Идеи для лидера: как подружить сотрудников с ИИ и
обеспечить преемственность

Человекоцентричность вновь оказалась в фокусе внимания ученых на этой неделе. Даже в материалах и исследованиях, посвященных искусственному интеллекту, авторы подчеркивают ценность человеческого опыта, развития и комфорта сотрудников. Возможно, это своеобразная реакция на череду утрат — устойчивых институтов, стабильной занятости, предсказуемого будущего. Немецкий социолог Андреас Реквиц даже посвятил утратам свою новую книгу и назвал их переживание ключевой чертой современности. Демографические проблемы, текучесть кадров, появление ИИ — лишь частные проявления этой тенденции. Но на каждый вызов, реальный или потенциальный, предприниматели и исследователи ищут и находят ответ.

Генеративный ИИ на российском рынке труда

Как генеративный искусственный интеллект влияет на рынок труда в России в условиях дефицита кадров? На этот вопрос отвечают авторы отчета РАНХиГС «Кадровый код 2025». С их точки зрения, в ближайшие годы использование генеративного ИИ может не только повысить эффективность труда на 15—20%, но и компенсировать до 80% нехватки персонала в разных отраслях. В отчете собраны рекомендации для бизнеса и чиновников: начать с готовых облачных решений, инвестировать в цифровую грамотность и обучение сотрудников, развивать отраслевые стандарты и центры компетенций. Внедрение ИИ должно стать частью долгосрочной стратегии, требующей внимания к управлению изменениями и партнерству с государством. Только так можно извлечь максимум пользы и минимизировать риски — технологические, правовые и этические.

Автоматизация процессов, а не задач и «плотность» талантов

Если внимание российских исследователей фокусируется на макроуровне, то один из ведущих мировых экспертов по HR Джон Берсин говорит о ключевых задачах, стоящих перед бизнесом. В очередном выпуске своего подкаста он рассуждает о том, что в ближайшее десятилетие автоматизация действительно неизбежна, но происходить она будет постепенно: примерно так шло развитие интернета. При этом не стоит ждать, что ей займутся сотрудники: у них и без того слишком много задач. Чтобы автоматизация стала конкурентным преимуществом, она должна идти сверху, при этом стоит выполнять четыре важных условия. Первое: автоматизировать нужно процессы, а не задачи, и в этом поможет агентный ИИ. Второе: сотрудники должны чувствовать себя уверенно в работе с ИИ, понимать его возможности и ограничения. Третье: компаниям нужны комитеты по искусственному интеллекту, которые определяют приоритетные направления и инвестиции. Четвертое: при работе с людьми стоит опираться на концепцию «плотности» талантов, то есть создавать реальные возможности для индивидуального обучения и развития сотрудников, в том числе с помощью ИИ, превращая каждого в суперработника и не оставляя слабых мест.

Как улучшить взаимодействие человека и машины

Исследование Deloitte «ИИ, демографические изменения и гибкость: подготовка к следующей эволюции рабочей силы» посвящено тому, как превратить совместную работу человека с ИИ в комфортный и полезный для развития обоих процесс. В основе выводов исследователей опыт 11 000 сотрудников из 17 стран: они рассказали, как используют ИИ, какие стратегии совместной работы предпочитают и какие навыки развиваются в процессе. В Deloitte обобщили опыт и предложили несколько рекомендаций. Во-первых, большинство сотрудников хочет взаимодействовать и с людьми, и с ИИ, поэтому важно выработать принципы взаимодействия и сделать ИИ членом команды. Во-вторых, стоит искать баланс скорости и качества работы, разделяя задачи на те, где лучше обойтись без спешки, и те, где скорость важнее и контроль можно ослабить, тем более с развитием агентного ИИ. В-третьих, искусственный интеллект может стать инструментом для повышения квалификации, особенно для работников начального уровня. И наконец, его можно использовать для ускорения передачи знаний и развития наставничества.

Чувство принадлежности против увольнений

Пока одни исследования описывают будущее, другие ищут решение старых проблем. Группа учкных из университетов Тасмании, Монаша, Гарварда и колледжа Клермонт-Маккена предлагают свой ответ на вопрос, почему сотрудники увольняются: они не чувствуют принадлежности к компании. Чувство принадлежности складывается из трех элементов: межличностные связи (теплые отношения и признание значимости друг другом), идентичность (например, с сотрудниками отдела или такими же молодыми специалистами) и эмоциональная привязанность к месту — например, офисному пространству и ежедневным ритуалам. Ошибка лидеров заключается в том, что они часто путают принадлежность с вовлеченностью. В отличие от вовлеченности, принадлежность нельзя инициировать сверху, с помощью мотивационных тренингов или лидерских программ. И если вовлеченность всегда выражена в действиях, то принадлежность — это ответ на вопрос, зачем мне быть активным именно здесь. Нехватку чувства принадлежности усугубляют гибридные форматы работы и открытые офисы: первые сокращают возможности для спонтанного общения, вторые лишают условий для более обстоятельного общения.

Как быть этичным лидером за пределами Европы и США

В журнале Leadership Quaterk Чук Ха-Тхан Нгуен (Гринвичский университет) и его коллеги поднимают еще один старый, но по-прежнему актуальный вопрос: как реализовывать западные концепции в незападных контекстах? А точнее: как быть этичным лидером в странах Глобального Юга? В Европе и США корпоративные ценности, законы и ожидания общества нередко совпадают, поэтому лидеру проще быть этичным: важна прозрачность и следование правилам. В Латинской Америке или Африке все иначе: государственные предписания, рыночные механизмы, интересы сообществ, религиозные и культурные нормы часто противоречат друг другу. Универсальные модели этичного лидерства здесь не работают. В этом случае этичность проявляется в способности лидера балансировать между конкурирующими требованиями. Действовать этично — значит признать противоречия, открыто анализировать варианты и минимизировать негативные последствия.

Кадровый резерв для генерального директора

Еще один способ минимизировать негативные последствия — планировать преемственность руководящих должностей. Независимо от возраста, срока полномочий или эффективности работы генерального директора на случай непредвиденных обстоятельств должен быть план Б. И план этот должен составить совет директоров. Но многие советы директоров, как замечает в своей колонке профессор менеджмента и организаций Института Келлога Гарри М. Крамер, уклоняются от этой роли или откладывают ее на потом по трем причинам. Генеральный директор убежден в своей незаменимости, либо не слишком уверен в себе и поэтому затрудняет контакт потенциального преемника с советом директоров, либо он так хорош, что никому и в голову не приходит думать о замене. Но некоторым все же приходит. Опыт McDonald's показывает, как может выглядеть образцовое управление преемственностью. Когда Джеймс Канталупо умер от сердечного приступа, а Чарльз Белл спустя полгода ушел в отставку из-за неизлечимой болезни, Джеймс Скиннер был готов возглавить корпорацию. Хорошая новость заключается в том, что в последние 20 лет более тесная и более неформальная связь совета директоров с потенциальными преемниками становится нормой, что способствует общему развитию лидерских качеств в компании. Например, советы директоров все чаще знакомятся с кандидатами на посты финансового директора, директора по маркетингу и директора по персоналу.