Хотите инноваций? Забудьте
о свободе

Недавние опросы показывают, что основными препятствиями для внедрения инноваций менеджеры считают нормативные ограничения и нехватку ресурсов. Напрашивается вывод, что было бы хорошо устранить все преграды: если избавиться от правил и границ, креативность и инновационность проявятся во всей красе. Наше исследование, однако, такой подход не подкрепляет и свидетельствует о том, что инновации получаются лучше, когда некоторые жесткие условия все же применяются. Мы проанализировали 145 эмпирических исследований на тему влияния ограничительных условий на творчество и инновации и обнаружили, что в разумной мере ограничения идут на пользу — и на индивидуальном уровне, и на уровне команд и организаций. Подавляющее воздействие они оказывают только тогда, когда они слишком сильны.

В качестве простой иллюстрации этого принципа рассмотрим электрокардиограф MAC 400 компании GE Healthcare. С его появлением удалось кардинально повысить уровень доступности медицинского обслуживания в сельской местности. И этот результат был достигнут за счет того, что инженерам GE поставили трудновыполнимые условия: от них требовалось применить самые передовые технологии и разработать такое устройство ЭКГ, чтобы одно исследование на нем стоило не более $1, чтобы оно было ультрапортативно для обслуживания сельских районов (то есть было легким и помещалось в рюкзак) и работало от батареи. Разработчикам дали всего полтора года и очень скромный по стандартам GE бюджет в $500 тыс. Для сравнения: разработка предыдущего подобного устройства обошлась компании в $5,4 млн. Наши исследования позволяют сделать вывод, что успеха удалось достичь не вопреки, а благодаря поставленным преградам. Ограничения могут способствовать инновациям, когда они задают мотивирующую задачу и четкое направление поиска.

Согласно проанализированным нами исследованиям, когда творческий процесс ничем не ограничен, появляется самоуспокоенность, и люди следуют по «пути наименьшего сопротивления», как это называют психологи: интуитивно цепляются за идею, которая приходит на ум, а не инвестируют в разработку более удачных решений. Жесткие условия, напротив, обеспечивают целенаправленность и творческий вызов, который мотивирует искать и собирать информацию из разных источников и генерировать свежие идеи для новых продуктов, услуг или бизнес-процессов.

Получается, руководители могут принять и использовать в своем арсенале различные ограничения. Можно выделить три основные формы. Во-первых, ресурсные требования (время, человеческий капитал, бюджет, избыток денежных средств и доступные материалы). Можно намеренно задавать пределы в инициативах корпоративного предпринимательства, чтобы мотивировать сотрудников быть более изобретательными. Во-вторых, предписанные процедуры — сбор отзывов потребителей и оценка технологических результатов на начальных этапах работы (например, модель бережливого стартапа), рекомендации, как должны взаимодействовать небольшие межфункциональные рабочие группы (эджайл-подходы) или правила мозгового штурма. В-третьих, четкие требования к выходным характеристикам продукта или услуги. Например, как известно, при разработке iPhone 4 бывший дизайнер Apple Джонатан Айв настоял на использовании устойчивого к царапинам алюмосиликатного стекла.

Но руководителю важно отслеживать, когда ограничений становится слишком много. Когда в творческой задаче очень много условий, это сдерживает мотивацию сотрудников. Если пространство творческого поиска слишком сжимается, становится сложнее находить новые взаимосвязи и совершать случайные открытия — и то, и другое очень важно для изобретательства. Следовательно, ключ к развитию творчества и инноваций в вашей организации — умение взвешенно задавать различные типы ограничений.

В Google этот баланс достигается, с одной стороны, тем, что у сотрудников есть достаточно возможностей заниматься интересующими их инновационными проектами (например, посвящать этому 20% рабочего времени), а с другой стороны, применением принципа «творчество любит ограничения» в управлении их инновационной деятельностью. В практике Google — строгие сроки разработки прототипов и серьезные требования к функциональным характеристикам продуктов с точки зрения их применимости на разных устройствах (продукт должен работать на всех устройствах независимо от разрешения экрана), а также размера или времени их загрузки.

Аналогичным образом, рассмотрим InnoCentive — одну из крупнейших в мире краудсорсинговых платформ, которая вводит ограничивающие условия для решения сложных задач в области исследований и разработок. Как отметил бывший генеральный директор Дуэйн Спрэдлин, типичная инновационная задача должна иметь жесткие ограничения выходных характеристик (в форме требований к решению) в сочетании с умеренными вводными условиями (часто временные ограничения в пределах от одного до нескольких месяцев) и абсолютной свободой с точки зрения процесса, в результате которого в коллективе зарождаются идеи.

При разработке взвешенной и действенной системы ограничений мы рекомендуем руководителям учитывать особенности инновационного проекта. Как правило, чем больше нужно новаторского мышления (то есть чем больше необходимо по-настоящему прорывных инноваций для создания новой реальности), тем полезнее смягчать исходные и выходные условия: такие проекты требуют нестандартного соединения различных дисциплин, областей знаний и навыков. Другое правило заключается в том, что в междисциплинарных разработках для управления коммуникацией и координации часто полезно задавать четко определенные ограничения процесса. Для инноваций, требующих как изобретательского мышления, так и междисциплинарного сотрудничества, менеджеры могут искать золотую середину, ослабляя исходные и выходные требования при одновременном ужесточении ограничений процесса. И наоборот, когда ставится цель менее масштабных инноваций с опорой на имеющиеся наработки (например, создается новая версия существующей модели автомобиля), целесообразнее определять границы приемлемых и неприемлемых путей развития и ставить относительно более жесткие временные и бюджетные ограничения.

Мы признаем, что не все ограничения подконтрольны руководителю, некоторые — заведомо данность, например, те, которые налагаются правительственными постановлениями, или не подлежащие обсуждению бюджетные лимиты или сроки. И даже когда есть возможность контролировать условия выполнения проекта, нет никаких гарантий, что сотрудники положительно на них отреагируют. Здесь важно понимать, что одно и то же ограничение может быть истолковано по-разному: как мотивирующий вызов или как досадное препятствие. Именно здесь менеджеры могут мобилизовать свои лидерские способности и использовать возможности коммуникации и обратной связи, чтобы повлиять на восприятие сотрудников. Подавая ограничения как составляющие творческой задачи, менеджеры могут воспитывать положительное отношение к ним и, таким образом, поощрять творчество.

Это особенно важно, потому что не всем сотрудникам это дается просто само по себе. Некоторые новаторы по своей натуре тяготеют к решению сложных проблем и лучше других справляются и даже активизируются в напряженных условиях. В то время как одни сотрудники склонны находить мотивацию в преодолении более серьезных преград, других необходимо убедить, что ограничения задают цель и направление.

Один из способов сделать это — установить «гибкие ограничения»: можно добавить несколько некритичных условий в качестве «желательных» (например, применительно к дизайну или функциональности продукта), а не «обязательных». На подобные нежесткие требования будут откликаться те, кто готов над ними работать, и в то же время они не будут отталкивать тех, кого нарастание сложности обычно пугает.

Менеджеры должны также создать сильный инновационный климат, который бы характеризовался поддержкой инноваций, наличием единого видения и целями, общим стремлением к совершенству и чувством безопасности. Он не только сам по себе способствует инновациям, но и позволяет людям творчески лавировать в более жестких условиях. Сотрудники с большей вероятностью примут ограничения в своих творческих задачах в пространстве открытого общения, совместной работы и поддерживающего руководства и контроля.

В следующий раз, когда вы будете биться над проблемой инноваций, взгляните на структуру имеющихся у вас ограничений. Не нужно связывать с ними свои неудачи — представьте эти сдерживающие факторы в виде творческих задач. Скажите своей команде, что они полезны, поскольку задают цель и направление, и попросите их принять вызов. Вместо того чтобы предоставлять достаточные ресурсы и свободу своим инновационным командам, попробуйте сделать обратное: сократите бюджет, установите более сжатые сроки или назначьте более амбициозные критерии качества.

Об авторах

Огуз Аджар (Oguz A. Acar) — старший лектор в школе бизнеса Касса и член Королевского общества искусств.

Мурат Таракчи (Murat Tarakci) — профессор Роттердамской школы менеджмента в Нидерландах.

Даан ван Книппенберг (Daan van Knippenberg) — руководитель кафедры лидерства Бизнес-колледжа Лебоу при Дрексельском университете и научный руководитель Института стратегического лидерства при Дрексельском университете.