Amazon + Whole Foods: четыре
важных урока

Слышали новости? Ну и ну, компания Amazon купила сеть супермаркетов Whole Foods Market почти за $14 млрд. Объединение этих всем известных игроков, оба из которых достигли зрелости в течение последних 20 лет, вызывает ряд очевидных вопросов. Является ли сделка свидетельством того, как непросто было Whole Foods удовлетворить Уолл-стрит своими доходами и темпами роста? (Является.) Демонстрирует ли она всю широту концепции Джеффа Безоса для Amazon, его мечту сделать из компании «магазин всего»? (Безусловно.)

Мне, однако, гораздо более существенным — и с точки зрения содержания, и с точки зрения символического значения — представляется вопрос о том, что эта сделка говорит о будущем подхода к бизнесу, брендингу и корпоративной культуре, олицетворением которого стали Amazon и Whole Foods. Эта покупка сигнал о том, что конец так называемой новой экономики начался, или это скорее конец начального этапа этой экономики? Благая ли это весть для тех из нас, кто верит в интеллектуальные, разумные, безопасные и надежные способы извлечения экономической выгоды, создание организаций на основе гуманных принципов — или тревожное известие? Какой урок мы можем усвоить, чего стоит превратить прогрессивные идеи о бизнес-стратегиях и практиках в жизнеспособное предприятие?

Прежде чем я перейду к этим вопросам, позвольте сперва похвастаться своим привилегированным положением. Стоило только новости о сделке между Amazon и Whole Foods появиться в ленте моего твиттера, как я погрузился в архив журнала Fast Company, основанного мной и Аланом Веббером после того, как мы оба покинули HBR. В одном из наших самых первых номеров, в далеком 1996 году, мы подробно исследовали странноватую и малоизвестную продуктовую компанию, базировавшуюся в Остине, штат Техас. Мы с уважением отнеслись к ее приверженности органической продукции, посмеивались над ее хипповатыми убеждениями, но принципы, на которых она строила бизнес, вызвали у нас восхищение. «Whole Foods Market — крупнейший продавец натуральных продуктов в США, — сообщили мы нашим читателям. — Это один из самых радикальных в деловом мире экспериментов по применению идей демократического капитализма. Многие компании на словах проповедуют делегирование полномочий, автономность и командную работу. Whole Foods же потратила последние 16 лет на то, чтобы превратить эти (зачастую пустые) слоганы в эффективную — и крайне прибыльную — бизнес-модель».

Всего несколькими номерами позже я лично брал интервью у одного упрямого предпринимателя, который покинул комфортное место в Нью-Йорке, чтобы открыть книжный интернет-магазин в Сиэтле. Я встретил Джеффа Безоса на одной из самых первых конференций, посвященных электронной торговле, подсел к нему во время обеда и через несколько минут разговора понял, что должен нажать кнопку записи на моем кассетном диктофоне. (Как я говорил, дело было давно.) Имя Безоса на тот момент еще не было у всех на слуху, а слово «Amazon» в первую очередь ассоциировалось с рекой в Южной Америке, но я почувствовал сколь прогрессивным и прорывным было его видение. «Предприятие Безоса не империя, — объяснял я своим читателям, — но его влияние в разы превышает его размеры».

Сегодня, более 20 лет спустя, мы пытаемся разобраться в сделке, чье влияние, я уверен, также существенно превзойдет ее размер. Вот что я думаю об Amazon, Whole Foods и будущем новой экономики.

Чем сильнее подрывное влияние компании на рынок, тем большая ответственность на ней лежит, особенно когда дело касается взаимоотношений с финансовым миром Уолл-Стрит. Я всегда восхищался тем, как за последние 20 лет Whole Foods удалось достичь таких размеров, привлечь миллионы покупателей на свою сторону в вопросах питания и устойчивого производства продукции и при этом суметь сохранить высокий уровень сервиса и демократичную, основанную на вовлеченности персонала в бизнес-процессы деловую культуру. Для долгосрочного успеха Whole Foods не хватало только хороших отношений с Уолл-Стрит. Безусловно, многие годы акции компании демонстрировали уверенный рост, она развивалась, открывая магазины в новых городах и покоряя все новые рынки. Однако Джон Макки, сооснователь и CEO Whole Foods, никогда не соответствовал образу CEO, которого желал видеть Уолл-Стрит. Макки был непредсказуем (как в случае, когда он был уличен в расхваливании акций собственной компании на финансовом интернет-форуме). Макки безрассудно позволял себе провокационные высказывания (как-то он сравнил реформу здравоохранения Obamacare с фашизмом). Поэтому, когда деловая активность Whole Foods начала замедляться, никто не спешил дать Макки второй шанс. Главе публичной компании, и особенно компании, стремящейся изменить правила игры внутри своей индустрии, нужно вести себя по-взрослому, и я не уверен, что Джон Макки в принципе к этому стремился. Боб Дилан об этом сказал: «Чтобы жить вне закона, нужно быть честным». Пусть это будет уроком для всех новаторов, особенно для тех, кто хотел бы когда-нибудь возглавить публичный бизнес. Теперь же у Whole Foods есть «взрослый присмотр» со стороны Amazon.

Успех не будет долговечным, если перестать думать о новых способах его достижения. Одна из главных побед Whole Foods заключается в том, что, благодаря ее небывалому росту и популярности отстаиваемые компанией взгляды на питание и органическую продукцию стали неотъемлемой частью нашей экономики и общества. Все больше компаний, таких, как, например, Trader Joe’s, переняли и развили идеи Whole Foods Market. Огромные сетевые продовольственные магазины старого образца существенно улучшили качество своей продукции и скорректировали свое позиционирование. Whole Foods действительно поменяли правила игры во всей индустрии — но не только в свою пользу. Вот и еще один важный урок: чтобы сделать прорывные идеи успешными в долгосрочной перспективе, нужно постоянно освежать, обновлять и переосмысливать их. Наша же инновационная компания, кажется, не поняла, чем она могла бы ответить на предложения заполонивших рынок имитаторов.

На смену конкуренции «или — или» пришла конкуренция «и — и». Whole Foods и Amazon — безусловные иконы новой экономики, но в вопросах бизнес-стратегии и работы с клиентами они всегда занимали противоположные полюсы. Whole Foods всегда ставили на физические ощущения: цвет и запах продуктов, татуировки и пирсинг продавцов — и высокие цены, которые вы за это платили. Amazon в это время предлагал удобство, мгновенную скорость, заказ в один клик и самую низкую стоимость товаров. Теперь же Whole Foods запустила сеть небольших магазинов 365 by Whole Foods с более демократичными ценами, меньшим ассортиментом, меньшим количеством продавцов и значительно большей степенью автоматизации. Amazon, в свою очередь, открывает книжные магазины и расширяет свое присутствие в офлайне. Знакомые всем противопоставления, определявшие конкурентную борьбу раньше (индивидуальный подход против низкой стоимости, онлайн против офлайна, публичные компании против частных компаний), почти не применимы к нынешним реалиям. Здесь еще один полезный урок: от экономики «или — или»

мы перешли к экономике «и — и».

Разобраться со всем этим под силу только поистине незаурядному руководителю. Возможно, эта точка зрения не оригинальна, но я не сторонник теории великих людей, управляющих бизнесом. Однако, вспоминая о возрождении Apple под руководством Стива Джобса или наблюдая хаос в компании Uber, управляемой Трэвисом Калаником, трудно не прийти к выводу, что в наше время, когда мир меняется под давлением прорывных технологий и новых бизнес-моделей, терпение, компетентность и спектр индивидуальных способностей CEO могут стать факторами, определяющими долгосрочную результативность и успех компании. Возможно, в такой обстановке иметь звездного руководителя еще важнее, чем в более стабильной атмосфере. Вряд ли многим CEO удалось бы сделать то, что Джефф Безос запланировал для Amazon: объединить огромный масштаб, низкие цены, внимание к покупателям и собрать команду, способную быстро выполнять задачи и экспериментировать. Невозможно не признать, что Безос создал успешную компанию — точно так же, как невозможно не отдавать должное Уоррену Баффету как инвестору или Биллу Гейтсу как филантропу. Сколько бы мы не прославляли силу идей, финансовых операций, брендов и культуры, невозможно отрицать, что в бизнесе нет ничего сильнее и влиятельнее лидера, который хочет побеждать и делает это с горячим сердцем и открытым умом. И это, вероятно, самый важный урок, который стоит усвоить.

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, автор книг о бизнесе и предпринимательстве, в том числе «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways»