Почему ваша команда не
хочет рисковать

Большинство топ-менеджеров согласится, что для инноваций важно уметь рисковать, но слишком часто они не ведут себя так, как будто действительно в этом убеждены. Например, в транснациональной корпорации, в которой несколько лет назад один из нас проводил опрос, считали, что активно поддерживают разработку новых товаров, услуг и практик. И в то же время, когда мы опросили несколько сотен профессионалов, что случится, если они хорошенько проработают и испытают «новые и неопробованные идеи», только 17% заявили, что такое поведение получит поддержку и поощрение свыше. 47% сказали, что реакция начальства будет попросту «непредсказуемой».

Другими словами, реальность во многих сегодняшних организациях такова, что, несмотря на озабоченность бизнес-сообщества инновациями, в некоторых корпоративных культурах риск может быть совершенно неприемлем. Как сказал одному из нас топ-менеджер крупной финансовой компании (и в этом была лишь доля шутки), «ключ к успеху здесь — никогда не делать одну и ту же ошибку однажды».

К сожалению, подобное отношение — это приговор успешным инновациям, которые неизбежно требуют терпимости к рискам и периодического обучения на своих ошибках. Итак, как же можно выйти из этого режима и создать среду, в которой уровень инноваций будет выше? По нашему опыту, один из первых шагов — более четко объяснять, что такое риски, какие из них приемлемы, а какие нет. Вот четыре тактических совета.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Во всеуслышание дайте определение «умному» риску. Лучшие из инновационных компаний разделяют те области, где рискованное поведение поощряется, и те, где оно неуместно. Например, один из наших клиентов четко поясняет своим людям, что «исполнительские риски», то есть риски, связанные с выполнением обязательств перед клиентами и со стабильными финансовыми результатами, должны быть сведены к минимуму. Но он поощряет их к «исследовательским рискам», когда для решения реальных проблем потребителей ищутся новые идеи. С помощью подобных «флажков» очерчивается безопасная зона для инноваций. И для этого должны задаваться конкретные параметры, такие как время (проект должен принести пользу в течение Х месяцев) или финансовый результат (проект потенциально принесет нам Y прибыли или будет стоить нам не более Z).

Используйте правильные слова для создания правильной культурной среды. Язык изменяет поведение и создает установки насчет приемлемого и неприемлемого. Например, используя слова вроде «эксперимент» или «разведывательная миссия» вместо «успешный/неуспешный проект», вы сигнализируете о большей открытости к риску. Если центральным словом для вашей инновационной деятельности станет «разведка», это снизит напряженность, сопустствующую всему новому и неизвестному. Вот почему гендиректор Amazon Джефф Безос в своих командах поощряет установку на разведывание новых путей, а не на безусловную победу. Главным для них должно быть не просто оказаться лучше конкурентов, а найти новые способы решения конкретных задач и проблем. Компания по производству напитков Pernod Ricard для экспериментов с новыми идеями создала отдел под названием «Группа прорывных инноваций». Эта команда по духу похожа на стартап из Силиконовой долины, она привносит в крупную организацию предпринимательский и исследовательский дух.

Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи

Пусть новаторские проекты будут небольшими и гибкими. Размер имеет значение, и, когда речь идет об инновационных рисках, мелкомасштабные (и краткосрочные) эксперименты часто оказываются лучше. Tesla настаивает на малых командах, чтобы в них не исчезал предпринимательский дух и была бОльшая толерантность к риску, чем в старых фирмах автопрома, в которых команды разработчиков намного больше. Похожий пример — Агентство по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DAPRA). В отличие от других правительственных агентств, это учреждение с горизонтальной оргструктурой, в которой лишь два иерархических уровня управления, что позволяет быстро продвигать прорывные идеи и решения. Недаром говорят, что при необходимости молниеносных действий рождаются гениальные решения.

Установите четкие этапы и критерии для финансирования проектов. Если на данный момент ваша компания участвует в рискованных (и дорогих) инновациях, прекратите слепо их оплачивать. Вместо этого финансируйте каждый проект согласно четко определенным этапам. Если он успешно прошел первую фазу, выделите средства на следующую. В Google командам дается три-четыре месяца на то, чтобы доказать жизнеспособность той или иной идеи. Если проект, над которым они работают, за это время не оправдает себя, команда распускается. Группы расширяются только при условии, что их идеи обладают очевидным рыночным потенциалом.

Читайте материал по теме: Мобильный телефон от Amazon: инновация или провокация?

Успешные инновации нельзя гарантировать — они всегда включают некоторую долю риска. А если сотрудники не понимают виды и масштабы приемлемых рисков, они, возможно, не будут готовы ввязываться в инновационные игры. И тогда вполне возможно, что в долгосрочной перспективе ваша компания рискует гораздо больше.

Материал подготовлен при участии Лизы Боделл, основателя и гендиректора компании Future Think. Она автор книги «Kill the Company».

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook* мир?

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена