Разыскиваются аномалии

Поиск новых направлений бизнеса часто связывают с анализом трендов. Но это ошибка: к моменту, когда тренд оформится, конкуренты уже успеют им воспользоваться. И если компания в своих бизнес-планах отражает тренды, она, скорее всего, догоняет соперников, а не борется за лидерство на рынке.

Чтобы ухватиться за едва намечающиеся тренды, организация должна суметь их распознать, когда они еще не получили названия и о них мало кто знает. На этом этапе тренды выглядят как аномалии. Это слабые сигналы, которые нас удивляют, но масштаб и значение которых нам не ясны. Конечно, большинство отклонений не станет мейнстримом, но с некоторыми это произойдет — и компания, сумевшая их обнаружить и осмыслить, вырвется вперед. Instagram*, ранее носивший название Burbn, изначально был мультифункциональным приложением-соцсетью, но когда его создатели заметили необычно высокий интерес к изображениям, они занялись ими прицельно.

Ниже мы расскажем, как заметить аномалии, обладающие потенциалом развития бизнеса. Это не механический процесс: стратегия внимания ко всему необычному требует открытости неожиданным идеям, заставляющим отбросить устоявшиеся теории. Найти бриллианты в сонме данных можно, только если вы способны взглянуть на свою компанию со стороны, поставить под сомнение существующие модели и действовать в условиях неопределенности.

НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ

Обычно то, что мы ищем, находится вне поля зрения, а даже заметив нечто необычное, мы нередко игнорируем сигнал: человек невольно принимает то, что соответствует его модели мира, и отвергает то, что ей противоречит. Более того, само слово «аномалия» часто используют для того, чтобы отмахнуться от какого-либо факта, как от незначимого. И даже когда мы не исключаем аномалии из анализа, мы редко стремимся их объяснить и исследовать. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, что им придется сделать над собой усилия. Например, такие.

Взглянуть на дело со стороны. Растущие компании часто интровертны. Менеджеры слишком зациклены на том, что происходит внутри, чтобы замечать изменения вовне. Бизнес можно представить себе как сферу — по мере того, как она расширяется, ее объем растет быстрее, чем поверхность, соприкасающаяся с внешним миром. Люди живут внутри этого объема, не выглядывая наружу. Как заметил Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel: «Когда приходит весна, снег сначала тает по краям, потому что именно там он больше всего открыт солнечным лучам».

Надо научиться наблюдать за процессами со стороны. Понять, как ведут себя не только среднестатистические клиенты, но и нетипичные, бывшие, и вообще не клиенты, а также потребители чего бы то ни было. Вести мониторинг уже обосновавшихся на рынке конкурентов и пришельцев, которые, возможно, используют иные модели или пришли из совершенно других отраслей. Нужно также постоянно следить за изменениями в обществе, политике и технологиях, ведь с ними приходят и новые потребности.

Компании лучше поймут внешнюю среду, если их менеджеры и специалисты будут больше общаться с потенциальными клиентами. Сейчас доступны данные из новых источников, таких как социальные сети, которые показывают перемены в умонастроении и поведении потребителей. Есть и новые методы сбора данных: датчики, клиентские цифровые платформы, работающие сразу с многими компаниями. Исследовать изменения нужно в разных временных рамках: на коротких отрезках видны новые отклонения, а на очень продолжительных заметны важные, но медленные сдвиги.

Подвергнуть сомнению гипотезы и модели. Чтобы зафиксировать потенциальные тренды, необходимо больше, чем просто новая информация. Свои модели мира мы строим на основе восприятия реальности, но они всего лишь наше представление о ней. И когда реальность меняется, модель может не обновиться. Застряв в ней, вы проигнорируете новую информацию.

Вскоре после изобретения телефона Уильям Ортон, президент Western Union (в то время ведущей телеграфной компании), имел возможность купить патенты, относящиеся к телефонии. По слухам, он отмахнулся от нее, решив, что телефон — всего лишь «электрическая игрушка». Тогда многие думали, что телефоны будут использовать только для передачи коротких сообщений — а телеграф по-прежнему оставался более практичным устройством для подобных задач. Ортон не включил в свою когнитивную модель новые применения, такие как продолжительные разговоры людей, находящихся далеко друг от друга. Он изменил свое мнение, но лишь два года спустя, когда польза телефонии стала очевидной для всех.

Чтобы обнаружить аномалию, недостаточно слушать новые сигналы: нужно их проинтерпретировать и сделать выводы. Помните, что модели — всего лишь мысленные конструкты, и надо время от времени их обновлять. Следует ставить под сомнение свои взгляды и спрашивать себя, что произойдет, если реальность изменится; мы должны использовать разные и, вероятно, даже противоречащие друг другу модели, чтобы проверять различные предположения, а также аналогии, позволяющие увеличить число доступных нам моделей.

Смириться с неоднозначностью. Обычно к аномалиям не применимы текущие модели, и данные об отклонениях могут быть неоднозначными. Сложившемуся бизнесу непросто мириться с подобной неопределенностью, о чем и свидетельствует изречение: «Что можно измерить, тем можно управлять».

Однако неопределенность может сыграть вам на руку. Когда сигнал станет четким, все его заметят и начнут подстраиваться под него. С точки зрения конкуренции, он станет нейтральным. Военный стратег Карл фон Клаузевиц писал: «Попытки навязать процессу ведения войны принципы, правила и даже системы, которые принимают к рассмотрению только то, что можно точно учесть, являются сомнительными… поскольку они исходят из фиксированных данностей. А на войне все является неопределенным и переменчивым». Поэтому, если руководитель хочет представить себе будущий тренд и взять его под прицел, действовать надо исходя из неопределенной и меняющейся информации.

Для этого нужен новый подход к оценке возможностей. Крупные организации часто совершают одну ошибку: они считают, что любая новая инициатива должна быть подкреплена однозначным анализом рентабельности, который, в свою очередь, должен указывать на четкий план действий, приводящий к получению дохода, который можно точно подсчитать. Но учитывая неопределенность новых трендов и «зависимость от ранее выбранного пути» (либо из-за того, что произошло в прошлом, либо из-за нежелания меняться), провести подобный анализ практически невозможно. Как сказал предприниматель и писатель Стив Бланк, это похоже на проблему деления на ноль.

Руководители должны быть готовы к тому, чтобы оценить новые возможности с других точек зрения: можно ли создать убедительную историю, в которой аномалия даст компании великолепный шанс? Сыграет ли этот шанс в долгосрочной перспективе при имеющихся у вас навыках? Как проверить новую гипотезу? Товары или услуги, которые ваша компания предлагает сейчас, не обеспечат ей вечного лидерства, поэтому, если вы играете вдолгую, нужно действовать на основе нечеткой логики.

Теперь давайте подумаем о том, как менеджерам усилить способность смотреть на вещи шире.

ПРОЦЕСС, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА АНОМАЛИЮ

В ходе разработки нового продукта исследователи рынка изучают данные за прошлые периоды, выдвигают несколько гипотез и проверяют их экспериментально, чтобы сформировать ценностное предложение, которое затем надо будет проработать и вывести на рынок. Процесс может занять несколько месяцев.

Инновация, ориентированная на аномалию, выглядит совсем иначе. Во-первых, исследователи необязательно начинают с какой-либо гипотезы; во-вторых, данные подвергаются анализу, как только они появляются. Цель состоит не столько в том, чтобы предсказать будущее на основе данных о прошлом, а в том, чтобы разобраться в настоящем и представить себе варианты будущего. В результате временн?я шкала сжимается с месяцев до недель. Обычно процесс состоит из четырех этапов.

1. Анализ и визуализация информации. Усредненные значения сглаживают любые аномалии, и поэтому, чтобы их обнаружить, cкорее всего, потребуются мелкогранулированные данные, собираемые с высокой частотой. Например, сведения о каждой отдельной транзакции с разбивкой по территориям. Но изучать все подобные данные в большой организации невозможно, поэтому их нужно изначально структурировать так, чтобы можно было видеть и исследовать аномалии.

Новые аналитические инструменты могут выявить скрытую структуру больших массивов данных, что позволит интерпретировать их, а не «среднюю температуру по больнице» или сводную статистику. Такая информация, как сообщения клиентов в социальных сетях или объявления конкурентов об их инвестициях, поддается анализу с помощью алгоритмов семантической кластеризации. Благодаря таким инструментам скрытые закономерности становятся явными и поддаются объяснению. Чтобы найти аномалии внутри этих закономерностей, визуализируйте и исследуйте данные, анализируя резко отклоняющиеся значения и нестыковки. Какие кластеры показывают постепенный рост или изменение характеристик?

2. Выявление значимых аномалий. В массивах данных, скорее всего, наберется множество аномалий, и далеко не все они значимы. Просматривая отклонения, отбирайте те, что, возможно, говорят вам нечто значимое о будущем — причем то, чего вы еще не знаете.

Только что замеченные аномалии обычно малы, но их потенциал можно оценить по трем параметрам. (1) Импульс. Являются ли исключения устойчивыми? Быстро ли они растут? Есть ли признаки эмоциональной привлекательности для потребителей? (2) Устойчивость. Можно ли рассмотреть ее на разных срезах или в нескольких источниках данных? Коррелирует ли она с какими-либо другими изменениями бизнес-среды? (3) Влияние. Указывает ли аномалия на возможности заполнить серьезные пробелы в спектре предлагаемых товаров и услуг? К каким последствиям это приведет?

В 2000 году основанная двумя годами ранее компания Google уже задумывалась о выходе за пределы чисто текстового поиска, как вдруг заметила необычный пик поискового интереса: запросы о зеленом платье, которое Дженнифер Лопес надела на церемонию «Грэмми», побили рекорд. Google и раньше выделяла поиск изображений как одну из возможностей, но огромное число запросов о зеленом платье доказало, что у еще не существующего сервиса высокий импульс и потенциал. Это убедило руководителей Google заняться им вплотную, и поиск изображений заработал уже в 2001 году.

3. Наименование и создание рассказа. Следующий шаг — разобраться в многообещающей аномалии и создать убедительный рассказ о том, что будет, если она станет трендом. Это упражнение поможет представить варианты будущего, которые совместимы с тем, что вы знаете о других трендах изменчивого мира. Если рассказ окажется увлекательным, он распространится в вашей организации.

Чтобы написать «историю», вытекающую из аномалии, спросите себя: из чего она вытекает и к чему приведет? Какие факты в нее укладываются и какие ей противоречат? Какая гипотеза, лежащая в основе этого варианта будущего, не стыкуется с другими? Есть ли «недостающий фрагмент» пазла, который подкрепит или ускорит развитие этого варианта? Какая последовательность сигналов придаст ему значимость?

Особенно мощная часть сторителлинга — это название, которое превращает вашу недооформленную мысль в идею, которой можно поделиться с группой. Название рассказа помогает понять новую концепцию и увлечься ею; название делает новую идею узнаваемой (например, Apple Watch обозначает маленький, изящный компьютер на запястье), или сообщает о функции (как, скажем, «банкомат» — автоматизированный банк), или привлекает внимание (Amazon — название самой большой реки в мире — сигнализирует о стремлении компании расти и расширяться). 

4. Исследование и принятие решения. Обнаружив потенциальный новый тренд и дав ему название, вы переходите на последний этап — этап действий. Даже важные аномалии являются слабыми сигналами, поэтому быстро и многократно протестировав идею — например, проведя небольшие эксперименты, — вы либо удостоверитесь в ее правильности, либо получите новые знания, которые выявят новые аномалии и, возможно, заставят вас пересмотреть изначальный план. Как ни странно, но в меняющейся среде мы учимся, сначала действуя и лишь затем думая.

Однако воспользоваться возможностью — это не только научиться чему-то новому и отреагировать на поступившие сигналы. Поскольку аномалия предвещает появление новых возможностей, на нее легко влиять. Те, кто воздействует на нее на ранних этапах, разрабатывая новые идеи вместе с клиентами и партнерами, могут формировать эти возможности. Например, эпидемия атипичной пневмонии 2003 года в Азии ускорила развитие онлайн-коммерции, вынудив интернет-магазины сфокусироваться не только на корпоративных клиентах, но и на каналах розничных продаж. Поскольку многие покупатели не доверяли онлайн-ритейлерам, компания Alibaba запустила сервис Alipay, который снижал риск транзакций и присваивал рейтинг каждому продавцу, что повысило уровень доверия и позволило компании стать лидером электронной коммерции в Китае. Иными словами, компания сформировала контекст для интернет-торговли и тем самым увеличила ее потенциал.

Как показывает пример Alibaba, когда вы обнаружили многообещающую возможность и убедились, что она реальна, предположение пора подкрепить делом. Однако крупные организации не любят резко менять бюджет.

Компании, готовые решительно перемещать инвестиции, обычно добиваются более высоких показателей роста — особенно после кризисов, когда возможности появляются часто. Давайте посмотрим на одну компанию, которая применила перечисленные нами принципы в поиске новых направлений.

КАК ПОСТАВЩИК ПОЛУПРОВОДНИКОВ ОТКРЫЛ ДЛЯ СЕБЯ БИОБАНКИНГ

Столкнувшись с низкими показателями роста в конце 2000-х годов, компания Brooks Automation, американский производитель полупроводниковых приборов, озаботилась проникновением в смежные сектора рынка, где можно было бы применить ее основные технологии, связанные с созданием сверххолодных вакуумных сред и обработкой в них полупроводниковых пластин. Компания составила подробную схему, на которую нанесла всех, кто цитировал ее патенты, а также тех, кто ссылался на компании, цитирующие ее патенты. У шести основных технологий, в том числе криогенных вакуумных насосов и систем обработки материалов, было 90 цитирований первого уровня и почти 400 цитирований второго уровня. На врезке «Поиск аномалий на основе ссылок на патенты» показано, что компании, ссылавшиеся на ее патенты, четко делятся на пять групп, в зависимости от сферы применения технологий.

Подробно проанализировав схему, управленцы Brooks обнаружили не только прямые связи между патентами компании на криогенное оборудование и его применением в ЯМР-томографии и криохирургии, но также много более слабых связей. Например, между системой автоматизации Brooks и новыми областями медицины — в частности, медицинской робототехникой. Это означало, что к медицине стоит внимательно присмотреться.

Brooks сфокусировалась на медицинских применениях и обнаружила, что хотя у нее нет патентов, связанных с криогенным охлаждением тканей, кластер ее патентов в смежных областях растет. Анализ показал, что существующие подходы к заморозке человеческих тканей плохо продуманы и ненадежны. Это навело руководителей на мысль о том, что на рынке есть ниша, которую Brooks могла бы заполнить.

Сосредоточившись на этом, Brooks перешла к третьему этапу процесса. Вместе с инженерами, которые занимались криогенными насосами и полупроводниковыми пластинами, управленцы создали убедительную историю о том, как Brooks сможет выстроить и развить «прецизионный биобанкинг». Компания выйдет на рынок медико-биологических исследований со своими цифровыми технологиями, улучшенными системами регулировки микроклимата, а также автоматизированным отбором образцов.

Чтобы опередить конкурентов, Brooks сделала несколько небольших, но стратегических приобретений, которые увеличили ее знания и производственные возможности в новой отрасли и дали ей возможность создавать новые продукты для более надежного и упорядоченного хранения биологических образцов. Рано заняв свободную нишу, Brooks стала лидером на рынке, и ее бизнес, связанный с медико-биологическими науками, рос на 35% в год в последующие десять лет. Это позволило ей превзойти конкурентов, которые в основном фокусировались на полупроводниках, и в 2010-х годах компания добилась того, что среднегодовая совокупная прибыль акционеров составила 22%.

Покойный Клей Кристенсен, чья теория подрыва изменила взгляды управленцев на инновации, повесил у дверей своего кабинета в Гарвардской школе бизнеса деревянную табличку. (В свободное время он увлекался резьбой по дереву, поэтому сделал ее сам.) Надпись на ней гласила: «Разыскиваем аномалии». Кристенсен обожал открывать для себя разные «особые случаи», понимая, что именно встречи с неизвестным приводят к величайшим открытиям. Исключения заставляют проверять гипотезы, улучшать или изменять теории и модели, связанные с устройством мира. Многие считают, что главная сила аналитики данных — ее способность обнаруживать новые закономерности в массивах. Это так. Но не следует забывать и о том, что среди уже известных нам закономерностей новые паттерны часто кажутся аномалиями. Инновации, ориентированные на аномалии, помогут компаниям заметить зарождающиеся закономерности и сформировать их по своему усмотрению.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена