Компании
просят прощения

Газета Washington Post назвала это отвратительным. Журнал Atlantic — «незаконным по сути». Один защитник неприкосновенности личных данных предположил, что новость могла спровоцировать волну самоубийств.

Вот лишь несколько откликов на появившееся в июне 2014 года сообщение о том, что компания Facebook* позволила ученым провести социальный эксперимент. На протяжении недели они без ведома пользователей редактировали новостную ленту 689 тысяч человек: половина из них получала меньше, чем обычно, положительных сообщений, вторая — отрицательных. Исследователи хотели проследить, как настроения распространяются через социальные сети и сказываются на постах самих пользователей. Ученые обнаружили, что общение в сети вызывает «эмоциональное заражение», и опубликовали результаты своей работы в престижном научном журнале. Но их выводы из-за общественного протеста мало кого заинтересовали.

Почти сразу после разразившегося скандала руководитель исследовательской группы сделал заявление, в котором от лица всех проводивших эксперимент выразил сожаление за невольно причиненные волнения. Facebook*, со своей стороны, несколько дней защищалась от нападок и утверждала, что подобные эксперименты предусмотрены 40-страничным пользовательским соглашением компании. Лишь через неделю директор по производству скрепя сердце извинился за то, что Facebook* предоставила «недостаточно информации» о проводимом исследовании. Три месяца спустя директор по технологиям признал, что компания «не ожидала такой реакции» и теперь понимает, что «кое-что надо было делать иначе». В своем заявлении он изложил новые принципы проведения экспериментов. Тем не менее об «извинении» и «сожалении» он так ни разу и не сказал.

Facebook* совершила сразу две ошибки. Во-первых, она не оправдала доверия пользователей. Во-вторых, усугубила свое положение неуклюжим, трехходовым, не слишком убедительным извинением.

Такое бывает нередко. Каждая компания когда-нибудь совершает ошибку, за которую надо извиниться — перед конкретным человеком, клиентами, сотрудниками, партнерами по бизнесу или обществом в целом. И часто организации и их руководители делают это весьма неловко (если вообще делают), что подрывает их репутацию и отношения с парт­нерами, особенно если случившееся вызывает большой резонанс.

Но как понять, нужно ли извиняться в каж­дом конкретном случае, и если нужно, то как это сделать? В статье мы предложим свою формулу, которую разработали в ходе управленческих и психологических исследований. У нас получилась своего рода подробная практическая инструкция по извинениям: кто, что, где, когда и как должен делать. Главный вывод гласит: высшее руководство компании обязано по горячим следам выразить искреннее сожаление о случившемся и уверенность в том, что подобное впредь не повторится, — и конечно, воплотить свои слова в жизнь.

Почему трудно просить прощения

Во-первых, люди всегда найдут причины (или отговорки), лишь бы не просить прощения вообще или сделать это как можно позже, — так мы устроены психологически. Извиняться неприятно. Люди боятся уронить себя в глазах того, перед кем они провинились, или проявить слабость: прося прощения, мы словно признаем себя ниже по статусу, чем тот, перед кем провинились, хотя бы на время. Неудивительно, что люди стараются не привлекать внимания к своим ошибкам и не допускать их обсуждения. Если нам указывают на ошибку, мы защищаемся, отстаиваем свою правоту и пытаемся переложить вину на других.

Организациям просить прощения еще труднее. Надо ли извиняться, и если да, то как, не всегда знают даже опытные руководители. Это понятно. Ошибки компании часто происходят по вине конкретных отделов или сотрудников и усугубляются неподвластным ей ходом событий. Когда организации приходится отвечать за них, это кажется несправедливым.

Во-вторых, компании обычно оценивают ситуацию с точки зрения права. Юристы выясняют, нарушен ли закон, и предупреждают руководство, что пострадавшая сторона может увидеть в извинении не попытку наладить отношения, а готовность компании взять на себя ответственность за случившееся (и даже участвовать в судебном разбирательстве). Это важно, потому что когда действительно извиняются, то взывают к чувствам потерпевших, а не доказывают правоту компании. К сожалению, для большинства организаций главное — не пойти под суд. Даже не обращавшийся к юристам руководитель может опасаться, что извинения повлекут за собой проблемы с законом.

Так думать неверно. Извиниться ничего не стоит, а пользы будет много. Можно разрядить напряженную ситуацию, да и опасения судебных исков чаще всего необоснованны. Взять, например, здравоохранение. Многие годы медикам советовали не извиняться, если из-за врачебной ошибки здоровью пациента причинялся вред или он даже умирал, чтобы их не могли привлечь к суду. Но, когда в нескольких больницах врачам разрешили (или даже порекомендовали) извиняться перед пациентами и их родными, угроз судебных исков стало меньше!

Нужно ли извиняться?

Если в компании не знают, надо ли просить прощения, руководителям следует обсудить суть и серьезность проступка, а также плюсы и минусы извинения. Чтобы облегчить себе эту задачу, им нужно ответить на четыре вопроса.

1. Виновата ли компания — на самом деле или по мнению других — в случившемся? Если компания извиняется, она полностью или отчасти берет вину на себя. Поэтому сначала нужно понять, правда ли был нанесен вред, и если да, какова в том вина компании, причем сделать это быстро. Кроме того, надо проанализировать, как ее роль в случившемся воспринимается со стороны.

ВЫРАЗИТЕ СОЧУВСТВИЕ

«Сегодня компания GM выполнит свой долг. Прежде всего, позвольте мне лично принести искренние извинения… семьям и близким людей, потерявших жизнь и здоровье. Я глубоко сожалею о случившемся».

МЭРИ БАРРА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР GM,

выступление перед Конгрессом в 2014 году в связи с неполадками в системе зажигания автомобилей GM

Вспомним о кризисе, который пришлось пережить компании Coca-Cola в 1999 году. Все началось 8 июня, когда бельгийский школьник отравился кока-колой. За несколько дней после этого сотни людей обратились в больницы, объясняя свою повышенную температуру, головокружение и тошноту тем, что они пили напитки компании. Сначала Coca-Cola утверж­дала, что ее продукты не могут повредить здоровью и что, хотя завод в Антверпене выпустил недоброкачественную партию, ­опасности для потребителей никакой нет. Глава компании Дуглас Ивестер, надеясь, что скандал потихоньку заглохнет, сказал, что не намерен придавать ему большого значения. Но к концу недели компания изъяла более 50 млн бутылок и банок с полок магазинов во Франции, в Германии и Бельгии. А спустя еще неделю после первого отравления Ивестер публично заявил, что он и его коллеги «глубоко сожалеют о проблемах, с которыми столкнулись европейские ­потребители».

Поставив себя на место Ивестера, мы легко поймем, почему Coca-Cola не решилась извиниться по горячим следам. Во-первых, в таких случаях всегда хочется сначала получить результаты собственного расследования и понять, что именно вызвало недомогание людей и как предотвратить подобное, а уж потом делать какие бы то ни было заявления. Во-вторых, всегда хочется верить, что случившееся скоро забудется. И в-третьих, мы на месте Ивестера тоже защищались бы, считая, что нас обвиняют несправедливо. Топ-менеджеры компании искренне думали, что многие жалобы на здоровье были преувеличены и часто вообще не были связаны с продукцией Coca-Cola. Но даже если очень хочется переждать, затаиться или опровергнуть факты, поддаваться этому соблазну нельзя. Руководители должны учесть реакцию общества и быстро принять меры. Принося извинения, они могут выразить озабоченность случившимся и лишний раз подтвердить ценности своей ­организации, ­причем еще проводя расследование ­конкретных событий и их причин. Принося извинения, нужно помнить о «психологическом договоре» — представлениях потребителей, сотрудников, партнеров и всех, кого затрагивает случившееся, о добре, справедливости и ответственности бизнеса. Часто эти представления намного шире формальных договоров. Чтобы понять их, надо рассмотреть ситуацию с разных точек зрения. Вспомним историю с интерактивной кук­лой Hello Barbie компании Mattel. Она умеет задавать вопросы и вести более или менее полноценный разговор; их записи передаются в Mattel по wi-fi на облачные серверы для распознавания речи и подбора уместного ответа.

В компании полагали, что кукла, способная запомнить имя и интересы ребенка, произведет фурор, но противники идеи быстро заговорили о нарушении конфиденциальности. Mattel и не думала посягать на права граждан, но общество восприняло в штыки «Подслушивающую Барби», и компании пришлось публично заверять потребителей в своей приверженности идее безопасности данных. Теоретически руководители Mattel могли предвидеть, что игрушка, записывающая речь ребенка и передающая ее производителю, вряд ли обрадует родителей. В ситуации с Facebook* компания избежала бы скандала, если бы, прежде чем дать разрешение на исследование, оценила его вероятные последствия. А Coca-Cola наверняка понимала, что на отравление людей надо реагировать моментально, даже если оно и не связано с ее напитками.

ГОВОРИТЕ О ЛЮДЯХ, НЕ О СЕБЕ

«Мы сожалеем о катастрофе, затронувшей множество людей. Никто не мечтает о скорейшем решении проблемы так, как я! Я двадцать четыре часа в сутки занимаюсь только этим!»

ТОНИ ХЕЙВОРД, В ТО ВРЕМЯ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ВР,

выступление 2010 года по поводу взрыва на нефтяной платформе, вызвавшего крупнейшую в истории США утечку нефти

2. Было ли случившееся закономерно? Некоторые методы и обязательства компании напрямую связаны с ее продукцией, услугами и миссией, их мы называем базовыми, менее важные — периферийными. Скажем, речь идет о базовых ошибках, если из-за дефекта в автомобилях жизнь водителя подвергается опасности, а в ресторане посетители, отведав еды, рискуют отравиться. Когда аудиторская фирма Arthur Andersen проверяла финансовую отчетность компании Enron и не выявила массовых подтасовок, это было базовое неисполнение ее профессиональных функций. Но бывают прегрешения, не задевающие основной деятельности предприятия.

Скажем, Apple и другие компании часто критикуют за их трансфертное ценообразование и другие финансовые методы снижения налогов. Тех, кто честно платит их, видя в этом свой гражданский долг, подобные уловки возмущают. Тем не менее такие методы ведения бизнеса не из категории базовых, ведь налоговый учет не относится к их основной деятельности. Базовые ошибки прямо противоречат заявленной миссии компании. В этих случаях рассыпаться в извинениях совершенно необходимо — иначе возможны неприятные последствия. У компании, допустившей «периферийную» ошибку, больше вариантов действий, хотя ­извиниться лишний раз никому не мешает.

3. Как отреагирует общественность? Если из-за вольных или невольных ошибок компании пострадал только один человек или небольшая группа людей, то инцидент может остаться между ними и компанией. Но благодаря Twitter, Instagram*, Yelp, Facebook* и другим социальным сетям всего одна жалоба клиента может «уйти в народ» — и компания предстанет в сомнительном свете перед миллионами потенциальных потребителей. Даже мелкое недоразумение может перерасти в скандал, расхлебывать который придется вашим пиарщикам и который обойдется компании в немалые деньги. В 2008 году в компании United Airlines произошел неприятный случай. Грузчики, загружая багаж в самолет, летевший рейсом Галифакс — Небраска, неосмотрительно швырнули футляр с гитарой канадского певца. Дорогая гитара была сломана, но музыканту пришлось несколько месяцев ходить по инстанциям и переписываться с United Airlines, не желавшей компенсировать ему материальный ущерб. Так ничего и не добившись, певец написал песню «United Breaks Guitars» («United ломает гитары»), в которой рассказал о своих мытарствах, и разместил клип на YouTube. До появления интернета никто бы и не узнал о случившемся.

Но социальные сети изменили мир. Песня произвела фурор, набрав за первый день почти 15 тысяч, а всего более 14 млн просмотров. В конце концов Роб Брэдфорд, управляющий директор United Airlines по работе с клиентами, позвонил певцу и извинился перед ним, попросив разрешения использовать видео для повышения качества обслуживания ­пассажиров.

Не стоит извиняться

Иногда имеет смысл стоять на своем и не просить прощения. Ниже несколько примеров.

• Джона Чемберса, бывшего главу Cisco, часто критиковали за то, как он организовал разработку инноваций в своей компании: Чемберс формировал команды, они открывали стартапы, а Cisco потом выкупала их по заранее известной цене. В результате одни сотрудники богатели, а другим оставалось лишь возмущаться такой несправедливостью. Но Чемберс ни у кого не просил прощения, потому что считал, что для Cisco инновации важнее равенства в оплате труда.
• Империя фастфуда McDonald’s в ответ на критику своего меню разнообразила его ­полезными блюдами и сократила порции, но для недавней маркетинговой кампании предпочла не извинительный, а наступательный тон. Реклама McDonald’s открыто заявляет: «Биг Мак — не йогурт и никогда не будет овощем».

Если корпорация и ее руководство отстаивают свои ценности и не стесняются сказать, что верят в них, их больше уважают.

Оценивая вероятную реакцию на инцидент, нужно учитывать масштаб и статус сторон. Если большая, влиятельная организация вроде United Airlines, Google или Walmart поведет себя сомнительно в отношении человека или группы, стоящих ниже в социальной иерархии и не обладающих сравнимым влиянием, то это, скорее всего, вызовет более сильную реакцию общества, чем если виновником инцидента окажется небольшой семейный бизнес либо потерпевшими будут только богатые люди или крупные корпорации.

4. Готова ли компания изменяться? Решая, нужно извиняться или нет, руководители организаций должны, помимо прочего, понять, насколько они готовы изменить стиль работы компании и получится ли у них это. Если ­организации не могут или не хотят в будущем работать иначе, то извинения прозвучат ­неубедительно. Когда хакеры украли данные банковских карт клиентов розничных сетей Target и Home Depot, извинениям компаний никто всерьез бы не поверил, если бы они не обещали принять меры, исключающие повторение происшедшего (о том, когда не надо извиняться, см. врезку «Жаль, но мне не жаль»). Иногда менеджеры так сосредоточены на новом курсе компании, что просто забывают извиниться. Это ошибка: если вы не выскажете сожаление о случившемся, люди решат, что организация замалчивает свой проступок.

Формула извинений: как просить прощения

Если компания решила извиниться, надо выполнить это правильно. Удивительно, как часто добросовестные и весьма искушенные организации не понимают, как это делается. Если тактичное и своевременное извинение помогает сохранить и даже улучшить отношения с потерпевшими, то непродуманное — серь­езно усугубить ситуацию. Чтобы не ударить в грязь лицом, компании надо тщательно взвесить кто, что, где, когда и как должен сказать от ее имени.

ГОВОРИТЕ ИСКРЕННЕ

«Мы полные идиоты! Не смогли предсказать спрос на продукт! Мы провалились! Я провалился! Я прошу вас всех меня простить…»

Минь Лян-Тань, гендиректор компании Razer, после того как в апреле 2014 года покупателям не были высланы заказанные ими и оплаченные ноутбуки

Кто. Чем серьезнее для основного бизнеса компании нарушение, тем важнее, чтобы извинения принес представитель высшего руководства — вплоть до гендиректора. Если выявлен конкретный виновник, иногда стоит заставить извиниться его самого. Но если это всего лишь стрелочник, то, выставляя его перед публикой, вы рискуете оскорбить пострадавших или общественность: люди решат, что происшедшее ничему вас не научило. Всегда лучше сделать больше, чем меньше, поэтому, если вы знаете, кого назначить на роль виновника, выбирайте сотрудника повыше рангом. Возьмем компанию Target: на следующий же день после хакерской атаки она выпустила личное обращение Грегга Стейнхафеля, тогдашнего главы компании, к потребителям. Когда заполненный пассажирами самолет авиалинии JetBlue простоял на взлетной полосе восемь часов, операционный директор компании Роб Марустер извинился перед пассажирами через YouTube.

Понять, перед кем извиняется компания, обычно нетрудно, но ошибки бывают и здесь. Вспомним, как развивались события, когда людей возмутило интервью Чипа Уилсона, основателя компании Lululemon, объявившего, что спортивные брюки его бренда для занятий йогой «подойдут не каждой фигуре». Тогда, отвечая на критику, совершенно справедливую, компания выпустила видео, в котором Уилсон сказал: «Простите, что заставил вас пройти через все это». Фраза, обращенная не к потребителям, а к сотрудникам, сразу вызвала новый шквал возмущения. Поэтому, чтобы ваши извинения приняли, обращаться надо именно к пострадавшим. Если это большая и разрозненная группа, организация может принести общее извинение в прессе или ­социальных сетях.

Что. Главное — что вы говорите и что делаете. Важно держать в голове три момента: искренность, сожаление и готовность измениться. Извинение всегда должно звучать искренне. Надо признать, без самооправданий и уклончивости, что из-за действий организации пострадали люди. Примером честности может служить обращение главы компании Razer, не выполнившей свои обязательства перед клиентами, которые в 2014 году сделали предзаказ на новый ноутбук Blade: «Мы полные идиоты! Не смогли предсказать спрос на продукт! Мы провалились! Я провалился! Я прошу вас всех меня простить — всех, кому пришлось слишком долго ждать новинку». Организациям нельзя уходить в глухую защиту или вести себя так, словно они оправдываются. Но кое-какие разъяснения дать стоит — и многое выиграть. В частности, извинения авиакомпании за задержку рейса из-за неисправности самолета пассажиры примут более благосклонно, если им расскажут, какие работы надо выполнить, чтобы обеспечить безопасность рейса и сколько времени они займут. В письмах командиров — это еще одна форма «корпоративных» извинений — обычно описываются подробности военной операции, в которой погиб солдат.

Получив подобную информацию, пострадавшие начинают понимать общую картину и отчасти смотреть на ситуацию с точки зрения компании. Извинение немыслимо без раскаяния. В начале статьи мы раскритиковали Facebook* за ее неуклюжесть в истории с исследованием эмоций пользователей, но в 2006 году, когда все ругали только что появившуюся на Facebook* функцию News Feed, глава компании Марк Цукерберг нашел верный тон для извинений. «Мы тут облажались» — так начиналось его письменное обращение. Далее шли обороты вроде «плохая работа», «ошибки», «у нас не получилось», «большой промах» и «мне жаль». Он даже поблагодарил критиков: «И хотя мне жаль, что мы так разозлили вас, я все же рад, что мы вас услышали». Он подобрал слова, выражавшие раскаяние и сочувствие, и они возымели действие.

ГОВОРИТЕ С ПОСТРАДАВШИМИ

«Я сочувствую сотрудникам LuluLemon, которым... пришлось расхлебывать кашу, которую я заварил. Простите, что заставил вас пройти через все это».

ЧИП УИЛСОН, ОСНОВАТЕЛЬ КОМПАНИИ LULULEMON, в 2013 году, после того как женщины отказались покупать слишком прозрачные брюки для занятий йогой

Третье важное условие — показать готовность меняться. В извинении нужно отречься от «прежнего я», мало заботящегося о последствиях, в пользу «нового», ответственного. Иногда компания увольняет виновного в ошибке сотрудника. Иногда, как в случае с хакерскими атаками на Target и Home Depot, совершенствует процедуры. А если компания проводит независимое расследование инцидента и обязуется учесть все его выводы, мало кто усомнится в серьезности ее намерений. Хороший пример — реакция Ассоциации такси Ванкувера на инцидент 2014 года. Тогда водитель такси высадил из машины мать с больным ребенком и оставил их на обочине дороги, узнав, что ему собираются заплатить выданным больницей ваучером на поездку из больницы в аэропорт. Водитель полагал, что его таксопарк не примет ваучер (как выяснилось, он ошибался). Ассоциация не только извинилась за таксиста, но и доказала готовность меняться: водителя временно отстранили от работы, а по всем таксопаркам разослали четкие инструкции, предписывающие городским такси принимать талоны всех местных больниц в любое время.

А теперь поговорим об извинениях, в которых не было ни искренности, ни раскаяния, ни готовности меняться. В 2009 году глава банка Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн туманно извинился за некие действия (он не уточнил какие именно) финансовой отрасли, приведшие к экономическому кризису. Его манеру выражаться жестко раскритиковали. Газета The New York Times писала: «В его речи и не было и намека на извинения… ведь он так и не сказал, за что конкретно извиняется… и перед кем». Что изменится в работе банка, он тоже не пояснил. Впрочем, Бланкфейна этот случай кое-чему научил. После публичной порки он провел новую пресс-конференцию, на которой признал, что Goldman Sachs причастен «к тому, что было очевидно неправильно, о чем мы сожалеем и за что должны извиниться». Банк выделил $500 млн на помощь малому бизнесу по выходу из рецессии. Это извинение прозвучало гораздо более искренне, выражало раскаяние и готовность измениться.

ПРИЗНАЙТЕ СВОЮ ОШИБКУ

«Вы знаем, что вы рассчитывали на JetBlue… мы понимаем, что огорчили вас… и искренне ­сожалеем об этом».

РОБ МАРУСТЕР, В ТО ВРЕМЯ ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ JETBLUE, в размещенном в 2011 году на YouTube ролике с извинением перед пассажирами самолета, ­простоявшего на взлетной полосе почти восемь часов

Где. Если компания хочет сама решать, насколько широко оглашать свои извинения, ей нужно подумать, как правильно донести свои слова до пострадавших. Чаще всего организация ограничивается письменным заявлением: о нем становится известно широкой аудитории, особенно если опубликовано в СМИ. Так сделали Target после кибератак и издательство News International, когда выяснилось, что некоторые принадлежащие ему газеты незаконно прослушивали телефоны интересовавших их публичных персон. Чтобы придать извинениям более личную окраску, руководитель компании может по примеру Роба Марустера из JetBlue записать обращение на видео. Живое обращение на публике или на видео показывает, что руководство компании действительно озабочено случившимся.

Иногда руководителю нужно отправиться на место происшествия — транспортной аварии, техногенной катастрофы и т. д. Так вы не только попадете в объективы камер, но и покажете, что придаете ситуации огромное значение, готовы лично выяснить причины инцидента и извиниться перед пострадавшими. Когда самолет авиакомпании Southwest Airlines при приземлении в чикагском аэропорту Midway выехал на шоссе, из-за чего погиб шестилетний мальчик и травмы получили восемь человек, гендиректор компании Гэри Келли немедленно вылетел в Чикаго, посетил больницу, провел пресс-конференцию и принес извинения. Руководители должны понимать, однако, что, действуя таким образом, они рискуют. Желая извиниться «вживую», прямо на месте происшествия, они попадают в незнакомую среду и не могут контролировать ситуацию. Если пострадавшие готовы принять их извинения, личное общение — наилучший выход, но если нет, эта инициатива может привести к скандалу. Бывает, что публичное извинение оказывается поводом для самопиара. С появлением социальных сетей компании уже не могут сами выбирать «где»: сегодня заявление компании наверняка будет распространено самой аудиторией, многие захотят поделиться новостью на своих страничках или сделают ретвит, и в результате о письменном извинении узнает даже больше людей, чем если бы о нем сообщили в вечерних новостях.

Когда. С извинениями нельзя опаздывать. Быстрота говорит об искренности раскаяния и готовности организации отвечать за свою провинность. Конечно, для промедления всегда найдутся веские причины: например, в 1999 году было вполне понятно желание Coca-Cola дождаться результатов расследования причины отравления людей. Facebook* долго не отвечала пользователям, возмущенным манипуляциями с их новостной лентой, отчасти потому, что компания хотела сначала подготовиться к извинениям и продемонстрировать готовность к изменениям. Осторожность не помешает, но мы уверены, что главное — не молчать. Лучше сразу хотя бы «предварительно» извиниться: «Мы тщательно исследуем причины происшедшего и хотим, чтобы наши клиенты и сотрудники знали о том, как искренне мы сожалеем о причиненном им ущербе. Мы разрабатываем план действий для предотвращения подобного. До конца недели мы предоставим вам более подробную информацию». Хотя моментальная реакция всегда предпочтительна, попросить прощения никогда не поздно, и для большинства людей лучше получить запоздалое признание вины, чем не получить его вообще.

Глава компании General Motors Мэри Барра смогла убедить потребителей в своей искренности, когда просила извинения из-за массового отзыва автомобилей в 2014 году: «Сегодня GM выполнит свой долг… Я глубоко сожалею о случившемся». Причиной отзыва стали проблемы с замком зажигания, о которых компания знала уже десять лет — и ничего не предпринимала. В обращении к сотрудникам Барра назвала такое положение дел «недопустимым», и 15 виновных в сокрытии дефекта топ-менеджеров были уволены. Если предыдущий глава компании предпочитал не выносить сор из избы, а вновь вступивший в эту должность считает нужным извиняться, организация должна это сделать независимо от срока давности.

Как. То, как именно вы извиняетесь, значит не меньше, чем сам факт извинений. Простой разговорный язык и стиль обращения бывает весьма уместен. Например, широкую известность получили слова Марка Цукерберга «Мы тут облажались». Или вспомним, как компания DiGiomo построила рекламу своей пиццы на хэштеге #WhyIStayed, не зная, что им пользовались женщины — жертвы домашнего насилия. Компания не только удалила свой первый твит, но и добавила разъяснение: «Миллион извинений. Не прочли, о чем хэштег, прежде чем разместить его». Каждому, кого возмутила реклама, было отправлено личное сообщение: «@ejbrooks Вы правы. Не знаем, куда деваться от стыда, Эмма. Прошу вас принять наши самые искренние извинения». Письменные извинения распространяются быстро, в этом их плюс, но нужную интонацию зачастую проще передать в устном обращении. Именно так руководитель может невербально передать сочувствие, пристыженность и другие чувства. В частности, раскаяние видно по выражению лица, готовность ­меняться подтвердят энергичные жесты. С другой стороны, лично извиняться надо еще уметь. Руководителю, который привык демонстрировать окружающим власть и уверенность, может быть непросто найти верный тон.

А кому-то надо выстроить всю речь и отрепетировать ее. Тони Хейворд, бывший глава ВР, показал вопиющий пример того, как нельзя приносить извинения. После аварии на платформе Deep Horizon в Мексиканском заливе и катастрофического разлива нефти после он сказал: «Мы сожалеем о происшествии, затронувшем жизнь множества людей. Никто не мечтает о скорейшем решении проблемы так, как я. Моя жизнь последнее время превратилась в каторгу!». Это было заявление глухого к чужим страданиям человека, и оно как нельзя лучше иллюстрирует опасность импровизированных, неподготовленных извинений (спустя несколько недель Тони Хейворд оставил свой пост).

Подготовка к извинениям

Запомните главное: чем теснее инцидент связан с основной деятельностью компании и чем больше людей он затрагивает, тем тщательнее надо выстроить извинения. Если деяние очень значительно, то «что» в извинении должно свидетельствовать об абсолютной готовности компании меняться, «кто» — всегда должно быть высшее руководство, «когда» — максимально быстро, «где» — на широко освещаемом мероприятии, «как» — с глубокой искренностью и сочувствием. Некоторым отраслям приходится извиняться так часто, что схема отработана у них до мелочей. Рестораны неизбежно допускают ошибки — неточно записывают заказ, готовят не то блюдо, указывают в счете не ту сумму, — и посетители заведения уже знают, что в таких случаях к ним с извинениями сразу же выйдет менеджер и предложит в качестве компенсации небольшой подарок, чаще всего десерт. Когда в отеле Ritz-Carlton гостью забыли разбудить в нужное время и она могла опоздать на важную встречу, менеджер немедленно извинился и предложил прислать в номер бесплатный завтрак.

Когда в тот вечер гостья вернулась в­ отель, то обнаружила письмо гендиректора, написанное им самим от руки, в котором он извинялся за небрежность персонала, а также свежую клубнику, сухофрукты и конфеты. Вместо того чтобы предъявить отелю претензии, она рассказала друзьям о чудесном обслуживании. Обязательно надо предвидеть ситуации, в которых компании придется приносить извинения, и заранее подготовиться к этому. Мы советуем разыгрывать подобные ситуации по ролям, репетируя извинения. Не надо жалеть на это сил и средств: вы не только предотвратите вероятные инциденты — убедительное извинение поможет улучшить отношения с клиентами, сотрудниками и общественностью и укрепить репутацию компании. Именно к этому должен стремиться любой руково­дитель.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена