«Энергетика
становится умнее»

Генеральный директор крупнейшей в Европе энергетической компании Enel Франческо Стараче, рассказал «HBR — Россия» о будущем энергетики и об управлении сложной организацией.

HBR — Россия: Страны Европы активно переводят свою энергетику на возобновляемые источники. Вы верите, что этот тренд долгосрочный?

Стараче: Прогнозы по альтернативным источникам энергии составляют уже десять лет, и всякий раз оценки экспертов оказывались недостаточно оптимистичными. Год от года прогнозы повышают, но оказывается, что повысили недостаточно. Сейчас вышли данные Международного энергетического агентства — и опять прирост «солнечного» сегмента побил прошлогодние ожидания.

Кажется, в этом лидируют развитые страны, а развивающиеся отстают.

Сама категория «развивающиеся экономики» уже не так четко очерчена. Слишком разные страны в нее попали. И в некоторых из них возобновляемая энергетика растет даже быстрее, чем в иных развитых. В мире многие уже поняли, что такой путь проще и дешевле.

Но поняли пока не все?

Страны как бы разбились на две группы: государства Латинской Америки по большей части устремились в альтернативную генерацию очень решительно, здесь прирост мощностей в основном происходит за счет «зеленой» энергии: ветровой, солнечной, гео­термальной. А на азиатском континенте мы видим смесь традиционной генерации и технологий, основанных на возобновляемых источниках. В целом же все больше развивающихся стран склоняются в сторону экологичной энергетики. И у них она будет расти быстрее, чем в развитых, хотя бы потому, что новые экономики нередко нуждаются в дополнительной генерации, тогда как для стран ОЭСР характерен избыток мощностей. Переход на энергетику без выбросов для развитых стран означает замену одного источника генерации (сжигание углеводородов) на другие, а это сложнее, чем просто построить новые мощности.

ГРУППА ENEL

Enel — крупнейшая в Европе транснациональная энергетическая компания со штаб-квартирой в Риме. Группа присутствует в более чем 30 странах мира. Совокупная установленная мощность электростанций Enel — более 85 ГВт, общая протяженность сетей — более 2 млн километров. Компании Группы обслуживают более 65 млн клиентов по всему миру.

Enel Green Power управляет 39 ГВт энергоустановок на основе ветровой, солнечной и геотермальной энергии и переработки биомассы, а также гидроэлектростанциями в Европе, Америке, Африке, Азии и с недавнего времени в Австралии.

ПАО «Энел Россия» — ключевой актив Группы в России. Общая установленная мощность активов компании по производству электроэнергии составляет 9428,7 МВт, по выработке тепловой энергии — 2382 Гкал/ч.

После приобретения ОГК-5 в 2007 году Enel инвестировала в российские активы более €4,9 млрд, реализовав программу модернизации и улучшения экологических параметров генерации на своих четырех ГРЭС.

В 2011 году «Энел Россия» запустила две парогазовые установки на Невинномысской и Среднеуральской ГРЭС установленной мощностью по 410 МВт каждая и КПД около 58%.

Летом 2017 года правительство России провело тендер на строительство объектов ветрогенерации. Одним из победителей стала «Энел Россия», которая собирается инвестировать €405 млн в строительство двух ветропарков: на 90 мегаватт в Ростовской области и на 201 мегаватт в Мурманской области. Одновременно группа Enel ведет переговоры о продаже Рефтинской ГРЭС — крупнейшего актива компании в России. 

Enel владеет огромными энергетическими активами в Европе, Америке, Африке и Азии. На что вы делаете главный упор в стратегии?

В ближайшие три года мы собираемся вложить €8,3 млрд в «зеленую» энергетику — это многое говорит о нашей стратегии. Мы поняли, что в нынешнем стремительно меняющемся мире инвестиции в большие электростанции очень рискованны, да и управлять такими проектами становится все сложнее. Строительство традиционной электростанции производительностью в сотни мегаватт означает пять-десять лет «омертвления» денег — прежде чем турбины начнут вращаться и приносить доход.

В современном мире десять лет — это слишком много. Вы начинаете что-то строить, а когда заканчиваете, оказывается, что мир стал совсем иным. И может статься, эта инвестиция уже не покажется вам выгодной.

Вот мы и решили, что больше не стоит заниматься такими проектами: строить будем лишь то, что начнет окупаться хотя бы через три года. Таким образом, мы исключили строительство новых электростанций на угле, АЭС и крупных ГЭС, на возведение которых уходит не одно десятилетие, и сфокусировались на возобновляемых источниках. Хорошие цифры доходности этих инвестиций — 10—12% в год в среднем по всему миру — показали, что мы были правы. Инвестиции окупаются гораздо быстрее, чем в традиционной энергетике.

Правильно ли будет сказать, что такая стратегия снижает политические риски, ведь заказчиком большой генерации нередко выступает государство, а в развивающейся стране за 10 лет всякое может случиться?

Такая стратегия снижает не только политические, но и регуляторные, и климатические риски. Мы строим по всему миру — и если какой-то катаклизм случается в одной части света, мы останемся вполне успешными в другой. Мы как бы хеджируем инвестиционные риски, но за это приходится платить свою цену, ведь надо вести множество технически разнообразных проектов в отдаленных точках земного шара. Конечно, жизнь менеджмента стала непростой.

И как вы справляетесь с этой сложностью?

Всю сложность мы разбили на две составляющие: технологическую и географическую.

У нашей работы как бы два измерения. Технологии, лежащие в основе любых наших проектов, объединяют компанию, потому что ветровая турбина — она и есть ветровая турбина, где бы она ни находилась.

И связанные с нею процессы — техобслуживание, ремонт и прочее — почти одинаковы во всем мире. Электросети работают стандартно, потому что законы физики едины, примерно одинаковы и технологические цепочки. Это единство позволило выстроить компанию по такому принципу: одно подразделение занимается возобновляемыми источниками энергии по всему миру, другое — сетями, тоже глобально, третье энергосбытом во всех странах и так далее. Технологические подразделения — каналы наших основных капиталовложений, их главы отвечают за эффективное управление как уже построенными активами, так и новыми инвестициями по своему профилю, причем во всем мире. Иное дело доходы, идущие от потребителей в разных частях света. Здесь, напротив, царит разнообразие: регуляторы выставляют разные правила, и в каждой стране все свое — от языка до налоговой системы. Это разнообразие задает второе измерение нашего бизнеса — гео­графическое. Менеджеры, которые отвечают за региональные подразделения, в основном занимаются не инвестициями, а доходной частью. Они генерируют прибыль, из нее мы платим дивиденды инвесторам и проценты по бондам, а то, что останется, попадает к глобальным инвестиционным подразделениям, которые начинают новые проекты.

А как вы отбираете проекты, в которые будете инвестировать?

Мы рассматриваем все возможности рынков и выбираем самую лучшую — вне зависимости от страны. Наши планы не привязаны к какой-то определенной географии. Отбор проектов — прерогатива штаб-квартиры, так как ростом бизнеса управляет центр. Никто в компании не может сказать: у меня есть столько-то денег, я хочу их вложить в то или другое предприятие в моей стране или в проект по моему направлению.

В каждой стране свое регулирование элект­роэнергетической отрасли. В России, например, генерация жестко отделена от передачи и сбыта, а ваша компания занимается и одним, и другим, и третьим. Какое правовое регулирование вам кажется лучшим?

Откровенно говоря, идеальных законов не существует. Смешно было бы рассуждать, на каком алфавите лучше писать книги: на кириллице или на латинице. И тот, и другой выполняют свою задачу. Главное — не переходить с одного на другое по нескольку раз. Что на самом деле важно, так это чтобы правовое регулирование энергии менялось в соответствии с логикой развития страны и общества.

И если вы понимаете эту логику и доверяете естественному ходу вещей, то получите замечательные правила. Неважно, какой порядок был прописан вначале: важно, как он изменяется. Регулирование электро­энергетики нельзя задать раз и навсегда. Оно должно адаптироваться к социальным и технологическим сдвигам. Очень хорошо, что в России не вводят порядки, имеющие обратную силу. Некоторые страны совершают такую ошибку, и это самое ужасное, что может сделать регулятор. В нашей сфере у России очень четкие правила, и они эволюционируют логично.

Enel построила ветровые парки по всему миру: от Румынии до ЮАР и Чили — на сотни и сотни мегаватт в каждой стране. Почему в Россию ветряки пришли только сейчас?

Россия занимала выжидательную позицию в новой возобновляемой энергетике, и это было оправданно. Как и в странах Евросоюза, в вашей стране избыток мощностей генерации. Наращивать их дополнительно смысла не имело. Что касается самих технологий, то Россия дождалась момента, когда рынок стал высококонкурентным: теперь есть из чего выбрать. Множество компаний в разных странах все эти годы работали над тем, чтобы снизить цену своих установок, и сейчас Россия может воспользоваться плодами их усилий.

Потенциал «зеленой» энергетики в вашей стране огромен — сейчас никто даже не сможет его оценить. В России традиционно новое внедряется постепенно, и сейчас мы видим самое начало. Мне кажется, что процесс разворачивается правильно: например, в ветроэнергетике выдержан принцип постепенности — доля собственного производства

в конечном продукте будет наращиваться со временем, параллельно со строительством новых мощностей.

Почему Enel диверсифицирует свои проекты?

Представьте, что вы занимаетесь какой-то одной технологией — например, только солнечной, ветровой или гидрогенерацией. Что бы вы ни строили, самые лучшие с точки зрения бизнеса проекты рано или поздно закончатся — и вы начнете рассматривать проекты второго уровня, затем третьего и рано или поздно заметите, что не создаете, а разрушаете стоимость своей компании. Напротив, если вы владеете разными технологиями, то можете всегда комбинировать. Так и продавать проекты легче. Природа разнообразна: нет стран, где есть только ветер, только вода или только солнечная энергия. Важно владеть всей палитрой, чтобы было из чего выбрать, ведь мы смотрим не только на технологии, но и для чего они будут применены. Диверсификация позволяет подобрать правильную «смесь» для конкретного паттерна потребления. Вы не найдете такой страны, в которой после захода солнца людям уже не нужна была бы энергия.

Назовите самые важные технологические тренды и инновации в энергетике.

Во-первых, это цифровизация. Она пронизывает всю отрасль: сочетание датчиков и управления большими данными создает цифровую среду. Сети и генерация становятся гораздо умнее. Вы можете автоматизировать управление электростанцией, построенной десятки лет назад, и она станет работать эффективнее.

Во-вторых, это накопители энергии. Они становятся все мощнее, удобнее в использовании. Благодаря им вся энергосистема будет гораздо более устойчивой к внешним воздействиям — и меньше зависеть от централизованной генерации. Эти две технологии работают в сочетании: если вы оцифруете свою сеть и поставите накопители в важные участки цепи, вам откроется совсем другой мир.

А как с этим обстоит дело у нас в стране?

Очевидно, российское правительство понимает, какие возможности открывают цифровые сети, и активно продвигает это направление. У Enel с компанией «Россети» есть пилотный проект на 150 тыс. потребителей. Был выбран участок в Псковской области, на этом примере мы разберем преимущества умной дистрибуции, и если эффект окажется позитивным, проект можно будет развернуть еще в большем масштабе. Надеюсь, что мы будем в этом участвовать — разумеется, не как владелец или оператор этой сети, а как поставщик ИТ-технологий и устройств. Сейчас проект на этапе внедрения, что займет еще года полтора. Потом примерно год уйдет на тестирование и проверку эффективности. В Италии мы оцифровали электросети полностью еще пятнадцать лет назад и знаем, как это делается.

А какие технологии появятся в будущем?

Предсказывать будущее — неблагодарная вещь. Мы стараемся не загадывать и не делать ставок на какой-то вариант. Нам важно быть agile, то есть компанией, умеющей приспосабливаться к изменениям, каковы бы они ни были. Главное в нашем бизнесе — способность быстро принимать инновации, включать их в свой бизнес. Поэтому, в частности, мы стали сотрудничать со «Сколково». При высокой концентрации умных людей, которая здесь образовалась, непременно возникнут какие-то перспективные решения (пока неизвестно, какие именно).

Но какие-то прогнозы вы наверняка делаете, например, по рынкам электроэнергии?

До недавнего времени существовала четкая корреляция между ростом ВВП страны и ее потреблением энергии. Четыре-пять лет назад эти показатели «отвязались друг от друга», стали вести себя независимо. Это характерно для стран ОЭСР (Западная Европа, Северная Америка, Япония) и отчасти для России. ВВП растет, а спрос на энергию — нет. Для экономистов и прогнозистов это стало настоящей неожиданностью. Сперва все подумали, что где-то в расчетах ошибка. Проверяли и перепроверяли, и оказалось, что все действительно так. И теперь мы понимаем, что структура экономик стран ОЭСР изменилась, и не предвидим резкого роста энергопотребления в развитых странах. Иное дело экономики развивающиеся. С ростом ВВП растет и спрос на энергию. Не надо забывать и о демографическом факторе — высоких темпах роста населения в этих странах. В развитых такого роста практически нигде не найдете.

Мировой прогноз спроса на электроэнергию составить невозможно. В развитых странах факторы действуют разнонаправленно. А в развивающихся — вы просто смотрите на динамику ВВП и строите прогнозы для энергетики исходя из этого.

Но есть ведь и общемировые тренды?

Мы видим, что многие сферы, которые раньше не требовали электричества, сейчас в нем нуждаются. Посмотрим на личный транспорт: появились электромобили. И на дома — если раньше для обогрева и приготовления пищи использовали печи и плиты на угле, на дровах или на газу, то теперь все это активно замещается электроэнергией, что, конечно, гораздо экологичнее. Здесь тоже заметен рост потребления. Это характерно для домохозяйств и мало зависит от роста экономики страны.

Защитники окружающей среды ратуют за нулевые выбросы СО2. Согласны ли вы с таким подходом?

Я верю, что выбросы должны снижаться, и уже к 2040—2050 году углеводороды не будут преобладающим источником генерации электричества. Я говорю о мире в целом. Конечно, на земном шаре есть места, где без газа или угля не обойтись. Но это относительно небольшие области. Думаю, что когда через два-три десятилетия электростанций, работающих за счет сжигания чего-то, практически не останется, это произойдет не вследствие усилий политиков, беспокоящихся о глобальном потеплении, а в силу развития технологий, которые становятся все дешевле.

«Зеленая» энергетика проще, менее подвержена геополитическим рискам и, разумеется, экологичнее. А самим углеводородам можно найти лучшее применение, нежели просто сжигать в топке.

Вы открыли центр разработок в «Сколково». Это как-то связано с необходимостью локализовать разработки и производство — условием, выдвинутым правительством России?

В «Сколково» мы пришли не поэтому. Подобные инновационные хабы у Enel есть в Израиле, Сан-Франциско, Рио-де-Жанейро и в Сантьяго (Чили). И в «Сколково» мы открываемся, потому что это подходящая среда для изобретений. Здесь много талантливых людей, все хорошо организовано, рядом расположена школа бизнеса, в которой можно будет обучать управленцев для нашей компании. Но это не связано напрямую с локализацией. В Израиле, кстати, у нас вообще нет активов — у Enel там только инновационный хаб, и больше ничего.

Вы инвестируете в стартапы, а потом они становятся частью вашей компании?

Нет, совсем не так. Стартапам не нужно особенно много денег, и в мире полно инвестиционных фондов, готовых сделать такие вложения: это их основной бизнес. Мы не хотим создавать еще одну такую венчурную структуру внутри Enel. Свою функцию мы видим в другом: известно, что очень часто основатели стартапов не в силах дорастить их до прибыльной компании. В коммерческую фазу переходят немногие: чаще всего в тот период, когда особенно нужно расти, у компании нет правильного партнера, работающего в нужной ей отрасли, который помог бы ей точно определить сферы применения разработки.

Мы действуем так: выделяем идеи, которые нам нравятся, связываемся с инвестфондами и говорим им: в эту компанию стоит вкладывать средства. Когда же идея вызреет и будет готов прототип, мы внедряем предложение в Enel — причем в серьезном масштабе. Так стартап переходит в коммерческую фазу гораздо быстрее. Сами мы в эти компании не инвестируем — с нашей точки зрения, это было бы ошибкой — и для них, и для нас. Потому что, если бы стартап нам принадлежал, его разработкой не могли бы воспользоваться наши конкуренты. Но мешать компании стать чем-то б?льшим мне кажется неразумно. Поэтому мы предпочитаем быть не монопольным держателем разработки, а первым. Сама идея остается открытой для всех — это и называют открытыми инновациями. Мы не приобретаем права собственности или эксклюзивного использования. Наше преимущество над остальными компаниями отрасли — всего полгода или год. Но этого достаточно.

Похоже на благотворительность. Вы помогаете и стартапам, и конкурентам.

Это отнюдь не благотворительность. Все меняется так быстро, что владеть каким-то ценным ноу-хау единолично удается от силы год-другой. И давайте посмотрим: кто наши конкуренты на самом деле? Это производители углеводородного топлива — для автомобилей и других устройств, нуждающихся в энергии. Поэтому мы все заинтересованы в том, чтобы электричество становилось дешевле и проникало во все новые сферы. И только вместе с конкурентами мы можем быстрыми темпами делать свою отрасль более конкурентоспособной.

В России еще мало электромобилей, но вы инвестируете в каршеринговую компанию по их прокату.

Да, мы подписали партнерское соглашение с Российским фондом прямых инвестиций о создании сети зарядки для каршеринга в Москве. Это наш первый шаг навстречу элект­рической мобильности здесь. Мы не строим особых прогнозов: просто внимательно следим. Разумеется, этот тренд нам нравится, потому что в потенциале он увеличит потребление энергии. Мы активно работаем с электро-каршерингом в разных странах, начиная, разумеется, с Италии, где сейчас строится общенациональная сеть подзарядки.

В России у Enel много разнообразных проектов: ветряки, умная сеть, станции подзарядки. Было бы все это возможным, если бы 10 лет назад Enel не вложилась в покупку большого куска РАО ЕЭС — ОГК-5?

Я думаю, что без этого ничего бы не вышло. Все новые российские проекты берут начало

в ОГК-5 (ныне «Энел Россия»). И сама по себе эта компания — важнейшая часть нашего бизнеса. Ее мы тоже трансформируем: у нас есть план внедрить автоматику в генерацию на всех наших электростанциях. Из аналоговых наши российские активы станут цифровыми.

Расширение сфер деятельности компании обусловлено тем, что менеджмент приобрел опыт, научился работать в нашей стране, обзавелся связями?

С опытом приходит и понимание того, в чем реально нуждается общество. Если ты смот­ришь издалека, легко приписать другой стране потребности, которых здесь не существует. Поэтому Enel всегда начинает бизнес в какой-то стране с чего-то одного, а затем постепенно расширяет его. Сейчас мы хотим развивать проекты в Индонезии и Австралии и построили большую солнечную ЭС в Австралии. Дальше мы посмотрим, что еще здесь можно улучшить. Может быть, через три года в Австралии мы займемся дистрибуцией или чем-то еще. Но для этого надо присутствовать в стране. Иначе к вам относятся, как к незнакомцам, и вам труднее обзавестись партнерами. Доверие растет постепенно, и его надо завоевывать делами.

Так вы не считаете, что Россия — непредсказуемая страна?

А какая страна в мире сейчас предсказуема? У нас нет сомнений, что наше партнерство здесь надежное. Наш бизнес долгосрочный, здесь нельзя быстро что-то продать и сбежать. Мы ведем проекты продолжительностью в десятки лет и не можем сказать: в этой стране меняются порядки, поэтому мы отсюда уходим. Это означало бы, что непредсказуемы мы, а не страна. Нужно приспосабливаться. Энергетика идет туда, где в ней есть потребность, и надолго остается там.