Как найти, развить и защитить
прорывное мышление

Инновации зачастую связаны с умением нестандартно посмотреть на проблему, предложить свежее видение и выйти за рамки привычного. А порой — и с умением сочетать новые цифровые подходы со старыми — физическими. Но не менее важно защищать свои передовые наработки от недобросовестных партнеров. Все эти проблемы рассматриваются в специальном отчете MIT Sloan Management Review — The Innovator’s Edge.

Отчет базируется на исследовании Симоне Ферриани и Джино Каттани, которые изучают роль аутсайдеров в генерации прорывных идей и нестандартного мышления. Также приведены выводы Даниэля Вентцеля, Алис Минет, Стефана Рафф-Хайнена и Янины Гарбас о влиянии виртуального взаимодействия на дизайн-мышление и креативное сотрудничество в гибридной среде. Наконец, исследование Йенса-Кристиана Фридмана, Довева Лави, Линды Радемакер и Эндрю Шипилова посвящено рискам утечки интеллектуальной собственности в стратегических альянсах и способам ее защиты.

Сила взгляда со стороны

Инновации рождаются не в центре, а на периферии — там, где живут идеи, еще не признанные и часто отвергаемые. Яркий пример — венгерский биохимик Каталин Карико. Долгие годы ее теория о матричной РНК (мРНК) была объектом насмешек. Однако именно исследования Карико позволили быстро разработать вакцину от COVID-19, что принесло ей и ее соавтору Дрю Вайсману Нобелевскую премию по физиологии и медицине в 2023 году. История Карико наглядно демонстрирует, как важен «внешний взгляд».

Парадокс в том, что та самая свобода, которая дает таким аутсайдерам преимущества, одновременно становится их слабостью. Такие люди часто лишены социальных связей, признания профессионального сообщества и доступа к ресурсам, необходимым для продвижения своих идей. Пол Грэм, основатель венчурного фонда Y Combinator, так описывает эту ситуацию: «Великие новые идеи часто приходят с обочины дороги, но даже люди, которые их открывают, презираемы всеми — включая самих себя».

Но что сделать, чтобы донести идеи этих аутсайдеров до широкой аудитории? Ответ — балансировать между периферией и центром. Это, в частности, подтвердило исследование взаимодействий между голливудскими актерами. Оказалось, что максимальный творческий успех получают не те, кто находится в «центре» коммьюнити, и не те, кто полностью на периферии, а те, кто балансирует на границе между этими двумя мирами. Также наибольшую успешность демонстрируют «гибридные» съемочные группы, объединяющие в себе представителей обоих полюсов, поскольку здесь на границе сочетается новизна идей и доступ к влиянию, которое может поддержать и продвинуть нестандартное видение аутсайдера.

Чтобы нагляднее донести эту мысль, следует представить себе альпиниста, который одной рукой крепко держится за надежный камень, а другой — отважно тянется в неизвестность. Такой подход привлечения внешнего применяют многие компании. Например, студия Pixar мотивирует сотрудников участвовать во внешних арт-проектах и конференциях с целью получить внешний взгляд. В IDEO сотрудники также вовлекаются в проекты за пределами их основной компетенции, чтобы сохранять свежесть и креативность мышления.

Но речь идет не только о том, чтобы выводить сотрудников за пределы их обычных сфер, но и о том, чтобы приводить внешние импульсы внутрь. Один из способов — привлечение «ротаторов». Национальный научный фонд США (National Science Foundation, NSF) регулярно приглашает временных сотрудников из академической среды. Они помогают постоянно привносить в фонд свежий взгляд извне, улучшая способность видеть оригинальные идеи и минимизируя риск группового мышления.

Групповое мышление — одно из главных препятствий на пути инноваций. Люди склонны соглашаться с большинством, подавляя альтернативные мнения. Пример того, как легко сломать групповое мышление, продемонстрировал предприниматель Дерек Сиверс в популярном видео в TED Talk. Один человек начал странный танец в одиночестве, и лишь когда к нему присоединился первый последователь, затем присоединились и другие. Эта история показывает важность первого союзника, который поддерживает идею аутсайдера и делает ее приемлемой для большинства.

Именно союзники часто становятся ключом к успеху инноваций. Стив Джобс, возможно, никогда бы не создал Apple, если бы не энтузиазм и финансовая поддержка Майка Марккулы, поверившего в Джобса, несмотря на все предыдущие отказы инноватору. Аналогичная история произошла с женским футбольным клубом Angel City. Основательницы Кара Нортман и Джули Урман столкнулись с постоянными отказами в мужском мире футбола, пока актриса и продюсер Ева Лонгория, сама бывшая аутсайдером в спорте, не поверила в их проект. Сегодня клуб оценивается в $250 млн.

Аутсайдеры, особенно те из них, кто приходит из других сфер, часто приносят с собой уникальный взгляд и новые инструменты, которые отличают аутсайдеров от других. Но у этого есть и обратная сторона — они являются чужаками, и чтобы убедить других взглянуть на вещи под их углом, им нужно овладеть языком инсайдеров. Это подтверждается экспериментами: идеи, изложенные на профессиональном жаргоне, воспринимаются намного лучше. Для того чтобы пробить брешь между двумя мирами, некоторым компаниям приходится использовать специальных «переводчиков» — специалистов, способных связать между собой разные языки и идеи, в частности, даже и внутри одной организации.

Однако самая важная задача — создать корпоративную культуру, которая будет открыта для идей извне. Bank of America после слияния с MBNA намеренно сохранил элементы корпоративной культуры последней, чтобы интегрировать уникальные идеи и опыт сотрудников бывшего конкурента. А венчурный фонд Sequoia Capital практикует метод независимой оценки, чтобы исключить давление группового мышления и дать возможность нестандартным идеям проявить себя.

Дизайн-мышление: цифра и офлайн

Дизайн-мышление сегодня — один из главных методов создания инноваций, ориентированных на пользователя. Этот подход эффективен в самых разных сферах: от потребительских товаров до бизнес-услуг. Его главный плюс — глубокое погружение в опыт и потребности людей, которые будут использовать продукт.

Согласно популярной модели Стэнфордского университета, в рамках дизайн-мышления процесс может быть разбит на пять этапов: эмпатия, формулировка задачи, генерация идей, прототипирование и тестирование. Эти этапы требуют разного типа мышления: дивергентного (творческого, открытого) на этапах эмпатии и генерации идей и конвергентного (аналитического, структурированного) — на всех остальных. Однако в последнее время все чаще эти процессы переходят в онлайн-формат.

Переход из офлайн-пространства в виртуальное — это не просто техническое изменение, он серьезно влияет на то, как дизайнеры воспринимают и понимают задачу. Например, на этапе эмпатии цифровой формат ограничивает глубину и полноту понимания проблемы. В онлайн-беседах с пользователями часто теряется важная невербальная информация: эмоции, жесты и позы. Это значит, что важные, но неочевидные проблемы остаются незамеченными.

Но и у цифровых инструментов здесь есть и преимущества. На этапе формулировки задачи виртуальные доски, такие как Miro, позволяют лучше структурировать данные, упрощают совместный анализ и помогают видеть общую картину. Это ускоряет работу команды и делает ее более системной.

Этап генерации идей больше других страдает от перехода в цифру. Физическая активность, тесное взаимодействие участников и спонтанные разговоры крайне важны для креативности. В виртуальной среде такие возможности сокращаются. Исследования показали, что на онлайн-сессиях генерируется меньше идей и они оказываются более абстрактными, а значит, менее практичными и детализированными.

Этап прототипирования в виртуальном формате тоже имеет плюсы и минусы. С одной стороны, физические прототипы позволяют «думать руками», изучая идею глубоко и качественно. Но в виртуальные прототипы легче вносить изменения, благодаря чему их особенно полезно использовать на ранних этапах создания прототипов. Поэтому важно найти баланс: начинать лучше с виртуальных прототипов, быстро проверяя идею, а затем переходить к физическим моделям для более детального анализа.

На этапе тестирования цифровые инструменты помогают получить объективную обратную связь, снижая влияние личных эмоций презентующих. Впрочем, цифровые тесты не дают полной картины взаимодействия пользователя с продуктом, особенно если речь идет о физических объектах. Поэтому, несмотря на удобство виртуальных тестов, окончательные решения требуют физического опыта и личного взаимодействия.

Таким образом, будущее дизайн-мышления за гибридным подходом. Этапы, требующие открытого мышления, такие как эмпатия и генерация идей, лучше проводить офлайн, в непосредственном взаимодействии. На этапах, требующих аналитики и структурирования (формулировка задачи, прототипирование и тестирование), преимущества проявляются у цифровых инструментов.

Охотники за идеями

Стратегические альянсы важны для инноваций — они дают компаниям доступ к знаниям, ресурсам и технологиям, которые самостоятельно получить практически невозможно. Однако такие партнерства часто скрывают за собой жестокую борьбу за интеллектуальную собственность (ИС). Согласно исследованиям, в 50% подобных альянсов происходят утечки ценной информации. Причем на поверхность всплывает лишь малая часть таких конфликтов, поскольку компании избегают публичности, боясь репутационных рисков.

Показательный пример — история American Superconductor и Sinovel. Американская компания предоставляла программное обеспечение китайскому производителю ветрогенераторов, который тайно скопировал технологию. В результате AMSC потеряла $1 млрд, а ее акции рухнули на 84%. Другой случай — компания Saleen Automotive потеряла контроль над технологиями на сумму $800 млн, когда партнер в альянсе зарегистрировал сотни патентов без указания авторства компании.

Такие инциденты — результат не только прямого воровства, но и тонких, «интрузивных» методов, которые сложно отследить и доказать в суде. Партнеры зачастую используют доверие и «серые зоны» контрактов, чтобы перенять знания без формальных нарушений соглашений.

Зачастую компании оказываются столь уязвимы из-за недооценки риска. Таким образом, в результате альянса компании не только теряют ИС, но и невольно помогают своим недобросовестным партнерам-хищникам защищать свои технологии лучше.

Стандартные меры вроде договоров и соглашений о неразглашении (NDA) давно перестали быть эффективными — успешные компании используют более сложные подходы.

Первая практика — назначение специальных «стражей» информации, людей с большим стажем и лояльностью к компании. Их задача — быть основным агентом общения с партнером и контролировать, какая информация и кому передается.

Второй подход — цифровые меры защиты. Шифрование, многофакторная аутентификация и системы на основе искусственного интеллекта, выявляющие нетипичную активность, помогают предотвратить утечки до того, как они произойдут.

Третья мера — физические барьеры: например, строгое разграничение зон доступа, какое, в частности, используют компании Tesla и Panasonic на совместном заводе Gigafactory Nevada. Здесь сотрудники не имеют доступа к зонам, не относящимся к их задачам, а заготовки перемещаются только роботами.

Четвертая практика — фрагментация процессов. Apple специально разделяет производство на этапы, выполняемые разными партнерами в разных странах, что предотвращает утечку полной информации о продукте.

Пятая стратегия — «затуманивание», то есть создание сложности для реверс-инжиниринга. Некоторые компании встраивают в продукты «ловушки» и элементы, которые затрудняют воспроизведение технологии конкурентами.

Шестой способ — строгий кадровый контроль. Например, TSMC проводит регулярные тренинги по кибербезопасности и жестко контролирует сотрудников, минимизируя риск переманивания их конкурентами и раскрытия информации.

Главное — не просто защищаться, а постоянно развивать защитные практики. Недобросовестные партнеры, успешно обходя защиту, одновременно учатся на ее слабостях и начинают применять полученные знания в будущем. Чтобы не стать жертвой этого, компании должны использовать многоуровневую защиту и периодически менять свои подходы к сохранению чувствительной информации.