renchen.ru
Срочная замена: что делать, если руководитель вашей компании в зоне риска
Маргарита Кошман , Ярослав Глазунов
От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать renchen.ru — оформить подписку.
По данным Всемирной организации здравоохранения, к началу июня от COVID-19 в мире умерло почти 400 тыс. человек, а сотни тысяч тяжело им переболели. Возраст многих CEO около 60 лет, и как мы хорошо выучили за последние месяцы, в этой возрастной группе существует повышенный риск заболеть коронавирусом с непредсказуемыми последствиями. Между тем, СЕО и топ-менеджеры компаний принимают десятки срочных и важных решений, которые зачастую невозможно делегировать, и сейчас опасно оставлять бизнес без четкого руководства даже на день.
Звучит мрачновато, к тому же в нашей культуре привыкли надеяться на «авось», но в интересах организаций всегда, и особенно сейчас, стоит иметь «имя в конверте», то есть знать, кто сможет возглавить компанию в случае необходимости. В спорте активная замена всегда наготове, и в бизнесе тоже должен быть план преемственности. Сейчас компаниям нужен срочный план с именами тех, кто может встать у руля компании уже сегодня, четкий порядок действий на случай замены, а также активности на период повышенного риска для «страхового случая».
Главные ответственные за план преемственности — советы директоров, действующие СЕО, а также руководитель службы персонала (CHRO).
В этой статье мы поделимся лучшими практиками в построении срочных планов преемственности, включая:
планирование нескольких запасных преемников;
обеспечение прозрачности планов преемственности;
применение командного подхода к изучению информации, принятию решений и поддержке друг друга — на уровне команды топ-менеджеров.
Определите критерии для временного преемника
Выбирая временного преемника для СЕО, советы директоров исторически ставили во главу угла непрерывность бизнеса и реакцию инвесторов. Новый руководитель должен поддержать в инвесторах уверенность, что компания находится в хороших руках до выбора постоянного СЕО. Не удивительно, что в чрезвычайных ситуациях временным лидером обычно назначают председателя совета директоров, члена совета директоров, финансового или операционного директора.
В кризис у советов директоров появляются новые приоритеты: они чаще выбирают временным лидером того, за кем пойдут люди, кто сможет успокоить организацию, самого сильного коммуникатора или того, кто лучше других сможет управлять в условиях дефицита наличности (то есть финансового директора).
Временный СЕО должен иметь серьезный запас личной энергии и устойчивости, чтобы руководить под давлением обстоятельств. Это его опора для принятия сложных и часто непопулярных решений. Особенно ценны в кризис коммуникационные навыки — ясность, эмпатия и аутентичность.
Советы директоров также должны учитывать, какие кандидаты на пост CEO в данный момент замотивированы и морально готовы. Например, в обычных обстоятельствах некоторые потенциальные преемники могут отказаться от этой позиции, но согласятся ее занять в кризисной ситуации. У советов директоров, которые недавно закончили подбирать преемников на внешнем рынке, более широкий выбор в случае срочной замены.
Временный преемник обычно не становится постоянным лидером бизнеса, если, конечно, компания еще не дошла до поздней стадии долгосрочного планирования преемственности.
Подумайте об эффекте домино
Срочный план передачи управления обычно предполагает временного преемника (или нескольких) с расчетом, что лидер вернется или будет назначен постоянный CEO. Самые эффективные планы преемственности не только обозначают, кто займет высокий пост, но и перераспределяют временные обязанности. Например, будет ли кто-то выполнять всю или часть работы вместо менеджера, ставшего преемником (скажем, управление финансами, если речь идет о CFO), или же руководителю придется нести двойную нагрузку.
В нынешних условиях стоит глубже проработать план действий — это позволит избежать возможного эффекта домино, если из процесса выпадут сразу несколько топ-менеджеров. В крупных компаниях имеет смысл определить несколько временных преемников на критические для бизнеса позиции и продумать, как перераспределить ресурсы, чтобы временные преемники смогли работать эффективно.
Разберитесь во внешнем пуле талантов
Чаще всего временного преемника выбирают внутри компании или из совета директоров. Но если готового человека нет, совету директоров придется искать его вовне. Важно иметь под рукой сильный список потенциальных внешних преемников и поддерживать его актуальность: в чрезвычайных ситуациях это поможет сэкономить месяцы, которые требуются на результативный поиск.
Больше прозрачности
Мы обычно рекомендуем советам директоров не обсуждать срочные планы преемственности вне переговорной комнаты. Сообщив кандидату, что его рассматривают на пост временного преемника СЕО, компания создает ненужный прессинг как для самого менеджера, так и для всей команды.
Однако в нынешней ситуации уведомление потенциальных кандидатов даст им ценный запас времени, чтобы подготовиться и подобрать собственных преемников. Компания может, например, ввести преемника в совет директоров в релевантном формате или организовать для него коучинг по таким критическим навыкам, как отношения с инвесторами.
Команды топ-менеджеров должны обеспечить активный обмен знаниями, позаботиться о том, чтобы кандидат получил доступ к нужной информации. Например, выбранные преемники могут дублировать друг друга на важных встречах.
Очертите ответственность каждой критической роли
Срочно назначенный временный преемник часто выполняет не весь объем обязанностей CEO, а фокусируется на коммуникациях, управлении командой и операционной устойчивости компании. Обязанности членов команды топ-менеджеров тоже меняются — они нередко расширяются. Если договориться заблаговременно и разработать план действий, это поможет команде быстрее мобилизоваться.
Во время пандемии из деловой активности могут выпасть сразу несколько топ-менеджеров, поэтому каждый член команды топ-менеджеров должен четко понимать, кто и за что отвечает в таких случаях. Важно слаженно работать вместе, постоянно делиться информацией и подменять друг друга. Кризис не время для проявления личных амбиций и не лучший момент для внутренних политических маневров.
Создайте формальный план: проголосуйте за него и переведите в активный статус
Часто бывает так, что совет директоров знает, кто станет временным преемником СЕО, но не имеет формального плана действий. Это может вызвать рассогласованность среди членов совета, и компания запоздает с реакцией на непредвиденную ситуацию.
Скорость действий чрезвычайно важна, и количество проблем, которые надо будет решить, очень велико. Поэтому быстрое назначение преемника на пост СЕО и возможность начать действовать «по схеме» — это огромное преимущество, оно смягчает стрессовые моменты. Советы директоров вряд ли захотят спорить из-за преемника, когда бизнес очень уязвим.
