Я милый, но
не глупый

Впервые встречаясь с незнакомцем, каждый пытается быстро понять две вещи: «каковы его намерения относительно меня?» и «может ли он их осуществить?». Эти же вопросы веками задавали себе наши предки — от ответа на них часто зависела жизнь. Наш мозг не всемогущ: например, нам не дано мгновенно «раскусить» человека, и поэтому, оценивая его намерения и возможности, или, иначе говоря, душевность и компетентность, мы часто исходим из ошибочных предположений и неверных ответов на сформулированные выше вопросы. Последние исследования психологов, наблюдавших за несколькими тысячами людей из более чем двух десятков стран, показали, что чаще всего так и происходит. Кроме того, ученые считают, что от нашей оценки зависит, будем ли мы общаться с человеком, и если да, то как. Мы помогаем симпатичным нам людям и избегаем черствых; сотрудничаем с компетентными и сторонимся неумех. В своих суждениях о людях мы опираемся на стереотипы восприятия их расовой, половой и национальной принадлежности — за нашими решениями о том, кому верить, а кому нет, кого защищать, а на кого нападать, кого принимать на работу, а кого увольнять, часто стоят ложные предпосылки. Исследования восприятия душевных и профессиональных качеств, о которых мы со Сьюзан Фиске и Питером Гликом рассказывали в своих статьях, отчасти проливают свет на природу поведения людей. Скажем, почему к пожилым мы ­относимся без должного уважения, хотя и по-доброму (старики кажутся нам некомпетентными, но душевными). Господствующая теория предубеждения, которая утвер­ждает, что мы делим окружающих на две группы — «мы» и «они», предпочитая первых и недолюбливая вторых, не объясняет этого. Неправильно оценивая людей по шкале душевность — компетентность, руководители допускают серьезные ошибки: например, доверяют слабым сотрудникам и недооценивают лучших. Неверные суждения мешают компаниям формировать сильные, с профессиональной точки зрения, коллективы, создавать благоприятные условия для ценных специалистов и выявлять выгодные возможности для бизнеса. Вот еще один живучий стереотип: сотрудницы, у которых есть дети, считаются, как и пожилые люди, менее компетентными (и более душевными), чем остальные. Поэтому их реже продвигают по службе и меньше им платят. Мы пришли еще к одному важному выводу — его подтверждают и другие ученые: люди воспринимают душевную ­теплоту и компетентность «в паре». Избыток одного предполагает дефицит другого. «Она такая милая, — думаем мы. — Вряд ли потянет работу в совете директоров». Наше исследование поможет руководителям принимать более взвешенные решения. Главное — не забывать о двух правилах.

Не торопитесь с выводами. Принимая скоропалительные решения, мы опираемся на стереотипы. Но если вопрос касается кадров, руководитель должен понимать, почему у него сложилось то или иное мнение о человеке. Оценивая сотрудников по шкале душевность — компетентность, важно смотреть на них как можно более объективно.

Не связывайте эти два понятия. Душевная теплота и компетентность — не взаимоисключающие качества. Начальнику следует задуматься: вероятно, этот инженер отлично умеет общаться, а значит, сможет работать с клиентами. Такая проверка «на здравый смысл» поможет руководителям вырваться из плена стереотипов и разглядеть истинные способности человека. И тогда им не придется расплачиваться за ошибки.