Идеи для лидера: ИИ расширяет архитектуру выбора решений и усиливает тягу к
человеческим отношениям

На этой неделе вышел шестой ежегодный исследовательский отчет Oxford–GlobeScan Corporate Affairs Survey 2025. В нем собраны мнения, опасения и оценки 245 руководителей и специалистов по корпоративным коммуникациям из крупнейших международных компаний, формирующих повестку и репутацию своих организаций. Их взгляд отражает настроения и приоритеты бизнеса на глобальном уровне. В фокусе оказались геополитические риски и макроэкономическая нестабильность, ИИ и инновации, нелинейная трансформация ESG и переориентация корпоративных стратегий на доверие и человеческие отношения.

Исследования, колонки, подкасты, статьи, которые попали в подборку этой недели, во многом перекликаются с Global Corporate Affairs Survey. В этих работах есть и восхищение потенциалом ИИ, и критика поспешных решений, способных разрушить корпоративную культуру, и опасения за безопасность данных сотрудников. Явный страх перед технологиями и инновациями соседствует с призывами к этичному подходу и созданию среды, где люди и технологии вместе принимают решения и действуют.

Как компании блокируют инновации

Одна из популярных тем недели — инновации и то, что им мешает. Бизнес-консультант Скотт Энтони в колонке для MIT Sloan рассуждает о том, что компании хоть и называют инновации приоритетом, но сами создают для них барьеры. Первый — нарушение баланса власти: инновации усиливают одни подразделения и ослабляют другие. Поэтому важно принимать продуманные решения, распределять ресурсы и стараться минимизировать негативные последствия для тех, кто не может воспользоваться инновациями. Второй барьер — приверженность к статус-кво: сотрудники боятся перемен, особенно это касается внедрения технологий. Возможное решение — поощрять эксперименты и даже игры с новыми технологиями. Третий барьер — угроза идентичности: люди отождествляют себя с прежними продуктами и ролями, видя в изменениях риск для себя. Руководителям важно дать сотрудникам шанс осмыслить изменения и проговорить, что остается прежним, чтобы снять напряжение и раскрыть потенциал команды.

Страхи на работе

Тему тревог и страхов поднимает в своем подкасте один из ведущих мировых экспертов по HR Джош Берсин. Он разбирает, чего именно боятся сотрудники: постоянного роста скоростей, принципа «каждый сам за себя», ощущения ненужности, ответственности и ситуаций, когда нужно высказывать свое мнение. Положение усугубляют нестабильность рынков, внедрение новых показателей эффективности, которые становятся предвестниками увольнений, а также экспансия ИИ. Люди не понимают, как с ним обращаться, опасаются утратить профессионализм и в конце концов потерять работу. Чтобы страх не парализовал команду, Берсин советует не просто сохранять баланс между высокими стандартами и поддержкой, но и вовлекать сотрудников в переосмысление процессов, строить доверие на трех китах: компетентности лидеров, этичности решений и умении слушать команду. Организации, которые помогают людям адаптироваться к изменениям и инвестируют в психологическую безопасность, в итоге выигрывают.

Психологическая безопасность: почему формулы Запада не работают в других культурах

Доминирующие подходы к психологической безопасности предполагают свободу высказываний, открытые дискуссии и возможность оспорить мнение авторитета. Однако в иерархических и коллективистских культурах сотрудники ощущают безопасность иначе. В отличие от западных стран, во многих странах Азии, Ближнего Востока и Восточной Европы открытое несогласие воспринимается как неуместное и даже разрушительное. Здесь ключевую роль играют близкие связи, хорошие отношения с руководителем, сигналы уважения и неформальные беседы. Эксперт в области психологической безопасности Ирина Просвирякова в статье для Washington Guardian рекомендует учитывать культурные особенности, адаптировать лидерские практики к локальным нормам и строить доверительные, человекоцентричные отношения. Без этого программы корпоративной безопасности не дают эффекта.

Как продаются данные о людях

Еще одна причина для тревог — безопасность данных о сотрудниках. Рынок данных о талантах превращается в один из ключевых инструментов для управления людьми. В своем блоге один из ведущих мировых экспертов по HR Джош Берсин выделяет три типа игроков: поставщики сырых данных, платформы с аналитикой и крупные интеграторы. Компании массово покупают аналитические отчеты, написанные на основе анализа миллионов профилей сотрудников и кандидатов, собранных из систем автоматизации подбора персонала, соцсетей и карьерных порталов. В сочетании с ИИ данные помогают компаниям прогнозировать текучесть, подбирать сотрудников под конкретные задачи, оценивать их соответствие корпоративной культуре или сравнивать зарплаты с внешними рыночными тенденциями в местах работы сотрудников. Берсин предупреждает: за удобством скрываются риски утечек данных и недоверие сотрудников. Компаниям важно выстраивать этичную работу с системами, чтобы рынок данных о людях укреплял культуру и вовлеченность, а не разрушал их.

Сокращения как стратегическая ошибка

Директор по ИИ и демократизации данных в Mostly AI Александра Эберт написала колонку в Fortune, где резко осудила практику массовых увольнений из-за внедрения ИИ. По ее мнению, источник настоящих инноваций — люди, а не понимающие этого выигрывают только на коротких отрезках. В долгосрочной перспективе победителями окажутся те, кто сохранит сотрудников, даст им время и возможности для размышлений и исследований, в том числе с помощью ИИ. Бизнес-аналитик Роджер Мартин и его соавторы делают акцент на конкретной проблеме — увольнении новичков и молодых сотрудников, которых так соблазнительно заменить на ИИ. Молодые сотрудники, выполняя простые задачи, набираются опыта и становятся будущими лидерами. Если убрать эти роли, в компании некому будет расти и принимать стратегические решения в будущем. Альтернатива — рассматривать ИИ как инструмент, который усиливает работу людей, а не вытесняет их.

Секреты стратегического чемпионства

McKinsey исследовала показатели 1500 компаний и обратила внимание на то, что лидеры в стратегическом управлении показали рост TSR (Total Shareholder Return, показатель совокупной доходности для акционеров, включающий как рост цены акции, так и полученные дивиденды) в среднем на 5,5 процентных пункта выше рынка. Но как им это удается? Авторы выделяют 12 элементов успешной стратегии, сгруппированные по трем этапам: проектирование, мобилизация и реализация. Важны все элементы — в частности, смелость самой стратегии, согласие руководства по ключевым целям и готовность обсуждать наилучшие способы их решения. Но главное: чемпионы делают упор на этапе мобилизации. Они вовлекают лучших специалистов в принятие каждого стратегического решения, трансформируют стратегию в конкретные инициативы, интегрируют ее в планы и бюджеты. И так преодолевают разрыв между намерением и действием, который плохо даётся остальным.

Ансамбль человека и ИИ

В мире экспоненциального развития возможностей искусственного интеллекта стратегические решения — больше не прерогатива только людей. Важно не управлять процессами или ускорять их, но и создавать более эффективную среду для принятия решений. Опираясь на интервью c руководителями высшего звена шести отраслей, исследователи MIT Sloan Management Review и Tata Consultancy Service заявляют о появлении интеллектуальных архитектур выбора, где ИИ проактивно участвует в структурировании и формировании стратегических решений. Такие системы помогают лидерам и командам видеть больше вариантов, понимать скрытые взаимосвязи и идти на осознанные компромиссы. ICA (intelligence choice architecture) не замещают управленцев, но проектируют вокруг них пространство, где лучшие решения становятся видимыми и доступными. В объемном отчете содержатся конкретные примеры применения новой парадигмы, проблемы и ограничения, а также рекомендации по подготовке к внедрению.

Партнерство в эпоху ИИ

Новые парадигмы взаимодействия нужны не только людям и искусственному интеллекту, но и компаниям из разных отраслей. «Бутылочным горлышком» этого процесса становится энергетика. Гигантские дата-центры требуют беспрецедентного количества электроэнергии, а устаревшая инфраструктура не готова к такому росту. Ребекка Крюгер, партнер в Natural Resources Group Goldman Sachs обращает внимание на то, что компании из двух разных миров — технологические гиганты и традиционные энергокомпании — вынуждены взаимодействовать и искать новые формы партнерства. Крупнейшие IT-компании уже помогают финансировать строительство генераций и становятся драйверами инноваций, чтобы сеть оставалась стабильной. Ключевой вызов для политических и бизнес-лидеров — находить способы синхронизации скоростей технологий и инерцией энергетики. ИИ-эпоха требует от менеджеров умения мыслить в архитектурных категориях: учитывать не только внутренний периметр компании или отрасли, но и всю систему партнерств, рисков и долгосрочных инвестиций.