Почему краудсорсинг не
приносит пользы

Краудсорсинг стремительно становится актуальным каналом инноваций для компаний. Казалось бы, всем вместе можно найти ответы на любые вопросы — от выработки идеи новых игрушек до решения неотложных научных проблем. Теоретически участие широкого круга исполнителей в работе над задачей действительно открывает много возможностей: большая и разнообразная группа экспертов и неспециалистов со всего мира может предложить свежий взгляд на проблему, благодаря которому появятся прорывные идеи.

Однако на практике большинство краудсорсинговых инициатив приносит огромное количество бесполезных идей. Рассмотрим, например, опыт компании BP. Когда в 2010 году в результате взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon произошел крупнейший за всю историю разлив нефти, BP в отчаянии запросила предложения в поисках способов нейтрализации загрязнения. Всего за несколько недель компания получила около 123 тыс. идей более чем из 100 стран. Отбор оказался крайне трудозатратной задачей, и большинство вариантов были совершенно бесполезными (В СМИ затею описали так: «много усилий, мало результата»).

Обработка огромного количества предложений не только отнимает массу времени и средств, но и не обходится без предвзятости: когда компании получают слишком много вариантов, они, как правило, уделяют основное внимание уже знакомым им идеям, обесценивая основную цель краудсорсинга — найти что-то новое.

Почему многие наработки краудсорсинга оказываются настолько неподходящими и что можно посоветовать компаниям в этой ситуации? Мое недавнее исследование показало, что необходимо понимать мотивы людей, участвующих в краудсорсинге.

В исследовании были использованы качественные и количественные данные InnoCentive, одной из крупнейших глобальных краудсорсинговых платформ в области инноваций. Я начал с проведения серии интервью с пользователями платформы и сотрудниками компании, а также с анализа контента, создаваемого участниками в сети (например, в блоге компании, на форуме и страницах социальных сетей). Затем я провел опрос 646 участников программ, в последнее время предложивших как минимум одно решение, и попросил каждого из них рассказать о себе (например, об уровне образования, опыте и т. д.) и мотивах их участия в краудсорсинговых проектах. Я сопоставил ответы с собранными компанией данными о качестве их решений и других аспектах краудсорсинга (например, длительности проектов, количестве предложений, размере вознаграждения).

Я обнаружил, что причины участия в краудсорсинговых проектах могут быть очень разными. Некоторые участвуют в краудсорсинге, потому что искренне любят творчески решать задачи (так называемая «внутренняя мотивация»). Другие хотят научиться чему-то новому («мотивация к получению знаний»), положительно повлиять на других («просоциальная мотивация») или быть частью сообщества («социальная мотивация»). Неудивительно, что кто-то заинтересован главным образом в получении призовых или других преимуществ, например, признания или улучшения карьерных перспектив («внешняя мотивация»).

Результаты также показали, что мотивы по-разному влияют на качество идей. Внутренняя и внешняя мотивация соотносилась с более качественными решениями, в то время как мотивация к получению знаний и просоциальная мотивация отрицательно влияли на эффективность решений. Социальная мотивация не является значимым фактором продуктивности идей.

Одно из возможных объяснений такого положения дел заключается в том, что в зависимости от мотивации участники могут больше внимания и усилий уделять ограничениям задачи (например, техническим требованиям и конкретным целям) и находить более полезные решения. Например, внутренняя мотивация может способствовать более пристальному вниманию к проблеме и ее деталям, поскольку сама проблема и послужила причиной участия в разработке предложений. Аналогично при наличии внешней мотивации часто у участников есть готовность глубоко разобраться в задаче, так как это необходимо для получения вознаграждения. С другой стороны, желание учиться, творить добро или быть частью сообщества может задавать предпосылки для неадекватных решений, так как участники сосредоточены не на основной проблеме, а на других аспектах.

Чтобы избежать потока бесполезных идей, компаниям следует разрабатывать инициативы краудсорсинга, поощряя внутреннюю и внешнюю мотивацию и делая просоциальные преимущества и преимущества обучения менее выраженными.

Для подкрепления внутренней мотивации менеджеры могут делать упор на поиске решений, обеспечивать позитивную обратную связь и задавать подходящий уровень ограничений в краудсорсинговых инициативах. Также можно предлагать различные сопутствующие поощрения. Достаточно крупный денежный приз важен, но стоит подумать не только о деньгах: нематериальные внешние преимущества, такие как признание и продвижение по карьерной лестнице, не меньше способствуют качеству решений. Например, победившие решения и информацию об их авторах можно опубликовать на различных площадках (на самой краудсорсинговой платформе, в блоге компании, на странице в социальных сетях и т. д.) или воспользоваться инструментами геймификации, такими как рейтинговая таблица и значки статуса для признания успешных участников.

Можно не подчеркивать возможности связанного с краудсорсингом обучения и общения (например, обращения к экспертам, наставникам или ресурсам), однако, прежде чем полностью отказаться от этих мотивов, важно обдумать общую цель инициативы проекта. Мотивация к получению знаний необязательно непродуктивна, если предполагается неоднократное участие (например, на платформе Lego Ideas), поскольку участники могут использовать полученные знания для разработки более удачных идей в будущем. Таким же образом, несмотря на часто неубедительный результат просоциально мотивированных участников, они тем не менее могут работать эффективно при коллективном генерировании идей (например, на платформе OpenIDEO). Такие люди, вероятно, сделают все возможное, чтобы помочь другим усовершенствовать свои предложения.

Следуя этим советам, менеджеры могут получить хороший набор идей с разумным количеством решений и не рискуют упустить из виду идеи, у которых есть хоть какой-то шанс стать прорывными для рассматриваемой инновационной проблемы.

Занимаясь в следующей раз краудсорсинговым проектом, помните, что мотивирует людей и как это отражается на выработке идей. Главный принцип использования инновационного потенциала краудсорсинга не в получении максимального числа вариантов, а в разработке структуры стимулов, привлекающей подходящих людей. Когда речь идет о получении максимальной отдачи от краудсорсинга, меньше вполне может означать больше.

Об авторе. Огуз Аджар (Oguz A. Acar) — старший лектор в школе бизнеса Касса и член Королевского общества искусств.