводов еще не настало, однако движение в сторону инноваций невозможно не заметить.

Не существует волшебной формулы для обновления любой команды или организации. Дилемму инноватора никто не отменял, и справиться с ней непросто. Но опыт Thomson Reuters убеждает, что прогресс всегда возможен, особенно если руководство компании присмотрится к урокам инноваций и постарается выстроить культуру их внедрения.

Материал подготовлен при участии Кэри Берча, главы отдела инноваций в Thomson Reuters.

Читайте по теме:

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена