Укрощение сложности

В бизнесе сложность принято критиковать. И это неудивительно. Понять, как работает система или организация, состоящая из множества взаимосвязанных элементов, бывает непросто. Однако это не означает, что система плоха. У сложности есть недостатки, но есть и преимущества, особенно в динамичных и неопределенных средах. Опираясь на опыт и знания в сфере экономики, биологии и физики, мы расскажем о природе, плюсах и минусах сложности, а также дадим советы по управлению ею в бизнес-организациях.

Что такое сложность и чем она хороша

«Сложность», или «комплексность», — один из самых распространенных и при этом неоднозначных ­бизнес-терминов. Даже ученые спорят о его дефиниции. Для наших целей сложность можно определить как множество различных элементов (технологии, сырье, продукты, люди, организационные подразделения), объединенных разнородными связями. И элементы, и связи могут работать на вас или против вас: все зависит от того, как ими управлять.

Рассмотрим их сильные стороны. Прежде всего, многообразие элементов повышает устойчивость системы. Компания, полагающаяся буквально на пару технологий, продуктов или процессов (или нанимающая людей с очень схожими взглядами и опытом), менее гибко реагирует на неожиданное появление возможностей или угроз. Кроме того, свойственные сложным системам избыточность и задвоение обычно обеспечивают им необходимый резерв ресурсов и запасные варианты решения проблем.

Экосистемы с разноплановыми элементами более адаптивны. Биологи знают: именно генетическое разнообразие делает возможным естественный отбор — своеобразный природный механизм обучения. При изменениях деловой среды стабильнее работает тот, кто умеет создавать новые функции и предложения, что зачастую подразумевает умение по-новому комбинировать существующие элементы. Например, ритейлер Zara вводит в ассортимент больше моделей (сочетаний компонентов), чем требуется, чтобы выявить наиболее популярные, сделать оптимальную выборку и таким образом адаптироваться к изменчивой моде.

Другое преимущество сложности для естественных экосистем — улучшение координации благодаря тесной взаимосвязи элементов. В частности, стаи птиц и животных следуют поведенческим правилам взаимодействия между особями, и это позволяет им передвигаться и действовать как единый коллектив, а не ­случайное сборище. Таким образом удается, например, обеспечить всеобщую безопасность и накормить всю стаю.

Наконец, комплексность создает неповторимость. Отдельные элементы всегда можно скопировать — в то время как взаимосвязи между множеством элементов фактически невоспроизводимы. Показательный пример — попытки Apple в 2012 году создать конкурента Google Maps. Apple недооценила сложность предложения Google и допустила в первых версиях своего приложения досадные ошибки, поначалу отпугнув от него потребителей. То же касается и стратегии компании: если из-за комплексности ее будет сложно понять, конкурентам будет трудно ее сымитировать, что сыграет фирме на руку.

Проблемы, связанные со сложностью

Конечно, нельзя закрывать глаза и на проблемы, вызываемые сложностью. Прежде всего, на создание и поддержание множества разнородных элементов может потребоваться гораздо больше средств, чем на использование стандартных элементов, и это способно понизить эффективность организации.

Кроме того, при повышении сложности снижается понятность системы. Для естественных систем это неважно, а вот для руководителей компаний, которые должны ухватывать суть происходящего и ориентироваться в нем, — плохо. Это подтвердит любой, кому приходилось исправлять ошибки ИТ в масштабах крупной корпорации или решать банковскую проблему через колл-центр.

Недопонимание может привести к неуправляемости. Чем сложнее организация, тем труднее определить ценность и роль каждого элемента и понять, когда и где стоит вмешаться и скорректировать работу. Организация уже меньше смахивает на машину, реагирующую на инструкции оператора, и больше — на комплексную естественную систему, живущую своей жизнью.

Это, в свою очередь, ведет к непредсказуемости: система порождает спонтанные и неожиданные проявления, а любое воздействие на нее — нежелательные последствия. Скажем, строительство новых дорог ради устранения пробок способно усугубить ситуацию, ведь все больше людей начнет пересаживаться на машины. Ученые называют это эмерджентными свойствами системы: они создают проблемы в ситуациях с повышенными требованиями к безопасности, например при авиаперевозках или производстве атомной энергии. Поэтому организации из подобных секторов экономики инвестируют ресурсы в разные меры предосторожности: учитывают пределы погрешности, избыточность, составляют резервные планы, чтобы снизить неопределенность.

История предлагает много наглядных примеров того, как опасна излишняя комплексность. Авария на АЭС «Три-Майл-Айленд» в 1979 году по меньшей мере частично вызвана именно сложностью атомной установки. В статье «After Three Mile Island: The Rise and Fall of Nuclear Safety Culture» ученый и журналист Кристиан Паренти писал, что, когда «сложные контрольные панели… истерически замигали и включилась сирена», сотрудники электростанции запаниковали и не смогли ни разобраться в получаемых сигналах, ни принять соответствующих мер. Вроде бы незначительная проблема — протечка теплоносителя через затвор клапана компенсатора давления — оказалась осложнена множеством уведомлений и сигналов, которые запутали работников. Автор книги «Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies», профессор социологии Чарльз Перроу, также пришел к выводу, что авария на «Три-Майл-Айленде» спровоцирована чрезвычайной сложностью системы.

Почему сложность выходит из-под контроля

Кажется, что повышение и снижение сложности — разнонаправленные действия. Но на самом деле эти процессы трудно сравнивать. Добавление новых элементов (повышение сложности) локально: сотрудник пробует нечто новое в конкретном контексте. Если все проходит успешно, инновацию распространяют или воспроизводят, а затем фиксируют в ментальных моделях, действиях и рабочих процедурах других людей внутри и вне организации — зачастую неожиданными способами.

На этом этапе убрать новый элемент уже очень трудно. Требуется скоординированная работа во всех местах, в которые он был встроен. В результате снизить комплексность бизнес-систем значительно труднее, чем повысить. Это легко ощутить на себе, попытавшись, например, закрыть аккаунт в Facebook*. Платформа стремится к максимальному присутствию, договариваясь с другими компаниями о том, чтобы заходить на их ресурсы через Facebook* без дополнительной регистрации. Если создание аккаунта требует всего одного действия (придумать пароль), то попытка удалить его — множество (придумать пароли для всех ресурсов, куда вы ранее заходили через Facebook*).

Эту проблему усугубляет непрозрачность, увеличивающаяся вместе со сложностью. Чем активнее растет организация, тем хуже руководители понимают связи между ее элементами и оценивают последствия их удаления. Кроме того, связи и элементы, порождающие комплексность, нельзя однозначно разделить на «хорошие» и «плохие». Изначально неэффективная, отягощающая компанию функция нового продукта способна внезапно «выстрелить» в новой ситуации и получить широкое распространение. Уместно вспомнить препараты Viagra (силденафил) и Rogaine (миноксидил), разработанные для лечения болезней сердца. Необычные побочные эффекты были выявлены позже и стали основными причинами их назначения: сегодня первым лечат эректильную дисфункцию, а вторым — облысение. Не в состоянии понять, какие элементы полезны, руководители часто решают вообще ничего не трогать.

Кроме того, снижать сложность, как правило, никто не спешит. Преимущества, которые сулит создание той или иной функции или процесса, чаще всего видны хорошо и сразу (клиенты и начальники могут требовать скорейшего введения подобных инноваций), поэтому организация мобилизуется и вводит их. А вот проблемы, вызванные сложностью, накапливаются и проявляются медленно или эпизодически, так что удалять новые элементы в срочном порядке обычно не считают нужным.

Даже если лидеры принимают меры по снижению сложности, система нередко сопротивляется — отчасти, вероятно, из-за врожденной склонности сохранять статус-кво (вспомним мощное противостояние попытке Coca-Cola изменить традиционный рецепт). Ситуация может осложняться и по политическим причинам: существующие структуры привлекают ресурсы и власть, от которой руководители не готовы отказываться. Избыточная сложность и отсутствие прозрачности могут затруднять работу системы, но при этом они способны поддерживать статус и влияние инсайдеров и экспертов. Наконец, уход от сложности зачастую ведет к сокращению персонала и тем самым повышает сопротивляемость переменам.

Все эти факторы приводят к тому, что организации со временем становятся слишком сложными. В результате чем больше и старше компания, тем ниже ее способность трансформироваться и обеспечивать устойчивый рост. Что же делать руководителям?

Как достичь баланса

К счастью, от неконтролируемо разрастающейся сложности есть спасение. Чтобы сдерживать ее, некоторые организации придумали ряд стратегий, у многих из которых есть природные аналоги.

Создавать модульные структуры. Живучие сложные организмы созданы из модулей: каждый орган пользуется известной автономией (именно благодаря этому сердце или печень можно пересадить). Преимущество модульной структуры в том, что она позволяет отдельным системам развиваться и адаптироваться так, как им необходимо. А если в конечном итоге они станут не нужны, их проще заменить без ущерба для других систем.

Аналогичным образом компании могут выстраивать структуры по модульному, а не тесно взаимосвязанному принципу, чтобы иметь возможность менять или удалять элементы. Это повышает устойчивость, останавливая сбои на локальном уровне и не позволяя им расползаться по всей организации. Модульность упрощает эволюционные инновации, поскольку модули можно переставлять, не мешая общей работе. Помимо этого, даже небольшое число модулей дает множество инновационных комбинаций, повышая рентабельность усложнения.

Например, iOS, операционная система Apple, имеет модульную структуру: каждая функция iPhone управляется отдельным приложением, и связь между разными приложениями достаточно слабая. Таким образом, сбой или удаление одного из них не помешает работе остальных, к тому же каждую функцию можно корректировать отдельно от других. Поскольку Apple Maps — тоже изначально модульное приложение, пользователи могут при желании легко заменить его на Google Maps.

Использовать простые, известные принципы работы. Компании обычно отвечают на возникающие проблемы новыми идеями, методами и структурами. Решение создается под конкретную задачу, а затем встраивается в имеющиеся структуры и процессы, порой существенно усложняя их. Если крупная фармкомпания хочет найти новые пути лечения, она может купить перспективный биотех-стартап во главе с группой ученых и столкнуться с трудностями, пытаясь встроить в свою систему этот экзотический новый элемент, а в результате либо не добиться выгодной синергии с ним, либо, что хуже, уничтожить его ценность.

Природа действует разумнее. Все организмы состоят не только из уникальных молекул, но и из достаточно стандартного набора биохимических процессов. Эти молекулы и процессы образуют основу и разнообразие всех форм жизни. Из одних и тех же строительных блоков природа создает и шмеля, и слона.

В бизнес-организации их аналогом служит ряд простых базовых принципов, которым должны соответствовать все элементы и связи между ними. Это повышает шансы на их гармоничное слияние с системой, несмотря на рост сложности.

Хороший пример — хедж-фонд Bridgewater, бизнес которого основан на 16 фундаментальных принципах. Один из них — прозрачность: все внедряемые фондом процессы и протоколы должны быть прозрачными. Менеджеров здесь штрафуют за утаивание информации, все совещания записываются, и записи распространяются. Базовые принципы, или ценности, используются также, чтобы определять, какие новые связи или элементы стоит добавить к системе. Скажем, при найме биржевых аналитиков менеджеры Bridgewater проверяют, готовы ли кандидаты делиться ­информацией. Их цель — отбраковать людей, хранящих все сведения у себя ради конкуренции с коллегами.

Если вы вводите новый элемент или связь, меняющие работу организации, важно четко сформулировать, на что они способны: это поможет людям при необходимости переосмыслить их и применить для решения нестандартных задач. Точное описание нового механизма подскажет сотрудникам, подходит ли он им и как приспособить его к конкретной ситуации. Работая в Институте Хендерсона BCG, мы постоянно описываем источник, методы разработки и распространения наших самых удачных идей. Зная все это, мы можем масштабировать и воспроизводить лучшие методы и оттачивать их, используя новые знания.

Прививать вкус к изменениям. Природа ориентирована на перемены из-за репродуктивной программы: элементы и связи постоянно эволюционируют благодаря мутациям и рекомбинации генов. Успешные мутации закрепляются в процессе естественного отбора, при этом в любой момент могут появиться новые, еще более эффективные. Такой процесс усиливает и приспособляемость видов, и устойчивость популяций. Непрерывные мутации обеспечивают постоянную подстройку под среду и шанс, что хотя бы некоторые особи переживут ту или иную внешнюю катастрофу. При этом сложность остается под контролем: естественный отбор постепенно отсеивает лишние или невыгодные мутации.

К сожалению, в бизнес-среде мутации сами по себе не возникают. Организационная динамика обычно противится изменениям. Сотрудники привыкают к структурам и процессам как к чему-то неизбежному. Чтобы предотвратить подобную косность, компаниям следует скорректировать поведение сотрудников и настроить их на перемены.

Рассмотрим пример китайского технологического гиганта Alibaba. Одна из шести основных ценностей компании — открытость переменам. Сооснователь и бывший председатель правления Джек Ма убежден, что «изменения — лучшая стабильность». Alibaba будет менять элемент или процесс до тех пор, пока не по­явится веская причина не делать этого. В 2012 году компания произвела ротацию 22 руководителей основных отделов в разных департаментах, чтобы уйти от внутренней замкнутости подразделений и продемонстрировать приверженность гибкости. Alibaba постоянно меняется: сегодня организация совсем не похожа на себя трехгодичной давности. Тот же принцип применяется и при найме: компания проверяет, имеет ли кандидат опыт перемен и готов ли к ним.

Ослаблять контроль. Люди от природы склонны все контролировать. Но спонтанное решение часто — особенно в случае сложных или меняющихся проблем — оказывается эффективнее тщательно продуманного и скрупулезно внедренного. Наверное, поэтому Мин Цзэн, бывший директор Alibaba по стратегии, призывает: «Если маркетплейс нормально работает сам, ни в коем случае не подпускайте к нему людей со степенью МВА».

Разумные компании отходят от ручного управления при решении каждого вопроса, потому что осознают: они получат лучший результат, если позволят людям постоянно и последовательно экспериментировать и не будут контролировать каждый их шаг. Это особенно актуально для организаций, работающих в непредсказуемо меняющейся среде.

Ослабление контроля усиливает модульность и расчищает путь инновациям. Чем активнее небольшие автономные команды экспериментируют с новыми элементами и связями, тем больше возможностей открывается перед организацией (при условии, что инновации точно описаны и доступны всем сотрудникам). 

Хороший пример дает компания Toyota. Она поощряет эксперименты на всех уровнях — требуя при этом, чтобы сотрудники конкретизировали свои рекомендации и прогнозировали результаты, а менеджеры были не столько контролерами, сколько помощниками и консультантами (см., например, статью «Decoding the DNA of the Toyota Production System», HBR, сентябрь — октябрь 1999 г.).

Позволять рынку решать. Как мы уже отметили, природа управляется невидимой рукой естественного отбора. Успешные мутации выживают, неуспешные вымирают. Нечто похожее следует внедрить и бизнесу. Тем, кто отвечает за принятие решений, это будет непросто — особенно если они привыкли использовать все свои социальные преимущества для достижения результатов, идущих на пользу карьере и статусу (но ­необязательно организации). Рынок, конечно, в итоге отбраковывает слабых, но зачастую слишком поздно — когда виноватых уже не найти.

Во избежание подобных проблем компаниям стоит учитывать рыночный фактор на ранних стадиях принятия решений. Это должно касаться не только товаров и услуг, но и бизнес-модели, производственных систем и направления деятельности всей организации.

Рассмотрим пример Uber. Здесь все решения — скажем, о распределении ресурсов или установке тарифов — определяются рыночными силами. Но это еще не все: компания разработала платформу, на которой можно быстро тестировать инновации на соответствие требованиям рынка. На ней постоянно проводится более тысячи разнообразных экспериментов — от того, как успокоить недовольного клиента, до того, как внедрить совершенно новую сервисную модель.

Оптимизировать все. В природе клетки не делятся без нужды, иначе не останется места для других клеток, необходимых для выживания организма. А если делятся, то это рак.

Так что совершенно необходимо оценивать новые инициативы, процессы и структуры, исходя из их влияния не только на конкретных сотрудников или продукт, но и на всю компанию и ее цели. Это помогает уравновесить преимущества и недостатки сложности, поскольку отдельные компоненты могут приносить пользу в одной области, а ущерб зачастую сказывается на всей организации. Важно рассматривать потенциальные плюсы и минусы в комплексе: например, если компания следит за показателями эффективности и прибыли, но не обращает внимания на гибкость, она не узнает обо всех преимуществах сложности.

Джефф Безос, глава Amazon, хорошо знает об этой ловушке. В 2016 году в своем письме акционерам он отмечал, что для поддержания жизнеспособности фирмы лидер должен «не подменять целое частью». Безос имел в виду, что оценивать успех, рассматривая лишь его косвенные критерии, например объемы продаж или стадии проектов, в корне неверно. Это неизбежно перетягивает наше внимание на узкую цель или группу, потенциально вредя общим интересам компании. Результат надо измерять еще и относительно задач и намерений организации в целом.

Исправлять, корректировать и улучшать. Природа умеет «ремонтировать» себя. Антитела в клетках выявляют и нейтрализуют посторонние, ненужные вещества. Локальные пожары оздоравливают леса и, создавая выжженные участки, через которые не перекидывается огонь, снижают вероятность более масштабных бедствий. Не так давно было доказано, что процесс забывания — важнейшая функция ума, требующая собственных активных процессов и механизмов.

Организации могут заимствовать эти механизмы, создавая протоколы и социальные нормы, побуждающие сотрудников искать и устранять устаревшие процессы. Например, Netflix заявляет в своем прославленном «Руководстве по культуре свободы и ответственности», что уничтожение ненужных правил — прямая обязанность менеджера. Этот принцип позволяет компании продолжать разрабатывать новые продукты и процессы, избегая постоянного роста общей сложности. Считается, что он даже подстегивает скорость и масштабы инноваций. Если бы подобного принципа не было, в какой-то момент люди перестали бы понимать суть накопившихся процедур и инструкций.

Порой сложность нарастает до такой степени, что становится неуправляемой и с трудом поддается пошаговому устранению. На этот случай организациям следует иметь готовые правила расформирования устаревших единиц и передачи ресурсов на более перспективные цели. Один из способов — создавать новые структуры с определенным «сроком службы» и заранее прописывать стратегию их закрытия. Руководителям, ­обсудившим варианты закрытия с самого начала, уже не приходится упорно переделывать то, что стало неэффективным, — и это позволяет им противостоять нарастающей сложности. Такой подход практикуют фармацевтические компании, которые понимают: в какой-то момент у патента на новую продукцию закончится срок действия. Поэтому команды, работающие с тем или иным продуктом, заранее знают, в какой момент их расформируют.

Руководство компаний может предпочитать сложности простоту. Но на самом деле сложность становится все более необходимой для выживания и конкурирования в современной динамичной и непредсказуемой бизнес-среде. Если отрасль подвержена технологическим изменениям и решения в ней быстро устаревают, то организации выгоднее быть сложной (устойчивой, адаптивной, скоординированной и неповторимой), чем простой (эффективной, понятной, управляемой и предсказуемой). Укрощение сложности — непростая задача, требующая серьезных компромиссов. К счастью, гарантированно держать сложность в узде можно научиться у ряда преуспевших в этом компаний — и у биологических систем.

ИНТЕРВЬЮ С КАРСТЕНОМ РАСМУССЕНОМ, ОПЕРАЦИОННЫМ ДИРЕКТОРОМ LEGO

Мартин Ривз: Когда сложность может оказаться ценной?

Карстен Расмуссен: Инновации часто требуют увеличения сложности, но, конечно, сам факт этой сложности не несет в себе ценности. Строить систему надо мудро. Скажем, когда мы создавали линейку Friends для девочек, то изначально предлагалось добавить массу новых цветов и компонентов. Но в конечном итоге нам удалось придумать новые наборы, используя намного меньше новинок, и представить исключительно успешное новое направление.

Как узнать, что сложность становится бесконтрольной? Если выручка растет, прибыль стагнирует, а качество обслуживания вообще снижается, значит, вы добавили слишком много сложности. Еще стоит следить, не уменьшается ли оборачиваемость склада. Если она падает, а количество артикулов и компонентов увеличивается быстрее выручки, у вас наверняка проблема со сложностью.

Как вам удается справляться с ней? Необходимо смотреть на картину в целом и следить за тем, чтобы каждое увеличение сложности имело четкую стратегическую цель. Контролировать сложность надо с особым тщанием там, где она играет наибольшую роль, — в нашем случае это было количество цветов, материалов и компонентов. Нужного ассортимента стоит добиваться, используя контролируемое число модульных элементов. При этом к управлению разными частями ценностной цепочки следует подходить по-разному: капиталоемкий этап производства требует высокой стандартизации и простоты, трудоемкий этап упаковки — гибкости и вариативности. То есть при производстве компонентов, если где-то ты добавил сложности, в другом месте важно ее убрать.

Почему сложностью так трудно управлять и почему она постоянно растет? Большинство сотрудников не видят всей картины происходящего. Им заметны плюсы дополнительной сложности, но не ее последствия для системы. Сложностью можно управлять, только видя весь масштаб ситуации — на самом деле это задача топ-менеджеров, которые часто уделяют этой проблеме недостаточно времени, ведь она вроде бы не срочная. Но со временем ее важность только растет.

Об авторах

Мартин Ривз (Martin Reeves) — старший партнер и управляющий директор в сан-францисском офисе Boston Consulting Group, председатель совета директоров Института Хендерсона BCG, соавтор книги «Стратегии тоже нужна стратегия» («Эксмо», 2016).

Саймон Левин (Simon Levin) — заслуженный профессор экологии и эволюционной биологии в Принстонском университете.

Томас Финк (Thomas Fink) — физик, математик, основатель Лондонского института математических наук.

Аня Левина (Ania Levina) — руководитель проекта в BCG, амбассадор Стратегической лаборатории Института Хендерсона BCG.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена