Хотите понять, что чувствуют клиенты? Станьте клиентом сами | Большие Идеи

? Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Хотите понять, что чувствуют клиенты? Станьте
клиентом сами

Как понять, что чувствуют клиенты

Авторы: Эрин Хенкель , Адам Грант

Хотите понять, что чувствуют клиенты? Станьте клиентом сами
Jamie Street / Unsplash

читайте также

В ловушке: как избежать неверных решений

Говард Райффа,  Джон Хэммонд,  Ральф Кини

Стоицизм как инструмент финансового успеха

Что делать, чтобы проблемы решались без вас

Морьё Ив

Вам действительно предложили скидку или это всего лишь очередная приманка?

Рафи Мохаммед

Все мы знаем, как важно лидерам и сотрудникам организации сопереживать своим клиентам. Когда люди понимают тех, кого обслуживают, и заботятся о них, они решают проблемы более творчески и предлагают лучшее обслуживание.

Каков наилучший способ для развития сочувствия? Стандартный ответ — проводить больше времени с клиентами. Например, руководители компаний IBM, Medtronic и Microsoft специально направляют своих сотрудников общаться с клиентами, чтобы посмотреть, как те пользуются их продуктами. Но IDEO пошла еще дальше: нужно не просто узнать клиентов, а самим стать клиентами.

Идея заключается в том, чтобы сотрудники на себе почувствовали, что значит быть клиентом компании. Люди узнают гораздо больше, когда физически участвуют в деятельности, а не только говорят о ней. Но невозможно взять и погрузить работников компании в реальный клиентский опыт. Они слишком хорошо знают его и могут с легкостью занять оборонительную позицию, чтобы оправдать свои действия.

Поэтому мы предлагаем поместить людей в другой контекст, удаленный от повседневной работы компании. Он может служить метафорой опыта клиентов и подтолкнуть сотрудников к проявлению большей эмпатии.

Возьмем, к примеру, нашу работу с компанией Consumers Energy из штата Мичиган. В компании заметили, что клиенты с низким уровнем доходов не оплачивали коммунальные услуги даже в зимние холода. Когда нас попросили разобраться в причинах, мы провели некоторое время с пользователями Consumers Energy в городе Флинт и быстро поняли, что процесс выставления счетов был слишком непрозрачным. Кроме того, появлялось слишком много неожиданных платежей. Мы могли бы просто сообщить о своем открытии руководству компании или предложить побеседовать с клиентами. Но мы решили, что донесем мысль более доходчиво, если дадим возможность на себе испытать, что чувствуют клиенты.

Когда менеджеры Consumers Energy приехали на одну из рабочих встреч, мы приветствовали их в холле, дали каждому участнику по горсти крекеров Goldfish и предложили выбрать, поднимутся они на седьмой этаж по лестнице или на лифте. Те, кто выбрал лифт, должны были вернуть три печенья, а те, кто пошел пешком, оставляли все печенье себе. В течение дня мы то и дело предлагали сделать выбор и «заплатить». К обеденному перерыву у одного из членов команды не оказалось достаточно печенья, чтобы «заплатить» за обед. И когда во время встречи мы потребовали заплатить за место за столом, еще одному участнику пришлось одолжить печенье, чтобы получить стул.

К концу дня участники отлично поняли, как сложно людям, ограниченным в средствах, маневрировать в их системе. Этот опыт послужил стимулом для создания инновационной пилотной программы выставления счетов Clear Control, предусматривающей двухнедельные расчетные периоды, ежедневные уведомления об израсходованных ресурсах и сумме счета, а также индивидуальную проверку эффективности энергопотребления.

В качестве еще одного примера можно привести судоходную компанию Carnival Cruise Line. Компания хотела переосмыслить процесс планирования отдыха и бронирования, особенно болезненный для групповых заказов и тех, кто впервые собирался в круиз. Чтобы наглядно продемонстрировать проблему с точки зрения клиентов, мы начали искать истории, в которых встречались аналогичные сложности, и остановились на знакомом, полном трудностей, конфликтов и непонятных правил путешествии героев «Волшебника из страны Оз». Чтобы вернуться домой, Дороти должна забронировать круиз.

Мы придумали игру с системой оплаты жетонами и персонажей для сотрудников, через которых должна пройти Дороти в соответствии с этапами бронирования Carnival. В процессе участвовали два десятка агентов по продажам и обслуживанию, менеджеров и руководителей, которые смеялись или жаловались, кричали от нетерпения или радовались победе. Как и во всех наших упражнениях на эмпатию, мы закончили игру ее разбором. Члены команды рассказывали, что было весело, а что их расстроило. Затем мы глубже обсудили роли, правила, аналогии с их работой и спросили, что бы они хотели сделать для улучшения опыта клиентов. Выполнение подобных упражнений с участием представителей отделов на разных уровнях организации дает возможность каждому высказаться, найти новые возможности и провести коллективные изменения в изолированных подразделениях. С тех пор Carnival запустила пилотный проект командной структуры колл-центра, чтобы обеспечить клиентам более унифицированный опыт, и инвестировала в новую информационную панель для агентов, на которой наглядно отражался путь каждого клиента. Первые результаты выглядели позитивно: повысились конверсия продаж и коэффициент заявок, обработанных при первом обращении.

Разработка подобных упражнений отнимает время и силы, а их выполнение не всегда проходит гладко. Но мы считаем их отличным способом сделать так, чтобы люди, работающие в вашей организации, действительно понимали своих клиентов. Вот как можно этого добиться.

Шаг 1: соберите идеи. Что не работает, расстраивает, удивляет или доставляет дискомфорт вашим клиентам?

Шаг 2: взгляните на ситуацию снаружи. В какой отрасли, процессе или истории встречаются аналогичные темы и проблемы? Составьте список вариантов и выберите тот, который кажется наиболее подходящим.

Шаг 3: подойдите к вопросу творчески. Придумывайте, создавайте, пробуйте, разыгрывайте истории и играйте в игры. Выявляйте моменты пересечения игры с реальными проблемами бизнеса. Какой минимальный опыт необходим, чтобы связать игру с реальностью? Подумайте об этом.

Шаг 4: предложите группе людей пройти тренинг. Обычно на это уходит не более часа-двух — этого времени достаточно, чтобы участники испытали широкий спектр эмоций. Затем, как правило, мы оставляем не менее получаса, чтобы выяснить, что они почувствовали и заметили. Цель — вынести новые идеи и определенные действия и составить план, который позволит сообщить об этих идеях остальным сотрудникам.

Необходимость — мать изобретательности. Иногда у нас возникают идеи, как удовлетворить собственные потребности. Но во многих случаях инновациями движут потребности других. Эмпатия незаменимый инструмент в решении проблем: именно она поможет вам совершить творческие прорывы в работе с клиентами.

Об авторах

Эрин Хенкель — директор проектов в международной консалтинговой компании IDEO.

Адам Грант — профессор Уортонской школы бизнеса, автор книг «Originals» и «Give and Take: A Revolutionary Approach to Success».