renchen.ru
На пределе: как справиться с авралами и не потерять команду
Борис Гройсберг , Флавио Серапиао , Эндрю Хилл
От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.
В стремлении добиться успеха и не упустить его многие компании предъявляют чрезвычайно высокие требования к своим командам. Инвестбанки, юридические и консалтинговые компании с мировым именем печально известны своими бесконечными изматывающими рабочими сменами. У разработчиков программного обеспечения есть такое понятие «кранч» — оно означает долгие и напряженные авралы в последние недели перед запуском нового продукта.
Эффективные лидеры понимают, что в периоды критических нагрузок трудно добиться высокого результата без жестких требований к персоналу. И все же любой успех, который достается ценой психологического или физического самочувствия сотрудников, — это пиррова победа.
Как руководителям эффективно управлять командой в периоды критических нагрузок, не допуская выгорания?
Чтобы разобраться в этом, мы проанализировали опыт старших офицеров армии США, служивших в крайне сложных и напряженных условиях. Как показало наше исследование, умение находить взвешенные решения, помогающие выполнять задачу и при этом учитывать нагрузку и последствия для людей, представляет собой отдельную лидерскую компетенцию, которая особенно важна в высокоэффективных организациях.
Взвешенно подходить к рискам для команды и поставленных задач
Этот сложный выбор нигде не стоит так остро, как в вооруженных силах, где самые сложные операции — это часто вопрос жизни и смерти. При решении боевой задачи командование часто должно рисковать жизнями тех, кто находится у них в подчинении. С одной стороны, командир, который никогда не рискует, не добьется победы. С другой — если он будет распоряжаться жизнями своих подчиненных безрассудно, он будет подрывать боеспособность, дисциплину и моральный дух своего подразделения, а то и создавать дополнительные риски прямого неподчинения.
В рамках нашего исследования мы провели интервью с представителями высшего офицерского состава американской армии и задали вопросы об эффективном лидерстве. Мы говорили с полковниками и подполковниками армии США, имеющими в среднем более 20 лет опыта командования. Большинство участников служили командирами батальонов в боевых или зарубежных соединениях при ведении военных операций.
По результатам исследования мы определили три взаимосвязанных модели поведения, которые отличают эффективных лидеров в армии. Первая, как мы обозначили ее, открытость и расположение, составляет «человеческую» сторону лидерства. Вторая, понимание процесса и сути работы, относится к миссии и управлению ее выполнением. Наконец, третья, умение взвешенно подходить к рискам для выполнения задачи и людей, объединяет первую и вторую модели поведения.
По данным участников нашего исследования, руководители, которые демонстрируют открытость и расположение:
Не отстраняются от людей, убирают барьеры между руководителем и командой — к ним всегда можно обратиться.
Показывают команде (на словах и на деле), что ее мнение важно.
Практикуют эффективное слушание.
Поощряют и вознаграждают прямоту, «не убивают гонца, принесшего плохую весть».
Демонстрируют открытость мышления и готовность обсуждать разные точки зрения.
Показывают, что им важна не только работа, но и здоровье и благополучие членов их команды.
Офицеры из нашего исследования, которые понимают процесс и суть работы:
Понимают, какие операции имеют принципиальное значение для успеха миссии.
Отличаются высоким уровнем технической подготовки (Никто не может знать всего, но они знают то, что должны знать.)
Понимают, чего они не знают, и активно ищут информацию, чтобы восполнить пробелы.
В курсе того, что происходит в поле, как выполняются задачи и что на них влияет.
Понимают издержки и последствия тактических решений.
Разбираются не только в собственных задачах, но также видят взаимосвязи между собственной сферой компетенции и другими направлениями деятельности организации.
Лидеры, которые в нашем исследовании получили самые высокие оценки, демонстрировали на собственном примере третий тип поведения. Они взвешенно подходили к рискам для выполнения задачи и людей. Достигается это двумя способами.
